CPW记者 冯华中 王婷婷

　　小黄离开一家知名IT公司后，想轰轰烈烈干出一番自己的事业，于是注册了一家公司，代理数个知名品牌的笔记本电脑。

　　但半年过后，公司难以支撑下去，他对此深有感触——以前拥有的行业优势和人脉关 系都是站在“巨人”肩膀上获得的，而自己做公司后才发现这些东西其实很脆弱，并不能自然地承袭下来。由于缺乏足够的资金实力和经验积累，他做事有些畏首畏尾，惟恐砸出去的钱收不回来。但如今的市场竞争就是讲求规模，他的保守做法很难让公司快速成长，进而无法在更多上游商家那里得到信任和支持。

　　在国内IT市场中，像小黄这样的创业者成千上万，靠代理销售营生的中小渠道商也是多如牛毛。有人称他们是“野火烧不尽、春风吹又生”的草根阶层，也有人用“蚂蚁雄兵”来形容他们在IT供应链中不可或缺的地位。不过，这一群体的脆弱性是无法回避的，他们从诞生之日起就面临着随时倒闭的危险——市场环境的每一次或大或小的变动，都可能给中小渠道商带来灭顶之灾。

　　正所谓“生于忧患，死于安乐”。尽管中小渠道商的生存环境相当凶险，但他们中的佼佼者在身经百战后，已然找到了适宜自身生存与发展的路径，其旺盛的生命力更成为支撑市场不断成长的最大动力。值得深思的是：当看到众多中小渠道商以不够“规范”的做法赢得容身之地的时候，除了指责和呵斥，整个业界到底应该为他们做些什么？

　　中小渠道商为了生存和发展，必须在与上游厂商、各种类型渠道商以及客户打交道的过程中，尽可能规避各种风险；与此同时，他们还要做好公司内部的管理工作——“外忧内患”使其每天都有“走钢丝”的感觉。

　　渠道商与厂商

　　风险A

　　高利润诱惑导致“突然死亡”

　　小王的公司几年来一直代理IT产品，主要面向酒店等服务行业提供解决方案。不幸的是，公司最近突然破产了——这是中关村里“没有任何预兆情况下破产”现象中的又一例。

　　这家公司通常都是批量从上游厂商那里订购系列产品，并协议在年终时一起结余返利。据了解，导致公司破产的原因有两点：一是选择了非主流且濒临倒闭的厂商提供的相关产品，厂商自身经营处在朝不保夕的状态，这直接导致渠道商无法拿到返点，资金链也随之断裂；另一个原因是其无法为最终用户继续提供实用的解决方案及强有力的技术支持和售后服务——在产品保修单上，注明的是渠道商名称，所以客户在需要售后服务时都直接与渠道商联系；如果上游厂商破产，渠道商不仅得不到既定的利润，而且也保证不了对客户的售后服务，更有可能面临赔偿客户损失的危险。

　　应对方案

　　了解上游厂商，不盲目追求高利润

　　很多渠道商选择代理非主流厂商的产品，主要是为了追求高利润，而对上游厂商的财务及物流状况往往缺乏充分了解。

　　但在现实的市场环境中，高利润一般与高风险并存，特别是在如今IT整体市场利润下降的大背景下，可以提供高额利润的厂商，通常不是主流品牌。这些厂商的常用套路是：市场推广初期投入大量精力进行广告宣传，在渠道建设方面选择中小型的商家合作，并提供丰厚的利润。不过，很多承诺最终能否兑现还是个未知数。

　　大多数渠道商最容易犯的错误是太相信厂商。一般而言，厂商会为渠道商提供专业技术、产品、解决方案以及账期等方面的帮助，渠道商只有对厂商的综合实力进行全面考察，才能保障在后续的合作中获得必要的销售支持。

　　风险B

　　价格战“惹火上身”

