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计算机产品与流通:探讨以大客户为核心的增值体系

http://www.sina.com.cn 2003年09月08日 21:53 计算机产品与流通

计算机产品与流通31期封面

  增值生态圈系列报道之一

  地心游记

  本刊记者 冯涛

  科幻作家儒勒·凡尔纳曾经写过一本著名的小说-《地心游记》,讲述一名德国地质学家和他的侄子,以及一名向导从冰岛的一个火山口深入地球内部,向地心挺进的探险故事。在通往地心的路途中,一行人经历了水与火的考验和重重艰险,但最终由于现实环境万般艰难而没能到达地心。这一结果在留给读者遗憾的同时,也激发了读者更大的热情和探险精神。

  近期,好莱坞也推出了科幻大片《地心毁灭》(The Core)。当地心停止运动时,整个地球体系都乱了套,人类的生存也到了毁灭的边缘。当科学家们深入地球内部使地心重新运转起来后,地球和人类才转危为安。

  地球的内部构造是一个多层的环状体系,由内而外,可大体分为三层:地核、地幔和地壳。其中地核又可分为内核和外核。地心(地核的通俗叫法)拥有着巨大的能量,它带动着整个地球体系的运转。地心对探险者充满了诱惑,但通往地心的旅途却漫长而艰险。

  "以客户为中心",这已经成为了方案供应商通用的运作模式。特别是行业大客户,更是成为了方案供应商竞相追逐的目标。这也在客观上形成了一个以行业大客户为内核的环状体系,相似于地球的内部结构。

  方案供应商围绕在行业大客户周围形成了不同的层级,越贴近行业大客户,就越能得到更多、更大的项目和更广阔的利润空间。以行业大客户为内核的这一体系既是有序的,也是动荡的。处于不同层级的方案供应商彼此之间分工合作,共同为大客户提供完整的方案和服务;另一方面,方案供应商之间又充满了竞争,而竞争的焦点就是争取深入"地心",贴近客户。应该说,竞争也是保持这一体系良性运转的重要因素。

  方案供应商之间的合作与竞争使客户能够得到最好的解决方案和服务;而客户的发展也使得处于体系不同层级的方案供应商得到更多的商业机会和利益。

  体系结构篇

  内核:行业大客户

  在行业市场中,"二八原理"非常明显。

  从行业客户角度看,每个行业中都有少数的大型领军企业,这些少数的大企业的IT需求却占了该行业整体IT需求的绝大部分。这些企业就是方案供应商所说的行业大客户。如果这些大客户在IT需求上发生大的变化,很可能将直接影响到其所在的行业市场的整体走势。

  从方案供应商的角度来看,80%的项目和收益来自于只占其客户总数20%的行业大客户,而数量众多的中小客户所带来的零散项目却只占其营业收益的20%。当然,这并不是一个准确的数字比例,方案供应商所处的层次不同,也会导致在具体的比例上有所差异,但行业大客户对方案供应商而言具有重要意义则是毋庸置疑的。

  行业大客户对IT建设的投入具有持续性,而且数额可观,这就像地球的内核一样不断向外释放足够的能量。这些持续而充足的能量也就吸引并形成了一个由方案供应商组成的体系结构。

  行业大客户在IT建设上与中小型客户相比有很大不同,特点明显。联想信心安全服务事业部销售总监汪铖归纳出了行业大客户IT建设的三大特点:一、IT建设情况复杂。二、IT建设和业务紧密结合。三、IT数据成为了客户核心业务的重要组成部分。

  行业大客户自身的组织体系复杂,覆盖地理区域广,业务种类丰富,这使得行业大客户的IT建设必然是一个整体性的规划,而不似中小客户那样,IT建设项目具有零散性和相对独立性。中小客户的业务和IT建设之间存在一条相对清晰的界限,IT系统扮演为业务提供支持的角色;而对于行业大客户来说,IT与其业务已经紧密结合到了一起,难以加以区隔,IT建设的全局性、稳定性和持续性更显得举足轻重。

