写在前面

　　这本书是我和我的兄弟姐妹伞积累多年报刊发行管理实战经验总结的成果。它填补了国内一项空白：这是第一本国内报刊自办发行管理的工具书。关于这本书，我有太多的话想说。

　　我的发行之路

　　先从“转行”说起。我信奉一句话：人挪活，树挪死。所以，我的职业角色不断的变换。17年前，我自中山大学毕业，进入南方日报社，先在报社政文部、佛山站当记者。1987年底调入《南方周末》编辑部当编辑，并采写过大量各种类型的文稿。1994年10月调入《南方都市报》，任副总编，1997年参与筹办《南方都市报》改日报的工作。当时我分管专刊部，即财经、文娱、专版、副刊等板块。然而，《南方都市报》开局不顺，主要是发行滞后，实销量只有几千份，维持了近半年。结果，报纸没影响，采访没人理，约稿没人写，广告拉不来(印象中《南方都市报》第一年广告收入只有300多万元)，报纸经营得一塌糊涂。我痛感发行对采编产生的严重负面影响。当时，不算年轻但依然气胜的我向主管社委李民英同志毛遂自荐抓发行，令领导喜出望外。因为，在编辑部老大的时代，没几个人愿意去发行部门工作的。其实，我的想法很简单：三下五除二把发行量弄上去后回采编部，毕竟耍笔杆子是我的本行，干发行不过是尝试一下我不熟悉的行当而已。没想到，上了“贼船”就再也没法下去了。报刊自办发行是方兴未艾的新生事物，大家都处于摸着石头过河的状态。在这个江湖里，高人太少，可驰骋纵横的空间很大，我感觉到“广阔天地，大有作为”。

　　幸运之神总是眷顾真诚善良、不屈不撕挠的进取者。虽然我们缺乏经验、人才、资本，但是我们有工作的激情、冲天的干劲、记我的投入和勇于创新、不怕失败的精神。我接手半年后，《南方都市报》的发行量增加了10倍，旧貌换新颜！1998年的《南方都市报》步入良性循环，平均每月有上万份的新增量，恰在此时似“芝麻开花节节高”。后来，南方都市报发行团队与南方日报社发行处合并，成立了广东省南方报刊发行总公司，集团总经理钟广明兼任发行公司“一把手”。我作为副总，亲历了全国发行量最大的省(市)委机关报《南方日报》自办发行的成功动作过程。《南方日报》自办发行旗开得胜，被业界雀为“石破天惊”之举。

　　一位名人说：不冒险就没有英雄，就没有历史。2001年3月，不甘寂寞的我辞去公职，带着老婆、孩子和20多位志同道合的兄弟进京筹办《京华时报》的发行。这是一场冒险的游戏。现在回想起来，的确有些后怕，当时对于能把《京华时报》做成什么样子，谁也没底。我知道自己在进行一场人生的赌博：赢了，兴高采烈，名声大噪；输了，落荒而逃，身败名裂。我还能经得起挫败吗？毕竟已年近40岁，可能已经不起折腾。但没办法，不喜欢安逸，不喜欢平静，只喜欢惊涛骇浪、风起云涌的人，永远会因为一种诱惑而流浪。

　　我时常想，比我有能耐有想法的人自然不少，但如我般敢于冒险者可能并不多见。一群“北漂族”骨干支撑起《京华时报》发行事业的一片天，不恋故家、一心一意奔事业的“北漂精神”成为我们高扬的旗帜。我们给自己的发行团队起了一个响亮的名字：小蓝帽。蓝色是我们的主色调，蓝色是山的颜色，坚忍不拨、脚踏实地是我们的工作作风；蓝色是海的色彩，海纳百川、兼容不得并蓄是我们的胸怀。小蓝帽水银泻地式的发行攻势赢得了“魔鬼发行”的赞誉。

　　小蓝帽无愧于“魔鬼发行”。我们采取“零售造势，征订收益”的战略，两千流动售报员的组织与达臻目的后的水解，地铁、机场、地面上近百个宣传点的立体促销攻势，首发30万份倾销一空，全社上下总动员的小区读者日活动的热门而富有实效，成本控制得恰在此时到好处，(如一年三提上摊价)，退报率的有效控制(创刊当月退报率16%，2002年日均退报率为1。6%)……一系列变幻莫测、敢为人先、丰富多彩的发行举措，使《京华时报》以讯雷不及掩耳之势闯开了市场，成为北京市场综合性早报发行量、零售量的领头羊。