　　老K是某家显示器大厂的销售人员，在这个圈子里经历了不少大风大浪，他清晰地记得在2002年初发生的一场价格大战。

　　当时，由于A厂商在全球无生产工厂，所以委托B厂商做整机OEM。但在交货过程中，B厂商提供的那批显示器因为显像管与电路板的兼容等问题，未能通过A厂商的品质管理检验。A厂商于是直接将这批货悉数退回B厂商的东莞工厂——数量不小的退货给B厂商带来极大的库存压力和不菲的利润损失。

　　老K说：“B厂商的销售业绩本来就不理想，在国内市场的渠道建设也不够通畅，再加上退货带来的的巨大压力，不得不采用大幅调价的方式清理存货。但在价格下调之前，B公司并没有向渠道放出消息，因此渠道商在进货之初并不知道B厂商已预谋下调该品牌显示器的价格，由此导致库存量大增。B品牌降价后，其他显示器品牌也纷纷跟进，价格战的烽火迅速形成蔓延之势——最终倒霉的是处于严重信息不对称状态的中小渠道商。

　　应对方案

　　短线低价清库，长线积累资源

　　事情发生后，不少渠道商要求退货，但B厂商采取的是钱到提货的政策，因此渠道商对于此次降价只能无奈地接受。由于产品本身并没有明显的质量缺陷，因此渠道商可以趁销售旺季即将来临之际，借助B厂商市场宣传和品牌推广拉力有明显提升的当口，降价清理库存——这一动作开始得越早，渠道商的损失越小。

　　能够从厂商口中得到内部消息的渠道商一般都是规模较大或与厂商关系良好的企业，中小渠道商往往缺少这种资源，因而与厂商销售人员搞好私人关系变得异常重要。此外，串货也是减少库存的方式之一——有些渠道商会在促销时囤一些货在手中，当产品在促销过后形成一定口碑且价格回升时，再将货重新铺入渠道。这样可能获得比前一段时间更高的利润，但这需要更多的资金和更具前瞻性的眼光。

　　渠道商与渠道商

　　风险C

　　“老大”一倒，猢狲遭殃

　　小李是中关村某家连锁店的销售员。他向记者透露，中关村地区一些有影响力的总代理或是二、三级分销商，通常拥有多个“加盟渠道商”，一旦“老大”有个闪失，旗下的加盟商家肯定受到波及。

　　加盟渠道商一般有统一的进货渠道，并配有专门的人员同上游的总代理或分销商联系，提货时现款现结，做好了还能获得年终返点。“老大”留给加盟渠道商的利润是否丰厚、返点是否合理以及广告宣传力度是否到位，都会成为中小渠道商在加盟之前主要考虑的因素。

　　规模较大的总代理或分销商，可能拥有几家甚至几十家加盟渠道商——上面垮台就意味着“全家玩完”。一家颇有实力的总代理的销售主管表示，“下游商家不管如何信赖我，也不论其以前的资信多么好，出现危机时，大家都会自保，这是人之常情”。

　　应对方案

　　巧借“黑名单”降低信控风险

　　很多中小渠道商之间流传着“黑名单”，主要目的是减少经营过程中出现的信控风险。“黑名单”上记录的是一些可能面临财务危机或信誉情况不好的渠道商——一般只有大的总代理或具有相当规模的分销商才能够见到“黑名单”的全貌，一些中小渠道商则会通过各种途径想方设法获悉“黑名单”的内容。

　　记者在与渠道商的交流中获悉，渠道商之间有一些信息资源是共享的，如哪家分销商很久没有进货、哪家总代理通路受阻、哪些中小渠道商在价格竞争中被淘汰等等，都在“黑名单”上一目了然；与此同时，税务部门每年也会出具一份记录严重亏损或信用不佳的公司名单。这成为很多渠道商规避经营风险的另一个“风向标”。

　　如果下游的中小渠道商发现自己的上家——总代理或分销商上了“黑名单”，通常会采取停止合作或推迟采购等措施，以保证业务正常运行。

　　风险D

　　“不平等条约”的陷阱

　　凭借在区域市场的渠道覆盖能力及拥有的用户资源，小唐的公司这两年发展得不错。最近，小唐和上游分销商签定了如下压货协议：

　　合作方式

　　一、在与甲方(小唐的公司)协商后，乙方(上游分销商)将＊＊产品(包括台式机、笔记本、服务器、配件等)有选择地以压货方式放入甲方的库房；二、甲方无条件地给付乙方全额货款的30%，其余70%的基本账期为20天(其余70%的应收账款不得大于50万元)三、甲乙双方每周三下午3点30分在甲方仓库进行盘点，已卖出的货物于次日(周四)付清款项。