  行业大客户在IT建设上的这些特点也决定了其采购习惯和选择方案供应商的视角。

  从采购习惯上看,行业大客户为了保证IT建设的全局性、稳定性和持续性,习惯于预先对其IT建设进行规划,并进行条块分割,以大单的形式向少数几家综合实力强的方案供应商进行招标。而不会以零散的小单形式进行大范围的招标。行业大客户关注方案供应商所提供的方案的性价比,但并不单纯追求低价,一方面在于这些大客户有足够的资金实力,而最重要的一点是大客户并不仅仅关注解决方案本身,大客户还要求方案在外延上具备服务、行业特点、品牌、稳定性等诸多的附加含义,而大客户也愿意为此支付更多的费用。

  这使得大客户审视方案供应商的视角要比中小客户更为广阔。中青旅尚洋电子技术有限公司北方区总经理杨立军从公司自身的经验出发,总结出客户审视方案供应商的三大视角。

  一、核心价值。主要指方案和产品所能实现的业务应用。

  二、资源优势。这一点对方案供应商的综合实力提出了很高的要求,大客户会衡量方案供应商对客户业务的了解程度,通过成功案例积累起来的行业经验,技术优势,技术人才的储备等等。

  三、公司定位。大客户以自身IT建设的持续性、可发展性为出发点,审视方案供应商是否专注于大客户所在的行业,并具有长期良性发展的能力。

  行业大客户在选择方案供应商时大多会考虑到制衡的问题。俗话说:"店大欺客"。以IT应用为业务命脉的大客户难免会有怕受制于某一方案供应商的担心。因此,大客户在采购时出现踌躇难决的情况,往往并不是因为对不同的方案难以取舍,而是因为诸多的诉求难以形成一个平衡点。比如某电信运营商对大项目至少要选择三家以上的方案供应商来共同完成。

  行业大客户作为整个环状体系的内核,为处于不同层级的方案供应商提供了丰富的商业机会。但同时,大客户对方案供应商的选择非常审慎,标准很高,这也造成了只有很少数的方案供应商能够从大客户那里直接获得项目,而更多的方案供应商只能是在大项目的层级传递中寻找机会。这是造成环状体系结构的根本原因。

  外核:核心方案供应商

  在行业大客户的招标中,总有一些方案供应商是每次都会出现的。

  "这是一种表象,那些每次都出现的公司是大客户的核心方案供应商。"一方案供应商大客户部经理说,"这些核心方案供应商有许多我们无法获得的优势。比如说,项目资源,我们是通过多种途径,费尽周折才得到项目信息的。而他们不同,每次招标,客户都会直接通知这些核心方案供应商参与。而且,我们和核心方案供应商在竞争的起点上就不同。大客户的IT建设有长期的规划,短则两到三年,长则五年以上。某一个项目何时开始运作,项目的具体内容是什么,要实现什么样的应用,这些都是早就规划好的。这些规划都应该是保密的,但核心方案供应商都有途径事先看到。因此,当我们开始准备时,核心方案供应商已经准备得很充分了。特别是一些需要研发周期的产品和方案,如果没有提早动手根本就没有机会。"

  某行业大客户的一核心方案供应商印证了这一说法:"那些印着保密字样的规划材料一出炉,我们就得到了。当项目进入运作时,我们已经有了成熟的方案。"

  要判断一家方案供应商是否属于核心层,还有哪些表象可看呢?

  尚洋电子杨立军认为另一个重要的评判标准就是看方案供应商为客户做了哪些系统。他说:"如果为客户做了核心业务系统,那么,这肯定是核心的方案供应商。不过,还不全面。客户的众多IT系统从重要性上可以划分不同的层级。比如核心业务系统、电子商务系统、财务系统,这些系统可以看作一级系统,而办公系统、人力资源管理系统等可以视为二级系统。能够做一级系统的基本上都可以视为核心方案供应商。不过,更准确的话,还可以更广地从整个行业市场的角度去看。如果方案供应商能够为行业中的几个主要大客户做一级系统,那么其核心性更不容置疑。"

