本报记者 闫曙

　　联合采访 孟繁修(济南) 张剑毅(沈阳) 殷雪莲(成都) 吕莉(深圳) 任丽(西安)

　　从“两周跳”到“三周跳”甚至“四周跳”，成长型IT企业一次次向新的难度和高度发起挑战。

　　他们身上普遍带有强烈的生存意识和灵活的应变气质，不断地探寻新的业务方向和模式作为自身价值突围点，而这也成为支撑他们持续成长的关键基因。

　　成长“型”动

　　梳理成长型IT企业寻找新业务的动因，我们将其归纳为主要的两点：

　　第一、在新的市场形势下，传统的以产品为中心的销售模式受到了以客户为中心的销售模式的挑战。客户需求的不再是单纯的产品，而希望获得完整的解决方案。对此，大部分IT中小企业纷纷开始了面向最终用户层面的转型，调整现有公司架构，搭建以客户为中心的渠道管理体系，或进军高端产品市场，提供高增值服务。如何在生存的基础上，寻找自身价值的突围点，继续保持增长能力，成为他们面临的主要问题。

　　第二、IT产业正处于一个转折期，不同业务的增长机会呈现明显的不均衡，IT技术的不断成熟也导致新的产业热点迅速形成。在这一过程中，价值链的分解日益加剧，竞争者的形式多样，数量也在增多，厂商、分销商和终端渠道在供应链中的定位逐渐出现重叠，大部分IT中小企业为适应新的环境，面临着在人力、物力、资金投入、组织结构和现有生意模式方面的根本性调整。

　　在这次调查走访的20多家IT企业中，绝大多数都带有大型分销或零配件分销的初始基因，在新业务方向的选择上，将资源整合到主要的增长机会并且更加注重赢利，是它们所表现出来的共同特征。不过，由于受资源条件、市场环境以及自身定位等因素的影响，它们的新业务模式也呈现出不同的特点，但透过其中各式各样的成长构想和故事，却能折射出IT新业务方向的多元性。

　　——资源延伸型——“我最爱做的事就是推新产品”，一贯低调的刘凤友说这句话的底气在于，其麾下的北京翰儒天正信息技术有限公司年人均销售收入已连续五年达到2500万元。作为三星和HP笔记本电脑最大的区域代理商，翰儒天正新近又签约成为邦甲华北区的总代理。刘凤友虽自言“寄生于总代理下活得更痛快”，但凭借一种中小企业“天生”的感知市场和客户变化的能力，刘凤儒对新产品的热情绝不仅止于个人偏好。

　　 “新产品不是与某个产品或某个对手具体的竞争，而应首先定位于市场，看它能够占据多大的市场空间。”刘凤儒对翰儒天正的定位很清晰——营销，之所以推华硕，刘凤儒的说法是“看那一刻”——因为“中国的消费市场已悄然而至”，而推三星，则是“看它的未来”。

　　在新产品的选择上，刘凤友最看重的是厂商能够给予多大的地盘，亦即市场资源的多寡。翰儒天正主要覆盖华北及河南在内的五省二市，业务范围所及之处，刘凤友历来主张军团作战式的优势兵力原则，强调集中资源重点突破。他曾经的自豪之举就是在华硕进入中国市场之初，月销量还只有数十台的时候，翰儒天正第一单就签下了222台。

　　对这种超常规手法，一种解释是品牌覆盖要足够让市场听得到并看得到，另一种解释则是刘凤友所说的，“只有敢于探索和冒险的企业才能生存”，而这也可以看作是刘凤友赋予翰儒天正的独特个性。

　　如图一所示，在调查问卷“新业务拓展中企业主要的盈利来源”选项中，“解决方案”和“系统集成”高居前两位，选择频率远高于“管理软件”以及“开拓新的产品线”等。这个结果表明，在通用渠道的竞争日趋激烈的情况下，IT中小企业面向客户应用的转型已成为主流。

　　但是，在寻找高端增值业务的过程中，这些IT企业也遭遇了一些瓶颈：统计数字表明，排在第一位的是“人才”，第二、三位依次是“运作经验”和“寻找合作伙伴”，仅有2家企业将“资金”列为了主要的障碍。

