刘小如

　　在中国管理软件市场精耕细作11年后，浪潮通软突然发现，自己面临的竞争环境还很不成熟。实在的山东人开始寻求突破——推出酝酿已久的“3+1”战略。

　　8月22日，浪潮通软总裁王兴山面对台下几百位来自各个行业的用户，以他那一口山东 腔的普通话，正式宣布，浪潮通软将实施“3+1”战略。这也意味着，浪潮通软将自身发展定位为采取中高端、分行业、客户满意度三个战略，以不断扩大战略性客户拥有量，与战略性客户共成长为战略目标，专注于自己擅长的行业，力争在高端市场关键应用领域和优势行业保持市场占有率的领先地位。

　　浪潮通软在中国管理软件市场的精耕细作，并将自己的战略明晰为“3＋1”战略。浪潮集团总裁孙丕恕的底气更足了。

　　在每一个阶段，每一家IT厂商都会有不同的战略，浪潮通软为什么会对此战略有如此大举动呢？王兴山的一席话，让我们感受到了“3+1”战略的火力及其本身带有的使命。

　　“作为经营性公司，浪潮通软是很务实的，没利可图的事是一定不会做的，要么是为公司带来利润，要么是为公司创造品牌，总之一定要有利可得，否则就不会做。‘3+1’战略的出现，也是要让它承担这份任务。”

　　浪潮通软为此次战略的发布可谓精心准备。而即便如此，一贯保持市场宣传低调的王兴山仍是强调企业战略服务于企业运作这样一个原则。

　　把自己和客户绑在一处

　　“3+1”战略中的“3”包含着“高端、行业、服务”；“1”是“SCB(Strategy Customer Base)——战略性客户拥有量”。“高端”就是引领高端，占领高端市场关键应用领域。“行业”就是专注行业，继续实行完善的分行业策略。“服务”就是提升客户满意度，做客户值得信赖的长期合作伙伴。

　　中国的管理软件业不过只有十余年的发展历史，而高质量的需求是管理软件与服务不断提升的发动机，中国管理软件厂商只有通过与这些大型客户建立长期稳定的合作关系，才能获取顶级的管理需求，而这些需求往往涵盖了中国企业的普遍需求。惟如此，软件厂商自身的产品和服务也才能得到根本提升。

　　浪潮通软围绕“3+1”策略，把战略性客户拥有量作为自己追求的战略目标。王兴山强调：“我们不求‘通吃’，‘3+1’战略今天的推出，是浪潮通软多年来的积累和沉淀，是公司行为的一种提炼与升华。”

　　事实上，战略性客户的拥有量已经成为衡量软件企业核心竞争力的重要指标。

　　会上，国资委副秘书长马建堂一针见血地指出，浪潮通软这种主动寻求目标市场和目标行业，与高端客户建立起长期战略合作关系，挖掘客户需求行为的执行，是因为他们深刻理解到了‘＋1’的重要性，只有IT厂商与客户绑在一起，双方才能达到双赢。

　　如今，在浪潮已经干了十年的王兴山，依然坚持每周拜访一家客户。他表示：“企业家的心病在哪里，哪里就是我们努力的方向。“3+1”策略的正式对外发布，一是想形成一个好辨认的符号或数字，让用户对浪潮通软的战略有一个清楚的认识，知道他们在这个战略中的位置，从而做到内外互动。同时也不想让竞争对手抢先，因为现在的竞争已发展到同质化的阶段，浪潮通软以前在业界提出的好思想，往往最终反而落到竞争对手手中，让别人看来，好像浪潮通软在跟风。公司不想把自身一直都在提，并且一直都在做的行为又落到竞争对手那里。”

　　“虽然我们的品牌和综合实力还不能与世界顶尖企业相抗衡，但并不意味着我们就没有机会与他们面对面竞争。”经过十余年的发展，浪潮通软依托本土化优势和对国内企业深刻的了解，已经与三十多家“国”字号企业建立了战略合作关系。其成功之处就是目前浪潮通软握有的秘密武器——“3+1”战略。

　　一个战略的形成，并不是凭空而来的。一方面它要结合自身的优势，另一方面它要以市场为导向。这两者的结合才能形成公司的整体规划目标及战略，公司才能得到良性的发展。浪潮通软的“3+1”战略也是这样产生的。对于信息化大潮中的中国来说，软件和服务的地位越来越高。整个浪潮集团也在以市场的发展为导向，从硬件提供商到方案服务供应商转型，而作为集团一分子的浪潮通软，它正是整个转型链条中的重要一环。“3+1”战略在一定意义上也影响着整个浪潮集团的发展。