  苛刻的条件

  行业大客户对核心方案供应商的选择是非常严格的,近乎苛刻,衡量的因素也很多。因此,要成为核心方案供应商,仅仅在某一个点上具备优势是不够的,综合实力才是竞争的根本。

  如果具体来探讨行业大客户选择方案供应商的标准的话,由于大客户所处行业不同,其间也有一些差别,但从中还是能归纳出许多共性的标准。

  一、商誉。合力金桥副总裁周春明认为商誉主要是指公司的规模和整体实力。这是大客户对方案供应商建立信心的基础。另一方案供应商说的更为直接:"大客户最怕的就是方案供应商死掉,那大客户的系统就得不到服务,更谈不上持续性发展了。而且,一旦核心项目出了问题,方案供应商总得能担起责任,能赔的起。"周春明认为这种说法太过于悲观,他更倾向于把商誉看作是方案供应商有实力在行业市场中长期健康发展。

  二、背景关系。"没有背景和关系不可能成为我们的核心方案供应商,"某金融行业大客户在谈到关系问题时说,"不过应该正确地来看待这种背景、关系。有的方案供应商先天就有很强的背景和关系。这是一个好的基础和资源。也有的方案供应商是在与我们的不断接触中培养起来了紧密的关系。作为一个成熟的企业,我们不会仅仅凭关系就把项目交给谁去做,但良好的关系可以使项目的运作更顺滑。所以,背景与关系确实是我们选择核心方案供应商的一个条件。"

  三、能力。这是客户针对项目和解决方案本身提出的要求。具体可以分为几个方面:对项目需求的把握能力,产品的选择能力,方案整合能力,项目实施能力,维护服务能力等等。

  四、风格与文化。这一点看上去比较虚,也容易被许多方案供应商所忽略。但大客户对这一点也非常重视,在大客户看来,风格与企业文化的相似能够使双方的合作更为顺畅。一主做军队项目的方案供应商总经理说:"很多人都对我们能够与军队建立紧密的合作感到困惑。因为我们的综合实力不能算很出众。我觉得其中一点很重要,我本人军人出身,不但自己熟悉军队的做事风格、项目操作模式,而且我也在公司内建立了这样一种风格。客户就是被我们这种与他们合拍的风格吸引住了。"

  五、行业经验与成功案例。多家行业大客户在接受采访时都表示,方案的应用性与可靠性是最基本的,比技术的领先性更为重要。某电信客户说:"我们上项目就是为了应用,因此,项目要与我们的业务紧密结合,要适应我们的应用特点。系统的稳定性是第一位的,我们无法承受系统故障带来的巨大损失。因此,方案供应商要有丰富的行业经验和成功案例让我们信服。成功案例少了不行,在别的行业的案例说服力也不够。"

  六、在行业市场中长期健康发展的能力。尚洋电子杨立军认为这有两层含义:一是能够跟上行业大客户的业务发展;一是能够跟上IT技术的发展。这两点都能做到,才能保证为客户提供适用的、先进的方案。保证客户IT系统的持续发展,是对客户投资的保护。

  吃香的喝辣的

  核心方案供应商总是被同行们羡慕和嫉妒。确实,核心方案供应商的地位使他们能够得到更多利益。

  首先,是项目资源。大客户出于对核心方案供应商的信任和系统可持续性发展的考虑,大项目招标都会邀请核心方案供应商参与。同时,大客户的行业号召力也使同行业中的许多中小客户慕名而来,找核心方案供应商合作。包括厂商也会把手中的一些项目资源交给方案供应商来操作。

  其次,利润空间大。大单使核心方案供应商获得厂商提供的行业特价易如反掌,加之核心项目中软件和服务的比重很大,这都给核心方案供应商提供了很大的增值空间。此外,核心方案供应商也可以通过项目分包等运作形式,把项目中成本高、利润低的部分交给其他外围方案供应商操作,进一步优化利润。

  再次,厂商资源支持。"客户在选择方案平台时会征求我们的意见,用HP,还是用IBM?"一方案供应商说,"其实差别不大。但我们的意见可以左右客户的决定,在这种情况下,厂商能不把资源向我们倾斜吗?资源包括产品价格、项目资源、技术服务支持等很多内容。"