　　——轻装上阵型——回忆2001年公司初入分销时的情形，朝华科技分销公司总经理才德俊感慨万千：既没有物流渠道，又没有产品运作经验，再加之切入了分销这个在外界看来正走向没落的领域，很多人都怀疑朝华的增长潜力，招募人才更是难上加难。但朝华硬是创造了一个奇迹，不到两年的时间即成为国内分销百强的第十强，每年的业务量都以三位数的百分比向上增长。

　　“在公司成立的第一年，我们几乎每隔一个季度就会对经营思路、组织架构和销售模式进行调整，希望以创新更快地赢得市场。”朝华科技分销公司总经理才德俊说，“但每次调整我们都会做到力求平稳，不影响业务的进展。”

　　之所以能在分销领域长袖善舞，才德俊将其归因于产品选型正确和创新的业务模式。业界评价则认为：善于捕捉并抓住潜在或正在兴起的机会是朝华的最与众不同之处。近两年来，IBM、BROCADE、Spectra Logic、日立数据系统(HDS)等国际知名存储厂商相继选择朝华科技作为其总代理，因此也有人形容朝华在“豪赌”存储。而实际上，朝华的这场豪赌并非无的放矢，一方面国内存储市场仍处于不平衡状态，客户需求正在被逐渐激发；另一方面，中国存储市场的竞争并不像想象的那么激烈，还有很大的市场空间。此外，朝华将“宝”押在了开放性这个所有存储厂商必须面临的关键因素，也可以说是一招妙棋。

　　组合增值是朝华打造其独特竞争力的秘笈之一。以存储举例而言，NAS和SAN各有优势和不足，一味争论孰优孰劣无济于事，但有一种观点已经越来越为人们所认同，那就是：NAS和SAN的结合是大趋势，而用户的需求也越来越强调整体价值而忽略细节。才德俊认为，这中间就是朝华的机会。

　　跨越瓶颈

　　2002年6月，山东山大联润开始向软件应用开发转型，撤销了原有的核心部门——系统集成事业部，将十几名系统集成技术人员拆分到了新成立的数字医疗、流媒体和应用软件三个事业部中。

　　原主营业务硬件集成的利润下降、客户付款周期较长是山大联润转型的根本原因，技术总监邢岳林表示，新的业务方向主要是根据自身的人才状况以及行业资源而定。通过转型，山大联润彻底摆脱了单纯依靠硬件销售与集成赚钱的老路，软件开发成为主要的利润来源，同时通过软件应用带动了硬件集成业务。另外，山大联润在后期服务方面也有了一些业务收入。

　　2001年，四川禾嘉君涛数码科技有限公司从零售向行业渠道延伸，以满足自身扩张的需求。谈及遭遇的瓶颈，产品经理阳琳表示，最缺乏的是销售和行业拓展人员，另外由于转型不久，在高速扩张的同时还缺乏运作经验，特别是以前在零售上的经验不能带到行业销售上来。成都市众力联达科技有限责任公司经理徐成伟表示，转型中遇到的最大困难之一是销售人才特别缺乏，还有就是找不到好的项目。深圳市盈嘉讯实业有限公司副总经理曾坚义则对寻找合作伙伴的教训记忆深刻，他说：“我们曾经有过几个代理产品的失败，根本原因就在于没有找到利益一致的合作伙伴。”

　　什么是灵活而有效的成长之道？对于数量最为众多的区域性IT中小企业来说，其所处的市场阶段性不同，所能利用的资源也相对有限，它们的新业务出口在哪？

　　首先，运作经验的不足需要时间和投入去弥补。对此，才德俊以朝华的经验谈道：“在人才方面，朝华从成立至今，最主要的还是立足自我，在实战中磨练和选拔人才。而在增值服务的运作上，我们感觉到，许多SI对主机系统的掌控已经很完善，但在存储的技术水平和相关软件的应用上仍存在差距，这对总代理和厂商提出了新的要求——必须以个性化的打包解决方案和一站式服务作为切入点，真正克服渠道技术力量不足的现状。”而换个角度看，这些瓶颈其实也反映了渠道的另一种意愿：除了产品和服务保证外，他们也急需获得更多的技术支持和行业技巧、运作培训等方面的资源。

　　其次，当困难成为所有竞争者共同的敌人的时候，就应该尝试合作，利益和生存的机会很可能是在资源的互相配置中出现。

　　很多人都对去年年初新生的东方众恒留有印象，因为这是一个由西南地区的六家IT公司联合投资成立的新实体。通过资源整合，六个HP的核心代理商最大限度地提升了自己在渠道体系内的势能和话语权。