　　向IT服务转型

　　王兴山表示，较之财务软件而言，管理软件的复杂性和特殊性有目共睹，管理软件不仅是一个物理商品，更多是一种先进的管理理念，一种帮助用户提升和成功的先进技术，一种让用户感受便捷和有效的服务。在管理软件同质化竞争越来越激烈的时代，对于“服务”的关注被提到前所未有的高度，“客户满意度”成为软件企业不懈的追求。

　　同时，作为一个以企业管理软件起家的公司，浪潮通软也面临其它企业管理软件公司同样面临的问题——软件的客户化。因为企业的管理方式和业务流程的差异，一套通用的软件系统很难满足所有客户的需求，为客户定制已经成为企业管理软件不可回避的问题，而定制就必须和客户充分交流，站在客户的角度考虑，如何针对客户的管理模式实现信息化，而不是站在软件系统的角度考虑问题。因此，一定要转换思路便成为浪潮通软上上下下的共识。

　　对于浪潮通软来说，软件产品已经等同于服务，从考虑如何把软件卖出去，到重视满足客户的实际需求，这成为一个软件企业向IT服务转型过程中必须面对的问题。

　　服务的饼有多大

　　自从IBM向服务进行成功战略转型以来，IT服务为业界画了一张硕大的饼。常言道，英雄所见略同，惠普、联想，包括以分销业务起家的神州数码都看准了这一方向，原因就是软件及IT服务市场空间很大，特别是行业信息化市场的需求。

　　据赛迪顾问调查显示：由于受到今年第二季度我国部分地区非典型肺炎的影响，近年来持续稳定增长的中国软件与IT服务市场，在2003年上半年，增势趋于缓和，第二季度甚至出现了整体下滑趋势。而从销售额来看，上半年软件与IT服务市场合计达到362亿元，同比增长11.4%，市场仍然保持了一定的增长。并且，在经过SARS的考验之后，行业用户的信息化意识已进一步加强。正因如此，在这里，有着IT厂商发展的巨大空间。

　　进入下半年，第三季度将成为中国软件和IT服务市场恢复快速增长的关键时期，同时第四季度将是中国重点行业采购相对集中的时期。经历了非典的考验之后，中国国民经济仍将保持健康发展的态势，中国各行业信息化建设将会逐步恢复并加快步伐。赛迪顾问预测，2003年下半年，中国软件与IT服务市场将恢复快速增长，市场总量将达到554.5亿元，较去年同期增长23.5%。其中，软件市场销售额将达到235.6亿元，同比增长20.1%，IT服务市场销售额将达到318.9亿元，同比增长26.1%。

　　与战略性伙伴共成长

　　随着今后用户对软件与IT服务需求的日益增加，中国软件与IT服务市场将呈现出新的发展趋势：面向行业和企业应用的个性化解决方案将成为拉动市场增长的主要动力；传统的支持与维护服务将逐渐走向大规模定制，第三方服务成为IT服务的主流模式；软件与服务之间的界限将日趋模糊，最终融合为“一站式”的解决方案。

　　目前，在中国企业信息化市场上，众多的国内、国外软件厂商展开激烈的竞争。面对这种趋势，他们彼此因为所处的背景、全球战略、市场层次、应用领域的不同，形成了鲜明的市场策略。比如SAP、思佳、用友、新中大及神州数码，它们对行业市场有着各自的策略。

　　不过，只要仔细观察就不难发现，在最重要的服务市场上，这些企业的思路却是惊人地一致。国内大多数公司已经开始从软件产品开发销售商向应用方案、软件产品及服务提供商升级，从财务软件公司转型成为管理服务公司。贴近客户、了解客户，随着客户的发展不断完善自己的系统，不断提升自身的服务水平，已经成为大家的共识。

　　与其它公司相比，浪潮通软所提出的“3+1”战略，最突出的就是它的与战略性客户共成长这一点。正像王兴山所说，战略性客户拥有量是一个软件与服务企业的宝贵财富，它的意义不仅在于能够体现一个软件与服务企业的实力与水平的，更是衡量一个软件与服务企业价值的重要指标。浪潮通软把它作为自己追求的战略目标，就是要通过培育和发挥高端优势、专注行业、追求客户满意度，实现与国内外战略性企业合作共同成长的目的。