　　权利义务

　　一、甲方有义务向乙方提供＊＊产品项目定单的相关情况，乙方有义务提供解决方案及货源保证；二、甲方仓库未付款货品的所有权属于乙方，乙方可随时无条件地收回压货产品——在其全部货品收回前，甲方应付清所有款项。

　　应对方案1

　　制定“反压货”策略

　　如遇到市场情况转恶时，压货无疑会让渠道商的经营“雪上加霜”。但记者在采访中了解到：相当一部分中小渠道商即使明知压货可能带来利益损失，也甘愿这么做，因为他们将压货当成“感情投资”。

　　一般来说，压货如果不是发生在新产品冲市场阶段，更多的会是上游商家为缓解暂时库存压力及完成当月销售额而采取的行动。与上游分销商打交道多年的中小渠道商，在长期博弈过程中已形成了一套“反压货”的措施。很多中小渠道商商会巧妙地借用上游分销商的仓库——他们一般都非常熟悉所有上家的仓库所在地，并能清楚地计算出提货需要多长时间。等到一笔交易敲定后，他们才会向上游下单，并且还会给用户提供上门送货的服务。这样做虽然多了一些人力成本，但可以节省产品在自己库房的时间，避免价格浮动对经营带来的影响。

　　如果市场环境不错，中小渠道商适度地承担“压货”任务，可以换回分销商对其提供更多的返点支持及价格保护；如果市场情况不好，只要货没开封，中小渠道商会找各种各样的退货理由“钳制”分销商——当然，中小渠道商毕竟是“弱势群体”，“反压货”并非总能奏效。

　　应对方案2

　　“摸着石头过河”

　　“不平等条约”也许会因为有了“君子约定”而流于形式，但对有法律约束力的合同则需要小心应对。从记者获得的信息来看，目前很多渠道商明显加大了合同管理的力度，并力求通过培训等方式提升员工的法律意识和管理能力。一家已发展到一定规模的分销商的做法，对中小渠道商颇有借鉴意义：这家公司今年加强了对业务、财务人员的法律知识培训，并特别制作了规范的合同“模版”——规定交易额在10万元以上的都必须签定合同；同时还根据合作伙伴的生存年限、还款能力等进行信用评级并实施规范管理。虽然信用评级方式目前还处于摸索阶段，有些具体操作尚无法实现(如有些公司会以没有传真为理由，拒绝执行传真合同等)。很多渠道商表示，国外一些相对成熟的信用管理方法很难“拿来就用”，“村里的很多事情还无法规范”，所以目前只能“摸着石头过河”。

　　渠道商与客户

　　风险E

　　客户不付款“借口”多多

　　小贺是某集成商的老板，他曾经遇到一个“很有背景”的客户，要求其提供一套合理的解决方案以及相应的软、硬件设备。这个客户当时的办公地点“很让人放心”，并且营业执照等各种手续都齐备。产品验收时，客户认为其中的硬件产品型号和原先所定的产品有差异，因此提出调换——这是合理要求，小贺指示下属按客户的意思办。谁知事情远未结束，客户又以产品存在质量问题为借口，只给了50万元的硬件产品费用，而工程实施、软件、服务等费用都没有结算，还要求集成公司给他们一年的产品试用期，一年之后才会付款。虽然系统集成商遇到这种情况并不少见，但是，小贺凭着多年的销售经验，预感到事态不妙：签订合同之初，客户已经承诺设备搭建成功即付费；但完工后，客户却一直以各种理由敷衍塞责，一边强调公司实力雄厚，另一边却闭口不谈费用问题。小贺及时采取了各种挽救措施，力求最大限度地减少经营损失。