　　何谓资源？这或许是一个很宽泛的概念。映美公司市场总监鞠壮严认为，诸如研发、推广、应变、抵御风险、战略规划、自我更新能力和资金实力及人员配备都属于资源范畴，但就企业寻求新业务的过程来说，需要找出当前对自己战略目标最有影响的因素，寻找突破点和平衡点。企业要想持续成长就不能固步自封，而应以平常心求合作，整合资源包括资本运作，争取更多接口，提高社会化程度，这样才可能不断扩大企业的生长空间。

　　——规模制胜型——映美的新定位是中国行业信息化商用外设专业提供商。鞠壮严说：“转型对于我们，可以说每天都存在，这时好像伸出的触角越多，抓到的机会也就越多，但新业务方向不是凭空臆想出来的，也不可能一蹴而就。我们的策略是在成本许可的范围之内，尽最大可能去尝试并尽可能把视野放宽。”从去年起，映美逐步明确了业务模式加资本运作的操作思路，相继与各方有价值的资源和资本达成合作，同时其加强传统分销模式的努力也取得了成效，并在此基础上扩大了与SI和增值服务商以至最终用户的直接合作。

　　鞠壮严的感悟是，转型的最大问题是能力和资源，业务模式的创新和整合固然能改变方方面面，但围绕的核心还是能力和资源问题。“全国大大小小的税控收款机厂商不下上百家，但大势所趋，仍然靠规模制胜。”鞠壮严说，“有两个原因使我们一定要做这个市场：第一、中国行业信息化一定要关注政策方向。税收是国家命脉，税收信息化是中国行业信息化过程中非常重要的一环，而金税工程中税控收款机面对的又是最大量的用户；第二、我们之所以敢于介入，不仅是在资金、人员、市场策略、战略规划、合作伙伴的寻找和建立上做好了充分准备，而且对风险也进行了充分评估。”

　　从柠檬到珍珠

　　如何寻找新业务方向？邦甲公司总经理周军的回答是，偏门的失败概率太高，所以一定要选择成长性较高的大市场和大方向，而一旦看准机会就要全力出击。同时，因为新业务代表着新的操作层面，企业要想突破瓶颈就必须要跨台阶，就需要新的人才与新的资源与之进行搭配。他认为，IT中小企业面临两种机会：一种是紧跟主流大市场，比如笔记本电脑和数码领域；二是细分市场，在某一行业形成独特的优势或是占据高端、局部或地域市场。这也正如《定位》一书所言：你的阵地应足够狭小，小到足以守住而大的厂商又无暇顾及。

　　风险投资家有一句古老的格言：柠檬只要两年半就成熟了，但珍珠需要7-8年才能孕育成功。新业务的成熟无疑需要精心的灌溉。

　　在开拓新业务模式的过程中，选择怎样的企业定位？就这一问题，我们统计得出的结果是七成的企业选择了“专业化+规模化”，三成的企业选择了“专业化”。

　　再如图二、新业务在公司总营业额中达到多大的比例？回答10%—30%的约占四成，30%—50%的约三成，50%以上的约两成；暂可忽略不计的约一成。

　　怎么样才能将商业机会转化为商业现实？事实上，虽然我们永远找不到放之四海皆准的转型真经，但有一个策略却始终有效，那就是成本领先原则。

　　——放手一博型——IT市场上永远不乏充满创新和冒险精神的团队和个人。完全砍掉代理业务进行自有品牌的生产，并在短时间内从普通代理商跃升至2002年中国家用电脑的前五强，神舟的崛起与其市场定位以及所倡导的“平价革命”有着密不可分的关系。据神舟内部人员讲，神舟的掌门人吴海军喜欢用“革命”一词，而从最早的自主产品--板卡到其家用PC再到笔记本电脑，神舟相关产品几乎一问市，就以一个“游戏规则破坏者”的面目出现，破坏行为表现在以远低于竞争者的价格直接抢占市场，而找准这个规律，也成为神舟电脑能够在短时间内实现市场占有率“三级跳”的主要原因。