　　《京华时报》在竞争激烈的北京报业市场杀出了一条血路，成为名副其实的黑马，创办不足两年就已钉入全国广告收入20强。其发展速度堪称业界奇迹，其运营模式成为业界追逐探究的对象。2003年初，九州传媒研究中心、传媒观察网站设立的“九州传媒奖”将2002年度传媒市场表现奖颁给《京华时报》，其理由为：《京华时报》2002年发展迅速，在都市报竞争激烈的北京市场上占据了很大的市场份额；年初广告额远排在全国报刊的20名之处，现移居前20名，发行、广告量超过《北京晨报》，正在赶超《北京晚报》和《北京青年报》。这个评语显然是中肯的，符合实际的。

　　无论读者、专家，还是报社高层领导，对小蓝帽都给予了高度评价。京华时报社一位主要领导在不同场合屡次说过：“《京华时报》的成功首先是经营的成功，经营的成功首先是发行的成功。”这句褒奖的赞语令我欣慰。我舍弃熟悉的采编工作转行，辞去公职，离开故土“北伐”，值了；我遭遇过的无数挫折和委屈，都可以释怀了：因为我得到了回报。

　　2003年，小蓝帽的触角伸进大上海，与2003年4月9日改刊的《新闻午报》进行技术输出的合作。《新闻午报》发行团队的组织建设、运营模式以及改刊时的促销方式主要克隆小蓝帽模式。我们派出发行骨干2月中旬进驻上海，与《新闻午报》的同行们并户战斗。《新闻午报》张福荣总经理说：有小蓝帽的技术支持，我们的发行工作少走了许多弯路。《新闻午报》被定位在以消费、文化娱乐为主打新闻，这一限制使其成为弱势媒体，影响了其在市场上的迅速扩张。但它在发行上做了许多有益的尝试：如《新闻午报》首次将大规模流动售报方式引进上海滩；其发行团队也是上海惟一一家综合性日报自建的发行队伍；另外，同时在100多个宣传点派自己人进行买报送礼品促销攻势，其规模在上海也是从未有过的。小蓝帽通过此次合作支持了兄弟报社，锻炼了队伍，了解了上海市场，为将来《京华时报》向外地扩张积累了经验。

　　历经广州、北京、上海发行市场实战，我和小蓝帽从未像今天这样自信。回首走过的路，我应该感谢南方日报报业集团，它使我怀着好奇心、充满激情步入陌生的发行领域。我更要感谢《京华时报》的领导，给了我更好的平台，让我放开手脚，敢想敢干地去进行各种报纸营销的尝试。关于我从事发行的具体故事和对发行行业的感悟，将成为另一本书——《发行中国》的主要内容。

　　我看报刊发行市场

　　国内的报刊发行业，目前还比较落后，突出表现在市场上没有一家真正强势的发行公司。邮局是不景气当然的老大，它的发行网可延伸到穷乡僻壤，它有67000多个局所，数十万员工，有35000多辆汽车，510多节邮政车厢，8架专用飞机，硬件绝对天下无双。然而，软件的确让人不敢恭维，观念旧、效率低、服务差、成本高，令所有与其打交道的报刊发行人都叹息摇头。邮局发行方式是在计划经济环境下过渡而来的，其发行方式适应的是传统计划经济的办报模式。虽然，它现在压力大，改革意识很强，但积重难返、举步维艰。在这种情况下，报刊社自办发行如干柴烈火，风一吹，便呼呼蔓延。从1986年《洛阳日报》脱离邮发的发轫之举开始，至今已有上千家报刊社步入自办发行或自主发行之路。一批精明的报商也趁势介入报刊发行领域，形成了强有力的二渠道。然而，一般的报商受资金、政策限制，只能小打小闹，送送摊，做零售，没有征订队伍，加上还款信誉欠佳，难成大气候。依附于畅销的市场化综合性日报而建立起来的发行队伍优势较多，在城市里具有规模效应：即有征订投递队伍，又有零售队伍。他们是探索市场化发行的急先锋，他们不断进取，丰富了市场化报纸营销的经验。这类发行网对邮局冲击最大，在许多经济发达的城市，最好卖的市场化报刊都信赖自己的队伍。如广东的4家报业集团都有自己的发行队伍；北京的5种综合性早报全是自办发行，惟一一份晚报也开始打破邮发垄断，两条腿走路；在天津、成都、南京、武汉、长沙、西安等城市，情况亦与北京、广东类似，邮局在许多城市已逐步丧失了优势地位。然而，自办发行网有弱点，如局限在某个城市，管理上还比较粗放、幼稚，比较信赖母报，对于其他的代理报刊缺乏提供个性化服务的能力等等。但不管如何，自办发行网仍是国内报刊发行界最具活力、最有前景的新锐军，这是不容置疑的。

