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高尔文走了 摩托罗拉公司活了

http://www.sina.com.cn 2003年09月22日 15:06 IT168.com

  孙善清

  近日,一条足以打破IT界平淡的一条消息就是,摩托罗拉公司董事会主席兼首席执行官克里斯托夫-高尔文辞职了。

  辞职的原因是因为高尔文与董事会关于摩托罗拉发展之路产生了巨大的分歧。道不同
,不相与谋,既然谈不拢,顺应董事会及股东的要求,挂冠而去,无论对谁,都是一种上好的选择。

  说到股东及董事会不满意高尔文,并不是虚言。

  早在今年5月份公司的年度大会上,摩托罗拉的股东们纷纷表示,因为公司的改革步伐太慢,他们已经对管理高层失去了耐心——那时,一些股东就已经提出让高尔文辞职的要求。

  股东的不满情有可原。从年初到5月份,摩托罗拉的股价已经下跌了7%。如果从1997年高尔文上台执政算起,摩托罗拉的股票已经使股东们的利益损失了16%!为了自己的利益,股东们希望将亏损的芯片部门剥离出去——2002年,它给公司带来了2.84亿美元的亏损,今年这一数字则被预计有可能超过4亿美元——甚至将无线设备部门卖掉和进一步大幅裁员。但以高尔文为代表的高层管理层却认为这些部门是公司未来发展的重要组成部分,目前摩托罗拉的不景气,主要原因则是来自于行业的萎靡,而非业务构成不合理。

  客观地讲,高尔文的这种借口确实很难让人信服。在同样的市场条件下,从1997年到现在,当摩托罗拉江河日下之时,其无线市场的竞争对手诺基亚和高通的股价却分别飙升了544%和1100%,甚至一度让人诟病的爱立信公司也上升了50%。仅看移 动电话市场,当初作为市场老大的摩托罗拉,已经失去领先地位,市场份额下降到了13%,而对手诺基亚却上升到了35%。这种下降表现在中国市场,摩托罗拉在过去一年中,市场份额下降了11%之多,目前只拥有19%了。业内人士甚至认为,一直都被人们视为创新者的摩托罗拉公司已经变成了一个跟风者,很多设计都落在了诺基亚和三星之后!

  当然,高尔文面对这些不利,也做出了相应的努力,制订了重新实现盈利以及降低芯片业务亏损等的计划。但,股东们认为,其改革力度显然不足以使摩托罗拉摆脱困境。甚至,还有人指责说,由于高尔文的祖父是摩托罗拉的创始人,因此高尔文与公司的个人感情色彩太过浓厚,正是这种感情色彩束缚了他改革的脚步:“他要担心家庭的财富、自己的名誉以及公司的名誉,总之他有太多的东西要担忧。”

  在股东们看来,高尔文确实该辞职了。而业界似乎也这样认为。一个事实是,当高尔文辞职的消息传出后,摩托罗拉的股价应声而涨5%!业内人士对此事的评价,用一句话概括就是:再不换人,摩托罗拉真的要关门了!

  看来,高尔文在摩托罗拉,真的是天怨人怒了。

  不过,摩托罗拉不是安然,大家对高尔文的指责目标也不是管理黑幕。人们普遍认为,摩托罗拉的问题出在管理方式上。比如说个人感情,经常左右高尔文的决策。一位名叫Geoffrey Frost的销售主管介绍,1999年,他建议高尔文终止与McCann-Erickson Worldwide广告公司之间的合作,因为,这家公司不具备相应的实力。但高尔文拒绝了,因为,这家公司是高尔文的密友创办的。结果证明,这家公司果然没有完成这次合作。

  分析家对高尔文的管理风格概括为:哈姆雷特般优柔寡断和袖手旁观。显然,这种风格决无法适应以速度和效率为基本特色的IT业。

  领袖的优柔寡断和袖手旁观,对整个管理机构的影响是致命的。一位摩托罗拉的工作人员深有体会地说:感觉上摩托罗拉管理混乱,管理机构臃肿,越来越像国有企业——据说摩托罗拉拿高薪的副总裁和地区副总裁非常多(听说有200多)。而这些不同的副总裁或助理经常下来检查,“公司的几百个高级主管人浮于事、拿着高薪在世界各地忙着检查,忙着开效率极低的会。”每次检查,下面都要突击做准备应付,还要组织所有工程师开半天的“沟通会”。这位工作人员以他所在的部门举例称,会议让人疲于奔命——每天生产交接会,每周周会,每月工程师汇报会,5天工作日中有1-2天是泡在会议室里的,最要命的,这些会议大多都是些无聊的信息传达、争吵,效率极低且没有意义。公司的中层领导普遍没有时间意识,会议没有议程和主持人,没有明确参加人(反正有可能相关的所有人先都拉来),开起来看,开到何时算何时,马拉松式的会议是家常便饭。