  责任与风险

  "核心方案供应商有很多优势",联想安全服务事业部汪铖说,"但同时也意味着更多的责任,风险与利益是挂钩的。"

  合力金桥周春明也强调,作为核心方案供应商,要对客户、厂商和下游合作伙伴负责。

  他说:"核心方案供应商作为项目的整体规划者和承接者,肯定要承担整体性的责任。对客户而言,一旦项目出现问题,客户的板子肯定是要打到核心方案供应商身上。这给方案供应商带来了很大的压力。一旦有一两个大项目做砸了,就很可能在整个行业市场失去位置。对厂商负责,是要保证把厂商的产品用好,不能砸厂商的牌子。对下游合作伙伴,我们要担负起技术指导和支持的责任,同时为他们留出一定的利润空间。"

  事实上,近期就出现了某电信运营商彻底把一方案供应商踢出局的案例。该运营商明确表示,今后所属各部门的所有项目不得与该方案供应商合作,原因就在于该方案供应商在一个大项目上的失败。

  也是能量中心

  在体系划分上,笔者把核心方案供应商定位为"外核"。在地球内部结构上,内核与外核共同构成了地心。为什么把核心方案供应商也作为"地心"的组成部分?因为核心方案供应商也是能量中心,也能够为外层的方案供应商提供商机。

  由于得到了大客户的信任,核心方案供应商能够得到大单。但在具体运作中,很多核心方案供应商会把大单中的一些细分项目转包、分包给外层方案供应商,也就是他们的下游合作伙伴。

  因此,对于外层方案供应商来说,核心方案供应商也是一个重要的项目来源,即能量中心。客观上,核心方案供应商这种甩单运作模式确实养活了一批中小方案供应商。也因此,有些中小方案供应商提出了与其围着客户转,不如围着核心方案供应商转的说法。

  地幔:准核心方案供应商

  在地球的内部构造中,厚度最大的一层结构是地幔。这一结构包围着地心,同时支撑着最外层的地壳结构。

  在以行业大客户为内核的环状体系结构中也有类似的一层结构,即准核心方案供应商,有时也被客户称为第二梯队。

  具备潜质

  准核心方案供应商大多雄心勃勃,并不满足于依靠核心方案供应商转包的项目生存。他们的目标很明确,就是有朝一日,成为核心方案供应商。

  准核心方案供应商都具有一定的潜质。并在某一方面得到了大客户的认可。比如具备一定的技术专长;比如对客户的业务和所处行业有一定的经验积累;也可能是在其他行业有丰富的成功案例,但刚刚进入一个新的行业;再有,也可能是有过硬的背景和关系。而最重要的是这些方案供应商已经与客户建立了直接的关系,至少是与大客户"接上了头"。

  这一层级中的先进分子已经成为了大客户的二级系统(如办公系统,人力资源管理系统)供应商,甚至有的已经涉足某个一级系统,但由于没有得到行业客户的普遍认可,缺乏行业整体影响力,因此还难以将之归入为核心方案供应商。

  事实上,行业大客户也在有意识地培养这一阶层。一客户表示:"这一方面是出于风险考虑,需要培养第二梯队,一方面也是要给现在的核心方案供应商一些压力。"

  综合实力尚待提高

  与核心方案供应商相比,准核心方案供应商欠缺的是综合实力。某一环节上的优势还不足以赢得行业大客户的信任。

  一方案供应商说:"我们在数据集中方面有一定的技术专长,并且在其他行业积累有成功案例。但由于刚刚进入金融行业,客户关系还有待进一步加强。而且客户表示,我们的行业经验不足。'隔行如隔山',客户担心在别的行业成功的方案不一定拿来就能用,因此,也要我们耐心积累,并对方案进行修改。"

  行业大客户需要方案供应商提供全面的解决方案,并有持续服务的能力。因此,综合实力比某一环节上的优势更为重要。这正是准核心方案供应商所欠缺的。

  地壳:活在外围的中小方案供应商

  中小方案供应商是整个以大客户为内核的环状体系结构的最外层,他们的业务大多以纯硬件集成为主。这些方案供应商没有机会参与大项目的招标,但大客户的项目情况却对他们有着重要意义。一旦大客户紧缩IT投资,他们所受的冲击是最大的。