　　吴海军认为神舟能够以较低的价格入市，主要由于神舟在自主研发上有优势，所以能自己做的就自己做，而这是神舟降低成本的根本所在。另一方面，严格管理也是控制生产成本的一个重要环节。吴海军说：“我们在产品研发时就进行成本核算，我们消除采购中的腐败，让采购成本成为真正的实际成本。”在每个可能的地方，吴海军都“很用心地控制成本”。比如：库存尽量减少时间，神舟从买任何一个零配件到下线，最多只需要2周的时间，一般只需1周；在采购管理上高层直接参与采购过程，降低产品核心零部件的采购成本。而在增加了笔记本产品线后，神舟又对内部进行了一系列“外科手术”式的拆分和改革，或许正是这一系列的“革命”成为了神舟保持活力的源泉。

　　结语

　　每一个成长企业都希望成为强势企业，但没有方向的速度是一种没有价值的速度。从国内一些成长性较快并具有一定持续增长能力的新兴品牌和区域品牌中，我们总结出四种新的业务方向：

　　1、向供应链上端发展，成为产品供应商；2、向供应链前端发展，成为直接面对最终用户的产品销售商、系统集成商或服务提供商；3、寻找新的业务发展空间，成为新型增值服务提供商；4.进军终端零售市场。

　　当新的成长基因开始萌发，我们依稀已经可以看到“明日之星”的影子。

　　对于成长型IT企业来说，机会也许只是电光石火的一瞬间，但更多的时候可以是无数种选择，他们要努力寻找的是某时某刻最适合自己的那一个方案，并迅速地付诸行动。在这个过程中，他们需要提防的是，不要让新业务成为消耗企业资源的黑洞，同时也需要不断对自己的选择进行重新评价。一个可行的解决方案就是：建立完整的核心业务驱动模式-它包括企业的核心方向、运作流程和组织结构，这样才能为新领域的扩张准备必要的资源。

　　有道是“三十年河东，三十年河西”，但也正所谓“条条大道通罗马”。众多行业的历史和经验证明：新业务成功所需具备的条件，不一定是在各方面都比竞争对手强，只要善用资源，又恰好适时进入、适当创新，成功实际上并不遥远。IT市场、技术、竞争高度动态和易变的特征，使得企业的转型偏向于马上行动，但其中同样需要的是耐心和恒心。

　　从“两周跳”到“三周跳”甚至“四周跳”，成长型IT企业一次次向新的难度和高度发起挑战。

　　他们身上普遍带有强烈的生存意识和灵活的应变气质，不断地探寻新的业务方向和模式作为自身价值突围点，而这也成为支撑他们持续成长的关键基因。

　　成长“型”动

　　梳理成长型IT企业寻找新业务的动因，我们将其归纳为主要的两点：

　　第一、在新的市场形势下，传统的以产品为中心的销售模式受到了以客户为中心的销售模式的挑战。客户需求的不再是单纯的产品，而希望获得完整的解决方案。对此，大部分IT中小企业纷纷开始了面向最终用户层面的转型，调整现有公司架构，搭建以客户为中心的渠道管理体系，或进军高端产品市场，提供高增值服务。如何在生存的基础上，寻找自身价值的突围点，继续保持增长能力，成为他们面临的主要问题。

　　第二、IT产业正处于一个转折期，不同业务的增长机会呈现明显的不均衡，IT技术的不断成熟也导致新的产业热点迅速形成。在这一过程中，价值链的分解日益加剧，竞争者的形式多样，数量也在增多，厂商、分销商和终端渠道在供应链中的定位逐渐出现重叠，大部分IT中小企业为适应新的环境，面临着在人力、物力、资金投入、组织结构和现有生意模式方面的根本性调整。

　　在这次调查走访的20多家IT企业中，绝大多数都带有大型分销或零配件分销的初始基因，在新业务方向的选择上，将资源整合到主要的增长机会并且更加注重赢利，是它们所表现出来的共同特征。不过，由于受资源条件、市场环境以及自身定位等因素的影响，它们的新业务模式也呈现出不同的特点，但透过其中各式各样的成长构想和故事，却能折射出IT新业务方向的多元性。