  这种管理形式,即使高尔文真的有决心要痛下杀手,其阻力显然也很大。这位工作人员介绍说:“降低成本推行了三年多了,到现在连打印纸双面使用都贯彻不下来。”而高尔文能做的,似乎就只是关闭、出售工厂和解雇工人,业务开拓上缺乏强有力的改革措施。

  另一位自称在摩托罗拉工作了7年的员工也这样总结说:摩托罗拉公司文化很好,但效率太低,管理层次太多,这与高尔文有很大关系。

  假如这些员工所说属实,那么,高尔文的离去真的是一件好事!对此,摩托罗拉的员工们的看法是,从管理到产品,摩托罗拉太需要革新和创新了。

  然而,对于摩托罗拉而言,高尔文的离去,只不过是解决问题的一个开始。摩托罗拉能不能重新走向辉煌,还令人难以把握。尽管,EGM Capital Funds公司的分析师迈克尔-马赫尼称:“我们都认为摩托罗拉会从产业萧条中获得重生,购买他们的股票你会高兴的。”摩托罗拉的员工也认为:“新的领导班子会将摩托罗拉在全球和中国带到更好的地位。”不过,类似的想法,要想真的变成现实,也许并不是十分容易。

  因为,摩托罗拉的问题虽然与高尔文密切相关,但由此而把摩托罗拉衰落全部归结到高尔文一人的身上,却又显得机械、浅薄。

  从哲学的层面看,任何事物都有一个产生、发展到衰亡的过程。小到一个人,中到一个企业,大到一个王朝、一种文明,无不遵循这一铁的法则。而它(们)衰亡的重要原因就在于,每个个体、成员,都极容易被创业阶段的规则和由此产生的成就所束缚,极难从中突破出来——一旦突破出来,则往往意味着另一新生事物的开始,实质上也就宣布了旧事物的死亡。

  这也是许多改革难以成功的真正原因。因为改革触及的是旧的规则,而旧规则,约束的是每一个利益集团的每一个人,改革者面对的不是某个集团,而是整个企业甚至整个社会的抵抗。

  摩托罗拉已经长大了,它的规则和基于规则的成就已经建立起来,并且已经深入到企业的每个基本构成单元中了——当然,高尔文的管理模式,可能助长了某些不良规则的加速成长。然而,这些规则一旦形成,却对集团具备了至高无上的约束力,想要改变它,就远不是一件容易的事儿了。因而,后来的改革者,面对的不是几个人,而是一种久而久之形成的文化惯性。

  吸取精华,剔除糟粕,一直是我们取舍的法则。然而,事实上,精华与糟粕往往是一个事物的两个方面,丢了这个,那个也不存在了。因而,改革往往意味着对旧规则的彻底舍弃。

  已经发展了75年摩托罗拉,旧规则已经根深蒂固,已经成熟了。要从旧规则的成熟中突破,也就意味着新规则的建立。也许,对于一个新企业来讲,建立一套规则并不费什么事儿,但对于一个成熟的老企业来讲,重建一套新规则,则困难重重,这显然不是仅靠换一个领导人就能够解决的。

  如果用这种观点来关注我们周围的企业成长,我们就很容易解释为什么中国的企业走向一定的规模时,危机就开始出现。比如说华为的股权之争、联想的转型、实达的殒落。走出危机的,则蛹而化蝶,步入一个新的发展阶段,走不出危机的,极可能就此衰没。

  因而,摩托罗拉与高尔文的故事,对于中国来讲,意义卓然。不论是已经初具规模的企业,还是正茁壮成长的企业,如果不能及早地从中吸取经验与教训,那么,面临危机以至于在危机中倾覆,都是不可避免的。


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