  一方面,这些方案供应商自身规模和项目来源有限,缺乏主动拓展市场的能力;一方面,一旦市场出现大的波动,核心层和准核心层方案供应商也将更紧的把控项目,分包、转包的项目就会减少;再一点,分包、转包的项目一般都是核心和准核心方案供应商认为利润空间小的项目,在这种情况下,外围中小方案供应商就只能依靠项目量来生存,项目减少对他们的打击可能是致命的。

  在这一层次的方案供应商中一直存在着两种观点的碰撞:即是应该围着客户转,还是应该围着那些分单的核心和准核心方案供应商转。

  认为应以客户为中心的方案供应商的观点是:"以客户为中心"是成功的方案供应商的经验,应该是方案供应商的发展大方向。顺着这个方向走,可以逐步了解行业大客户需求,并积累行业与大客户经验,逐步贴近行业大客户。况且现在这种靠甩单生存的模式非常危险。"如果,大客户减少投资,比如去年电信行业的大调整,网络搭建的项目基本停掉了,那么关系再好,核心方案供应商也会减少给我们的单子,因为他们自己都吃不饱。"

  相反的观点是:市场竞争如此激烈,中小方案供应商成长为上规模的大公司,可能性微乎其微,而且这是一个漫长的积累过程,很可能在积累的过程中就死掉了。与其这样,还不如围着大方案供应商转。如果关系够好,又有一计之长,活下去问题不大。一小方案供应商就表示:"布线是我们的强项,方案供应商愿意把这样的项目给我们做,只要我们控制成本,公司人数限制在50人以内,活下去没问题。"

  不过,大多数方案供应商还是比较认同前一种观点。因为他们更看重未来的发展。

  体系运作篇

  合作不变的主题

  内核、外核、地幔和地壳共同构成了一个有机的整体,各体系之间相互联系,互相影响,任何一个环节出现问题都可能导致整个体系的崩溃。

  以行业大客户为内核形成的环状体系也是如此,不同层级的方案供应商分工合作,使客户获得完整而持续的方案和服务。而客户的良性发展为方案供应商提供更多的商机。合作是这一体系不变的主题。

  僵局被合作打破

  共有八家方案供应商参与了某行业大客户一大型项目的招标。按层级划分的话,有两家核心级方案供应商,其他六家为准核心级。由于此次项目涉及客户的核心业务系统及其他一级系统,客户非常慎重。果不出两家核心方案供应商所料,这样的项目,准核心级方案供应商基本没有机会,几轮淘汰之后,只剩下这两家核心方案供应商一较高低了。

  由于两家旗鼓相当,最后的拼杀手段就只剩下价格战了。然而一直到两家公司拼到了刺刀见血的地步,客户方还是没有对项目的归属做出定论。项目也因此搁浅了下来。这也使得两家公司都疑惑起来,以自己的核心地位,和与该大客户的关系,事情不至于落到这种地步。

  最后,还是客户方的人出面,暗示是希望两家公司合作来做这个项目。两家公司至此才如梦初醒。

  其中一家公司的销售经理在接受采访时谈到了这一案例,他说:"这样的项目有很强的延续性,拿下来,几年之内都不愁没有项目做。而且,这样的项目拿下来,对客户的把握力度是很强的。但当时我们都被这种诱惑冲昏了头。事实上,客户的担心正在于此,不放心交给一家去做,怕受制于某一家公司。再一点,两家公司的背景和关系都很强,只有合作才能找到一个平衡点。一味强调竞争,结果把自己的利润搞没了。"

  从主观上,客户自然会有这样的担心,因此会引导核心层方案供应商之间,以及与准核心方案供应商的合作。在客观上,客户的诸多项目由不同的方案供应商完成,如果彼此之间缺乏沟通与合作,这些系统将无法形成整体的应用。

  联想安全的总包模式

  核心、准核心方案供应商经常通过项目转包的模式与下游伙伴(即体系结构最外层的中小方案供应商)合作。联想安全在行业超大客户的运作上采取总包的模式是一个很有代表性的案例。