　　——资源延伸型——“我最爱做的事就是推新产品”，一贯低调的刘凤友说这句话的底气在于，其麾下的北京翰儒天正信息技术有限公司年人均销售收入已连续五年达到2500万元。作为三星和HP笔记本电脑最大的区域代理商，翰儒天正新近又签约成为邦甲华北区的总代理。刘凤友虽自言“寄生于总代理下活得更痛快”，但凭借一种中小企业“天生”的感知市场和客户变化的能力，刘凤儒对新产品的热情绝不仅止于个人偏好。

　　 “新产品不是与某个产品或某个对手具体的竞争，而应首先定位于市场，看它能够占据多大的市场空间。”刘凤儒对翰儒天正的定位很清晰——营销，之所以推华硕，刘凤儒的说法是“看那一刻”——因为“中国的消费市场已悄然而至”，而推三星，则是“看它的未来”。

　　在新产品的选择上，刘凤友最看重的是厂商能够给予多大的地盘，亦即市场资源的多寡。翰儒天正主要覆盖华北及河南在内的五省二市，业务范围所及之处，刘凤友历来主张军团作战式的优势兵力原则，强调集中资源重点突破。他曾经的自豪之举就是在华硕进入中国市场之初，月销量还只有数十台的时候，翰儒天正第一单就签下了222台。

　　对这种超常规手法，一种解释是品牌覆盖要足够让市场听得到并看得到，另一种解释则是刘凤友所说的，“只有敢于探索和冒险的企业才能生存”，而这也可以看作是刘凤友赋予翰儒天正的独特个性。

　　如图一所示，在调查问卷“新业务拓展中企业主要的盈利来源”选项中，“解决方案”和“系统集成”高居前两位，选择频率远高于“管理软件”以及“开拓新的产品线”等。这个结果表明，在通用渠道的竞争日趋激烈的情况下，IT中小企业面向客户应用的转型已成为主流。

　　但是，在寻找高端增值业务的过程中，这些IT企业也遭遇了一些瓶颈：统计数字表明，排在第一位的是“人才”，第二、三位依次是“运作经验”和“寻找合作伙伴”，仅有2家企业将“资金”列为了主要的障碍。

　　——轻装上阵型——回忆2001年公司初入分销时的情形，朝华科技分销公司总经理才德俊感慨万千：既没有物流渠道，又没有产品运作经验，再加之切入了分销这个在外界看来正走向没落的领域，很多人都怀疑朝华的增长潜力，招募人才更是难上加难。但朝华硬是创造了一个奇迹，不到两年的时间即成为国内分销百强的第十强，每年的业务量都以三位数的百分比向上增长。

　　“在公司成立的第一年，我们几乎每隔一个季度就会对经营思路、组织架构和销售模式进行调整，希望以创新更快地赢得市场。”朝华科技分销公司总经理才德俊说，“但每次调整我们都会做到力求平稳，不影响业务的进展。”

　　之所以能在分销领域长袖善舞，才德俊将其归因于产品选型正确和创新的业务模式。业界评价则认为：善于捕捉并抓住潜在或正在兴起的机会是朝华的最与众不同之处。近两年来，IBM、BROCADE、Spectra Logic、日立数据系统(HDS)等国际知名存储厂商相继选择朝华科技作为其总代理，因此也有人形容朝华在“豪赌”存储。而实际上，朝华的这场豪赌并非无的放矢，一方面国内存储市场仍处于不平衡状态，客户需求正在被逐渐激发；另一方面，中国存储市场的竞争并不像想象的那么激烈，还有很大的市场空间。此外，朝华将“宝”押在了开放性这个所有存储厂商必须面临的关键因素，也可以说是一招妙棋。

　　组合增值是朝华打造其独特竞争力的秘笈之一。以存储举例而言，NAS和SAN各有优势和不足，一味争论孰优孰劣无济于事，但有一种观点已经越来越为人们所认同，那就是：NAS和SAN的结合是大趋势，而用户的需求也越来越强调整体价值而忽略细节。才德俊认为，这中间就是朝华的机会。

　　跨越瓶颈

　　2002年6月，山东山大联润开始向软件应用开发转型，撤销了原有的核心部门——系统集成事业部，将十几名系统集成技术人员拆分到了新成立的数字医疗、流媒体和应用软件三个事业部中。

　　原主营业务硬件集成的利润下降、客户付款周期较长是山大联润转型的根本原因，技术总监邢岳林表示，新的业务方向主要是根据自身的人才状况以及行业资源而定。通过转型，山大联润彻底摆脱了单纯依靠硬件销售与集成赚钱的老路，软件开发成为主要的利润来源，同时通过软件应用带动了硬件集成业务。另外，山大联润在后期服务方面也有了一些业务收入。

