徐超

　　生存在公关这个体系的公司都有同样的问题：媒介问题。我想阐述的话题主要是媒介的经营模式，至于媒介的沟通技巧等等话题不做讨论。

　　我所见过的公关公司或多或少都存在媒介上面的问题，主要表现在：

　　1.媒介人力资源问题。缺少合适的媒介人员，尤其是媒介策略人员和媒介管理人员

　　2.媒介成本问题，媒介成本是公关公司业务成本中最大的一块，如果媒介成本控制不力的话，不仅伤及企业利润，甚至伤及整个行业乃至媒介体系。

　　3.媒介效果。所有的结果都是为了等一个比较好的媒介结果出来。我能够感觉到客户的要求在不断的增高，而且公关公司的激烈竞争也使公关公司自身有了更多的需要，这种需要通俗的说就是“指哪儿、打哪儿”(准确命中)和“放的出去、收的回来”(媒介控制)。

　　我想通过一些讨论能够对媒介经营管理做一些有益的思考。

　　首先：进行媒介部门的重组。

　　这是根上面的问题，不能解决好这个问题，基本上媒介的经营改善很难往下讨论。媒介部门的重组不仅仅是人员的重组，根本在于整个部门目标的改变，从单一的发稿变成能够左右客户PR传播方向的媒介顾问中心、能够快速准确执行媒介策略的媒介执行中心、能够自主控制，稳步发展的媒介经营中心。

　　落实三个中心目标首先么解决的人力资源的问题。目前的人力资源架构是媒介部门只有单一的媒介发稿人员，而媒介经理以上大多都是通过“发而优则仕”的，从现在来看，显然这种模式是存在问题的。根据我们的“三个中心”目标和现状，我们架构的媒介部门将是一个多元整合部队，多元是指她的构成比较多元，既有高层的媒介经营管理人员，中级的媒介策略指导人员和基层的媒介执行人员，说他整合是能够将各个人员的分工形成一个整体的媒介力量。这个多元整合部队将根据客户的需要，完整的提供媒介咨询服务。

　　实施“三个中心”对于媒介部的改造改变媒介部的价值体系，这是核心。在重组和转变中的核心问题会体现在两个方面：一、媒介管理者的转型；二、媒介策略人员的进入角色。

　　媒介关系的第二个重点实际上是媒介目标的实现。谈到媒介销售目标，我想重要的是媒介关系网的经营。

　　分类经营和分层经营：分类经营方面各个公关公司实际上都在做，尤其规模稍大的公司，这种分类是一个简单的分工合作。它达到的目的是广泛，而且保证在广泛的前提下能够有条理的进行。我想重点说的是分层经营，在媒介的实际工作中，我经常发现这样一个很有意思的现象：媒介总监和媒介代表在大多数媒体的关系是同一个人。这种现象至少说明该公司的媒介经营极其没有层次感。

　　在媒介代表、媒介经理和媒介总监之间应该存在鲜明的分层经营。通过对于媒体的高中底层的不同经营策略达到对于媒介关系网纵深的经营。通过横向的广泛性和纵向的纵深性充分的编织关系网络，这种网络才能够保证基本的效果和危机时的充分运用。

　　经营关系网的另外一个问题就是运用。运用关系网应该没有固定的陈述，但是我想最重要的要防止三个问题：废弃不用；过度运用；不当运用。至于具体的度的把握需要根据现有关系的经营状况。

　　第三个问题说的是媒介策略。所有的人希望媒介策略代表着媒介以后的发展方向，目前公关公司的媒介策略水平较广告公司的整体水平相差甚远，在对于媒体的选择上，很少的公关公司能够综合考虑客户策略方向和刊出率。相当多的公司基本上时被动的接受客户策略，如果时由媒介主动提媒介策略的话往往偏向考虑保证结果。

　　媒介策略实际上是要解决客户策略与媒介执行之间的脱节，公关公司提案展示的往往是内容思考过程，很少有公司来探讨媒介策略，实际上这也暴露出公关行业的硬伤。言归正传，我们也可以看出来媒介策略在媒介部门内部扮演的角色应该是一个组织者，一方面他和客户服务班子一起共同构成策略小组，凭借对媒介的认识和对客户意图的了解制定媒介策略，另外一方面，他来组织和推动撰稿和媒介代表之间的护动，使结果按照预定的方向前进，基本上媒介策略人员将构筑媒介部的“中层”。

　　当然，在具体的实施上媒介经营不可能一蹴而就，很快化解媒介经营若干年来的顽疾。在操作过程中还需要谨慎的根据媒介媒介部门的自身情况和媒介人员的现状，有目的、分步骤实施。

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