  随着客户信息安全意识的提高,在政府、金融等行业中出现了多家行业超大客户。在强调本土化的信息安全市场,联想凭借其本土身份和综合实力成为了一些行业超大客户的核心方案供应商。

  在超大项目的运作上,联想安全采取了总包模式,即以总包商身份承接项目,再把其中的部分项目分包给下游伙伴。客观上,这样的超级项目包含的环节众多,项目实施涉及众多区域,如果联想安全大包大揽,独立去做的话,反而会降低项目总体利润收益。而依靠各地的合作伙伴,可以节省大量的成本。因此,据销售总监汪铖介绍,联想安全主要是按地域分包项目。从主观上,联想安全还希望通过这种模式带出一支过硬的伙伴队伍。

  不过,在接受采访时,汪铖还特别强调合作伙伴不能把这种分包项目作为主营业务。

  作为总包商,联想安全丝毫不敢大意。"我们要帮助下游伙伴进行项目筹划,把好话、坏话都说清。派驻项目经理进行支持,并在工程质量上把关。"汪铖说,"如果出现问题,客户的板子就会拍在我们身上。"

  攻防有术

  在这样一个体系中,有合作,自然也免不了竞争。因为贴近客户,深入地心,对于追逐利益最大化的方案供应商来说诱惑实在是太大了。而且,从整个体系的运转来看,适度的竞争也是有效的润滑剂。正如一方案供应商所说:"客户引入投标机制,也是在引进竞争机制。"特别是准核心层方案供应商与核心层之间的进攻防御战最为精彩。

  价格战最简单最残酷

  价格战是最常见的手法。尚洋电子杨立军说:"那些发起冲击的方案供应商与已经占据了核心位置的方案供应商心态不同。他们只要进入了核心圈就算获得了胜利,牺牲掉利润也是值得的。而核心方案供应商要依靠现在的地位吃饭,长期发展,就不能不考虑利润。"

  在一些招标中,会出现这样的情况,已经没有希望的方案供应商用远远低于成本的价格来搅局。"他们的目的就是让大家都没有生意做,简直是'搅屎棍子'!"一方案供应商感慨地说,"价格战,最简单,也最残酷。"

  但在比较成熟的行业市场中,价格战的作用在逐渐降低,因为客户很清楚付出多少钱,能得到什么样的方案和服务。

  高层路线

  一些竞争者强调的是关系牌,走上层路线。"只要关系比核心方案供应商的硬,我就有七成胜算。"某sales并不讳言。

  一核心方案供应商对此很无奈:"这确实让人难受,客户往往会为了摆平关系而头疼。我们的对策是提醒决策者,如果因为关系,最后出了问题,很可能他的乌纱帽不保,因为许多大项目事关全局。再不行,我们就主动谋求与竞争者的合作,这种结果一般双方都能接受。"

  一招先打天下

  另一种常见的进攻套路是依靠某一技术专长和优势打动客户,向客户突出如果采用这一方案将获得一段时间的技术领先性。

  对此,核心方案供应商的应对之策是强调经验:"对行业大客户最重要的还是系统的稳定性,我们多年的行业经验是项目可靠性的保证。"

  软件进入地心的钥匙

  几乎所有接受采访的核心层方案供应商都强调:软件,是进入核心层的钥匙。方案供应商纷纷向软件转型的情况也印证了这一说法。合力金桥周春明认为可以从两个角度来看软件问题,一种是有过硬的软件产品,一种是有很强的软件集成能力。他说:"亚信在电信行业处于核心方案供应商的地位。就因为他们向软件转型早,软件产品过硬。我们合力金桥下一步的工作就是要把向软件转型继续坚持下去,踏踏实实把软件做好。"

  编后语:

  环状体系的形成进一步体现了行业大客户对于方案供应商的重要性。合作与竞争是这一体系运转的两大主题。处于各个层级的方案供应商都可以找到一种适宜的活法。但为了在竞争中获得更有利的位置,方案供应商不避艰险向客户、向这一体系的核心进军。而方案供应商与客户就在这一过程中不断成长。


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