　　即便是豪爽的山东人，浪潮通软总裁王兴山也强调任何战略都要有利可图。

　　其实，更进一步看，战略性合作客户，或者干脆就叫大客户实质上决定着现在软件企业的生死。

　　中国航空工业第一集团公司财务审计部副部长张焱群的一句话，也证实了此次浪潮通软“3+1”战略的精华所在：“我们和浪潮集团同是中国500强，我们也讲求‘与战略性伙伴共同成长’，提升中国企业整体的竞争力。”

　　优势就在熟悉客户

　　浪潮通软认为光有战略是远远不够的，中国软件企业与国外厂商相比，在产品上及咨询方面的确有不小的差距，与国际厂商竞争还在于出奇制胜。中国市场有着自身的特点，许多用户需要IT厂商随时随地的服务，在这方面，中国软件厂商就比国外厂商做得好。例如，买不到飞机票，浪潮通软的工作人员可以在火车上站一夜奔赴用户现场。而且，像浪潮通软这样的土生土长的中国管理软件厂商，往往比国外的ERP厂商更熟悉中国用户的真切需求和应用心理，包括他们的管理理念、管理体制、市场需求与竞争环境。毕竟管理软件的实施是第一位的，了解客户是非常必要的先决条件，高端更是如此。因此，国内大型企业尤其是特大型企业，在垂直应用领域往往会选择国内的合作伙伴。

　　所以，倾听客户心声，推动产品和服务持续提升，回报客户，“从客户中来、到客户中去”，做用户的贴心人，这是浪潮通软与客户共同成长的法宝。

　　唱好行业样板戏

　　在实践中，浪潮通软意识到ERP与财务软件完全不同。作为整合了企业管理思想、业务流程、基础数据、人力物力财力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统，是一个复杂应用，不可能做到在每个行业都通用。针对这一显著特点，浪潮通软在国内第一个提出了分行业ERP策略。将整个市场分为制造业、金融与服务业、政府与公共事业。然后在每个大行业下细分，比如制造业分为流程行业和离散行业，而流程行业再细分为化工、石油、制药等。不同行业的投入人力视行业规模和发展前景而定。分行业策略在浪潮通软不仅是产品、方案、组织分行业，而且研发、咨询服务、销售人员、实施人员也都按行业组建了运作团队。

　　同日，浪潮通软与中国航空工业第一集团公司签约。

　　王兴山说，浪潮通软分行业策略是通过与行业龙头企业的合作，提炼出这个行业的普遍需求，推出通用型、标准化的产品，即套装软件。通过推行通用型的行业产品，把这个行业深透下去，不断提炼出行业特色，形成分行业整体解决方案。这些按每个细分行业量体裁衣制作的ERP产品，在国内大中型企业中有着广泛的应用。

　　中国的市场很大，企业很多。浪潮通软不希望和竞争对手过度竞争，它需要结合自身的优势及特点，寻找适合公司良性发展的市场及客户。做到有所为有所不为，学会放弃和忍受住寂寞。浪潮通软所定位的高端用户，要么是企业的成长性很好，要么是企业对信息化建设有正确认识，双方能较好地达成共识。再有就是用户有一定规模和影响力，能为浪潮通软在同行业中的发展起到样板推广的作用。

　　中国兵器装备集团公司财务审计部副主任王廷伟表达了自己对浪潮通软的看法：“选择管理软件时最看重的是管理思想，浪潮通软在集团管理上采用的是高度集中的方式，这种采用集中化管理的思想，在战略上实行集中控制，整合了所有资源；在战术上实行分布式经营，做到既降低经营风险，又发挥规模经济优势。这样的思想能协助我们集团实现战略性目标。”

　　北京师范大学经济与资源管理研究所所长李晓西教授认为，浪潮通软提出的“与战略性客户共同发展”的理念是浪潮通软冷静思考下的结果，是一个创新的理念，具有一定的高标准。这个理念包含着创业的热情。相信浪潮通软能与其所定位的高端用户共同成长。

　　相关裢接　浪潮通软11年发展路

　　●1992年成立，依托浪潮集团，从MIS起步

　　●1995年，采用C/S体系结构，SYBASE大型数据库，高平台、高起点进入财务管理软件的高端、行业市场

　　●1996年，与上柴股份合作，进入MRPII、ERP领域

　　●1999年，在.COM热潮下，率先提出集中式集团财务、分行业ERP，引领国内企业管理软件发展方向

　　●2001年7月，与日本古河FITEC公司签定软件出口合作协议，标志着浪潮通软正式走向国际市场。

　　●2003年，发布3+1战略，提出SCB目标和经营理念

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