　　国内发行业运营水平低，有体制、政策的原因，也有资本、人才的问题。发行就是营销，如保险、商场、家电、地产、汽车等行业没有政策壁垒，外国先进的理念及操作手段早已进入，而报刊发行有障碍，国内的发行团队都在自行尝试、摸索前行。自办发行不足20年的历史，就想让国内发行网特别成熟，实在是一种苛求。

　　受体制的影响，报社发行部一般少被重视，报社领导一般最重视采编部，其次是广告部，然后才是发行部。许多报社会将没什么能力的或者需要关照的人打发到发行部门。我刚接触发行时，强烈感到这一行从业人员的“三多”现象：即司机多、退伍军人多、后勤干部多。有不少领导只是口头重视，实际行动并不重视。由此造成的恶果就是发行人才少，发行管理水平低。其实，报业经营，发行一定要摆在广告之前，因为发行是广告的基础。就像一座大厦，地基不打牢固，地面上的建筑再美轮美奂也可能有倾覆的危险。可喜的是，现在越来越多的报社领导理解了发行是需要智慧需要创造的工作，开始将能人派往发行口。我曾在1998年3月的《中国记者》上撰文，呼吁一流人才来搞发行。在此，我再重复我在许多场合说过的话：发行需要一批熟悉产品制作的优秀采编人员介入，发行需要一批在其他营销领域已被证明是优秀的经营人才介入。

　　关于这本书

　　报社的三个轮子中，与采编、广告的队伍相比，发行队伍是最难管理的。一是人多，一般的队伍少则几百人，多则上千人；二是分散，发行站散布在城市的各个角落，管理不易；三是人员素质参差不齐，一般来说不是学有专长的人，不会风里来雨里去投递报纸。发行是大兵团作战，需要一套严密的组织结构和规章制度来规范管理。这本书就是我们管理制度的汇总。但光有制度没有流程，便无法操作，所以我们还有流程图；同时，相应的表格也附在其中。这一套管理模式借鉴了一些同行的经验，并在实际运行中不断修改并完善。我在为同行们讲课时，许多学员提出要我们的管理制度，受此启发，终于有了这本书的诞生。我心里很清楚，发行需要更新观念，需要新的理论，但更需要的是实实在在的操作经验。相信这本书对同行们会有现实指导意义，可以引导大家对自己熟悉的工作产生新的感受。有共鸣就有收获，对于外行来说，这里提供了一个全面认识报刊发行管理的范本——即使现在它仍不完美，仍需将来不断修正。

　　同样，作为国内自办发行的先行者，我们进行的发行管理实践仍很幼稚，但我们一直在努力，但愿后人能踩在我们的肩膀上前行。

　　京华时报发行中心不是法人单位，其财务由京华文化传播有限公司直管，发行中心实行目标责任承包制。当然，报社一直酝酿成立发行公司，名称已经工商部门核准，叫“小蓝帽报刊发行有限公司”。所以，在本书行文中，有时以未来公司的名称行文，主要是为了方便。

　　本书是小蓝帽集体创作的结晶。我要感谢我的战友们与我一起完成这项复杂烦琐的工程。中心主任金锋具体组织此书的策划整理，吴宝栋、雅高、梁创国、崔玲、朱小合、王红梅、麻艳、杨海燕等骨干具体负责其中一些章节的撰写和整理，李珊、梁会群等参与打字和校对工作。对于他们的辛勤劳动我表示感谢！

　　另外，若想与小蓝帽交流或洽谈技术输出、培训、购书等业务，请发邮件至或打电话010-64650916。

　　最后，我希望国内报刊发行界的朋友携起手来，为共同促进报刊发行业的进步而努力。

　　谭军波

　　2003年5月28日