评论:“跑马圈地”长宽的再造工程 | ||||
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http://www.sina.com.cn 2003年07月24日 18:30 通信产业报 | ||||
本报记者 钟敏 “如欲成主流,惟有先入流。”过来者的话语总是那么振聋发聩。长城宽带副总经理薛金福说,能否融入到电信主流市场中,将决定一家驻地网运营商能否打破固定电话“最后一公里”的垄断。 “奇怪,关注,然后惊慌失措,再组织反击。”薛金福认为,对于既得利益者位置的基础电信运营商而言,在遭遇新介入的驻地网运营商时往往会产生上述微妙的心理变化。 发端于2000年的长宽同样也遭受了这样的冷遇,甚至于挤兑。在起始阶段,由于长宽的出口电路租用基础电信运营商,在接入上首先遭遇某些不平等,互联互通上往往出现阻碍。然而事过境迁,长宽正在某种意义上成为宽带驻地网运营商的重要流派。 “既然在竞争中处于弱势地位,就必须摆正心态,以争取有所作为。”薛金福说。 2001年是长宽最艰难之时。高开高走的长宽并没有如愿在“跑马圈地”中赢得收益,投入20亿元之后,却只有2000万的收入,“入不敷出”4字令“跑马圈地”几成笑料。薛金福说,“跑马圈地”遗留的问题就是管理滞后,经营管理层追求规模经济,但是却规模不经济。 但2003年,现在一切行将改变。 薛金福认为,大规模的“跑马圈地”使长宽赢得了30多个城市的规模效应,而且现在又有中信集团的入驻,除了10亿元资金投入外,其“奔腾1号”光纤骨干网成为承载长宽30个城市以太网的骨干网。据薛金福透露,1-2个月后长城以太网将与“奔腾1号”骨干网融合,从而真正形成一张长宽自主拥有的以太网结构的网络。 而真正长宽的再造工程,显然并不仅限于网络结构或者技术上。“在驻地网市场上,适者生存同样适用。”薛金福说,现在长宽正在追求经济规模,虽然与“规模经济”顺序不同,然而却是“差之毫厘,谬以千里”。 长宽的组织结构体系发生了迥异于以往的变化,原来的体系为市场经营、战略发展和财务管理等中心总监制所替代。在曾引起众多弊病的总公司与下属公司关系上,长宽采取了“抓大放小”的策略,对于包括北京、上海、广州、武汉和深圳5个区域公司在内的13个城市的分公司,总部直接管理,这些“大”的分公司占据了长宽80%的资产和90%左右的业务收入。而对于其它下属公司,长宽直接放权,体现其一级法人结构。 这种组织架构的变化正为长宽带来可以看得见的效益。例如,上海长宽原来有12个代理商,而在组织结构变化后,由于按区域实行了招投标的形式,代理商在2003年6月份缩水了一半。实行前后每月新增用户数量骤增,原先每月900-1200户,现在却是3500-5000多户。薛金福说:“上海长宽今年前6个月的收益能抵2002年全年收益。” 薛金福说:“随着4月份中信的入驻,长宽的目标越来越凸现。在2003年,长宽正由规模建设型向运营服务型转变。” 今年4月,长宽副总经理任江在接受《通信产业报》记者采访时曾表示,在2003年,长宽的目标是累积50万用户,并赢得4亿收入。而薛金福说,长宽的综合用户已达40万,全面赢利将在明年。
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