　　2001年，四川禾嘉君涛数码科技有限公司从零售向行业渠道延伸，以满足自身扩张的需求。谈及遭遇的瓶颈，产品经理阳琳表示，最缺乏的是销售和行业拓展人员，另外由于转型不久，在高速扩张的同时还缺乏运作经验，特别是以前在零售上的经验不能带到行业销售上来。成都市众力联达科技有限责任公司经理徐成伟表示，转型中遇到的最大困难之一是销售人才特别缺乏，还有就是找不到好的项目。深圳市盈嘉讯实业有限公司副总经理曾坚义则对寻找合作伙伴的教训记忆深刻，他说：“我们曾经有过几个代理产品的失败，根本原因就在于没有找到利益一致的合作伙伴。”

　　什么是灵活而有效的成长之道？对于数量最为众多的区域性IT中小企业来说，其所处的市场阶段性不同，所能利用的资源也相对有限，它们的新业务出口在哪？

　　首先，运作经验的不足需要时间和投入去弥补。对此，才德俊以朝华的经验谈道：“在人才方面，朝华从成立至今，最主要的还是立足自我，在实战中磨练和选拔人才。而在增值服务的运作上，我们感觉到，许多SI对主机系统的掌控已经很完善，但在存储的技术水平和相关软件的应用上仍存在差距，这对总代理和厂商提出了新的要求——必须以个性化的打包解决方案和一站式服务作为切入点，真正克服渠道技术力量不足的现状。”而换个角度看，这些瓶颈其实也反映了渠道的另一种意愿：除了产品和服务保证外，他们也急需获得更多的技术支持和行业技巧、运作培训等方面的资源。

　　其次，当困难成为所有竞争者共同的敌人的时候，就应该尝试合作，利益和生存的机会很可能是在资源的互相配置中出现。

　　很多人都对去年年初新生的东方众恒留有印象，因为这是一个由西南地区的六家IT公司联合投资成立的新实体。通过资源整合，六个HP的核心代理商最大限度地提升了自己在渠道体系内的势能和话语权。

　　何谓资源？这或许是一个很宽泛的概念。映美公司市场总监鞠壮严认为，诸如研发、推广、应变、抵御风险、战略规划、自我更新能力和资金实力及人员配备都属于资源范畴，但就企业寻求新业务的过程来说，需要找出当前对自己战略目标最有影响的因素，寻找突破点和平衡点。企业要想持续成长就不能固步自封，而应以平常心求合作，整合资源包括资本运作，争取更多接口，提高社会化程度，这样才可能不断扩大企业的生长空间。

　　——规模制胜型——映美的新定位是中国行业信息化商用外设专业提供商。鞠壮严说：“转型对于我们，可以说每天都存在，这时好像伸出的触角越多，抓到的机会也就越多，但新业务方向不是凭空臆想出来的，也不可能一蹴而就。我们的策略是在成本许可的范围之内，尽最大可能去尝试并尽可能把视野放宽。”从去年起，映美逐步明确了业务模式加资本运作的操作思路，相继与各方有价值的资源和资本达成合作，同时其加强传统分销模式的努力也取得了成效，并在此基础上扩大了与SI和增值服务商以至最终用户的直接合作。

　　鞠壮严的感悟是，转型的最大问题是能力和资源，业务模式的创新和整合固然能改变方方面面，但围绕的核心还是能力和资源问题。“全国大大小小的税控收款机厂商不下上百家，但大势所趋，仍然靠规模制胜。”鞠壮严说，“有两个原因使我们一定要做这个市场：第一、中国行业信息化一定要关注政策方向。税收是国家命脉，税收信息化是中国行业信息化过程中非常重要的一环，而金税工程中税控收款机面对的又是最大量的用户；第二、我们之所以敢于介入，不仅是在资金、人员、市场策略、战略规划、合作伙伴的寻找和建立上做好了充分准备，而且对风险也进行了充分评估。”