　　不久之后，这个客户宣布破产，经理也不知去向，很多与该公司有过合作协议的商户由于没有得到法律认可的证据而损失巨大；小贺由于较早警醒，损失还不算太大。

　　应对方案1

　　借货试用保质量

　　此事发生后，小贺深切地感受到在攻行业订单时：产品的质量与服务是客户付款的最实在的检验标准。为了让行业客户在硬指标上“无话可说”，应该采取各种方式满足客户需求。在客户确定需要什么型号的产品后，小贺会立即向上游分销商要求借货，向客户展示样机并让其获得基本的应用体验；当分销商因为库存问题或干脆不愿提供产品时，小贺会直接通过向厂商借货或通过厂商之力来达到目的。即使要冒返回样机时“缺胳膊少腿”的风险，小贺也愿意这么做——他认为只有产品质量的各项硬指标过关，才会不留下后遗症，这对将来与客户商量回款事宜颇有助益。

　　应对方案2

　　强势“公关”扫清回款障碍

　　很多行业订单都是中小集成商借助各种“公关”方式、且施以重金才得到的，这已成为业内不成文的“规矩”。在小贺看来，钱不是万能的，但没有钱是万万不能的，他现在也不后悔当时为了拿下定单对客户的“Key Person”(关键人物)进行的“投资”——如果不是小贺在商量付款方式时又频频发射“糖衣炮弹”，客户的相关负责人会不会给他结款就不得而知了。实际上，在很多渠道商的财务管理中，业务费用是作为一笔特殊费用进行事前预支的，主要目的是扫清回款的各种障碍。

　　这是在目前市场环境下不得已而为之的做法，虽不值得提倡，但短期内似乎难有更好的解决之道。

　　渠道商内部管理

　　风险F

　　“后院起火”

　　小谢的公司是一家经营多品牌产品的代理商，在好几个卖场都有店面，一直活得比较滋润。但今年的两次经历让小谢差点洗手不干。

　　年初时为了降低成本，小谢将公司的库房由原来的电子一条街搬往某大院的地下仓库，因为没有专门的保安人员，所以库房主要靠大院的看门大爷巡逻时“照应”一下。某晚，地下库房的水管突然爆裂，小小的仓库成了水库，产品外包装均被水泡坏，上游分销商因保修卡等出现水泡痕迹而不接受“风险共担”，最后小谢只好以内部处理的方式将产品卖给了自己的员工。

　　刚刚外理完“漏水”事件，公司内部又燃起了一把“火”。因对销售主管非常信任，小谢将销售业务全都交给他打理，同时采取业务和财务双重审核的方式确定合同最后成交金额。本以为万无一失，但没想到销售和财务却通过修改合同和发票的形式挣取“差价”。虽然金额不大，但对于规模较小的公司来说，足以伤其元气——“保证中小企业资金链顺畅运行的也许就是十几万元的资金”，小谢表示今后一定要避免再犯类似的错误。

　　应对方案

　　最大限度地减少用人风险

　　有位渠道商朋友告诉记者，“我公司里的员工全都是‘老乡’，这样大家容易交流、相互比较信任、员工有归属感，而我自己的担心也会相对少一些”。对大公司来说，相对好的薪资、福利及发展机会吸引了很多优秀人才的加盟；但对村里的大部分中小渠道商来说，如何招人、培养人以及用人都是不小的难题。选择一个有经验、人品好的库管、找一家信得过的承运公司，是中小渠道商的老板们整天琢磨的事情。对于承担管理资金流重任的财务人员，中小渠道商往往采取“非亲即故”的择人标准，最好是亲戚，没血缘关系的会要求其具有本地户口，并要以提供担保等方式来“验明正身”。

　　据悉，由于“村”里的销售信息比较透明，很多渠道商之间的货流走向也相对明确，因而即使简单的发送、接收单签字，也都能让人有机可乘——一旦承运公司不得力，或库管人员不上心、财务人员玩猫腻，骗货的事情就会发生。“非亲即故”虽然不够科学，也不符合现代企业的人力资源管理思路，但对中小渠道商而言还算实用。

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