　　从柠檬到珍珠

　　如何寻找新业务方向？邦甲公司总经理周军的回答是，偏门的失败概率太高，所以一定要选择成长性较高的大市场和大方向，而一旦看准机会就要全力出击。同时，因为新业务代表着新的操作层面，企业要想突破瓶颈就必须要跨台阶，就需要新的人才与新的资源与之进行搭配。他认为，IT中小企业面临两种机会：一种是紧跟主流大市场，比如笔记本电脑和数码领域；二是细分市场，在某一行业形成独特的优势或是占据高端、局部或地域市场。这也正如《定位》一书所言：你的阵地应足够狭小，小到足以守住而大的厂商又无暇顾及。

　　风险投资家有一句古老的格言：柠檬只要两年半就成熟了，但珍珠需要7-8年才能孕育成功。新业务的成熟无疑需要精心的灌溉。

　　在开拓新业务模式的过程中，选择怎样的企业定位？就这一问题，我们统计得出的结果是七成的企业选择了“专业化+规模化”，三成的企业选择了“专业化”。

　　再如图二、新业务在公司总营业额中达到多大的比例？回答10%—30%的约占四成，30%—50%的约三成，50%以上的约两成；暂可忽略不计的约一成。

　　怎么样才能将商业机会转化为商业现实？事实上，虽然我们永远找不到放之四海皆准的转型真经，但有一个策略却始终有效，那就是成本领先原则。

　　——放手一博型——IT市场上永远不乏充满创新和冒险精神的团队和个人。完全砍掉代理业务进行自有品牌的生产，并在短时间内从普通代理商跃升至2002年中国家用电脑的前五强，神舟的崛起与其市场定位以及所倡导的“平价革命”有着密不可分的关系。据神舟内部人员讲，神舟的掌门人吴海军喜欢用“革命”一词，而从最早的自主产品--板卡到其家用PC再到笔记本电脑，神舟相关产品几乎一问市，就以一个“游戏规则破坏者”的面目出现，破坏行为表现在以远低于竞争者的价格直接抢占市场，而找准这个规律，也成为神舟电脑能够在短时间内实现市场占有率“三级跳”的主要原因。

　　吴海军认为神舟能够以较低的价格入市，主要由于神舟在自主研发上有优势，所以能自己做的就自己做，而这是神舟降低成本的根本所在。另一方面，严格管理也是控制生产成本的一个重要环节。吴海军说：“我们在产品研发时就进行成本核算，我们消除采购中的腐败，让采购成本成为真正的实际成本。”在每个可能的地方，吴海军都“很用心地控制成本”。比如：库存尽量减少时间，神舟从买任何一个零配件到下线，最多只需要2周的时间，一般只需1周；在采购管理上高层直接参与采购过程，降低产品核心零部件的采购成本。而在增加了笔记本产品线后，神舟又对内部进行了一系列“外科手术”式的拆分和改革，或许正是这一系列的“革命”成为了神舟保持活力的源泉。

　　结语

　　每一个成长企业都希望成为强势企业，但没有方向的速度是一种没有价值的速度。从国内一些成长性较快并具有一定持续增长能力的新兴品牌和区域品牌中，我们总结出四种新的业务方向：

　　1、向供应链上端发展，成为产品供应商；2、向供应链前端发展，成为直接面对最终用户的产品销售商、系统集成商或服务提供商；3、寻找新的业务发展空间，成为新型增值服务提供商；4.进军终端零售市场。

　　当新的成长基因开始萌发，我们依稀已经可以看到“明日之星”的影子。

　　对于成长型IT企业来说，机会也许只是电光石火的一瞬间，但更多的时候可以是无数种选择，他们要努力寻找的是某时某刻最适合自己的那一个方案，并迅速地付诸行动。在这个过程中，他们需要提防的是，不要让新业务成为消耗企业资源的黑洞，同时也需要不断对自己的选择进行重新评价。一个可行的解决方案就是：建立完整的核心业务驱动模式-它包括企业的核心方向、运作流程和组织结构，这样才能为新领域的扩张准备必要的资源。

　　有道是“三十年河东，三十年河西”，但也正所谓“条条大道通罗马”。众多行业的历史和经验证明：新业务成功所需具备的条件，不一定是在各方面都比竞争对手强，只要善用资源，又恰好适时进入、适当创新，成功实际上并不遥远。IT市场、技术、竞争高度动态和易变的特征，使得企业的转型偏向于马上行动，但其中同样需要的是耐心和恒心。