《计算机世界》记者：杨霞清 阳光

　　“丛林中听不到响声的动物都死掉了。”

　　为赋予自身更多的进攻性，惠普选择了一种最激进的方式-与康柏合并来激活自己对于产业环境变革的适应性，合并一年来，几乎是在涅中重生的新惠普得到了幸运之神怎样的眷

顾？

　　“什么时候惠普能超越IBM？我想可能是我退休的时候。如果能在我退休前实现这一梦想，那么惠普的崛起，恰恰见证了一个行业变革的历史。”2003年5月9日新惠普合并一周年之际，惠普中国区总裁孙振耀再一次提到惠普与IBM的竞争。

　　不同的是，作为一个老惠普，孙振耀的平和心态在新惠普中有了更多的代表性。2002年新惠普合并后的营业额就达到了创纪录的817亿美元，直指蓝色巨人IBM的900亿美元。惠普第一次有了超越IBM的机会。

　　孙振耀称IBM是他个人“最尊敬的公司之一”。上世纪80年代，现任惠普中国区总裁的孙振耀初入惠普时，是以学生的身份在那里实习。那时的惠普只是一家做电子仪器仪表的公司，做工程师的孙振耀，拼命要向客户解释惠普除了卖电子仪器，还卖计算产品。“以当时惠普的实力，我们只敢说和王安、DEC斗一斗，要和IBM争，这样的念头想都不敢想。”当时的IBM如日中天，已是叱咤IT风云多年的业界老大。

　　20多年过去了，多少产业英雄被雨打风吹去。今天，应用主导的产业环境令全球IT业翻天覆地。“惠普从20年前一个电子仪器仪表公司，从很小的规模做到现在可以跟IBM竞争！”在惠普一干就是近20年的孙振耀看来，整个IT工业也是沧海桑田，岁月催人。

　　5月21日，惠普在美国发布了2003财年第二季度的财务报告，截至4月30日，第二财季的净利为6.59亿美元，每股盈余(EPS)为0.22美元，与第一季度179亿美元相比，营收略升至180亿美元。这一结果略高于华尔街分析师们的预计。

　　从2002年5月9日惠普与康柏的合并正式开始算起，一年来，回头看惠普与康柏的合并，整个过程却是异乎寻常的顺利。“要问我说合并一年来最大的体会是什么，我会说平淡就是顺利，现在说合并是否成功还言之过早，我想二三年后再来讨论这个话题会更合适。”站在合并一周年的门槛上，孙振耀如是评价他领导下惠普中国区合并的甘苦得失。

　　惠普＋康柏＝？

　　“我给惠普的合并打B。”对于合并后新惠普的业绩评价，一位华尔街分析师仍然保持着谨慎的态度。

　　5月21日发布的惠普第二季度财报给时下的整个IT业抹上一块亮色。在此之前，配合合并一周年的宣传，惠普全球范围内发布了斥资4亿美元的新形象发布。明亮的色彩、活泼的风格、灵巧的构思和简洁清晰的表达，令业内人士为之侧目。“看完这些广告，儿子跟我说，‘你们还真有一套’。”孙振耀和记者说起这一点时，和他儿子一样为卡莉给新惠普带来的新鲜色彩和明媚阳光而兴奋。

　　惠普中国区的业绩表现也可圈可点。在惠普最觊觎的企业专业服务市场上，IDC最新的一份报告显示，惠普已经坐上了2002年中国IT服务市场的头把交椅，这与计世资讯的另外一份市场调研结果不谋而合。更可贵的是，在去年第四季度市场零增长的情况下，惠普笔记本电脑增长了27%，跻身五甲。合并之后，惠普独一无二的打印机业务部门IPG增长势头更猛，半年内推出50多种新品。IDC的最新报告显示，惠普的彩色激光打印机市场占有率达到63.3%，遥遥领先第二名，黑白打印机也占据了50%的市场份额。

　　“要问合并一年来我们的主要任务是什么，就是消化、调整、完善。”孙振耀原来预计合并过程中会出现很多情况。但一年来惠普主营的业务市场不仅没有大的回落，也没有出现集体跳槽这样的例外，减员工作无声无息。

　　惠普2003第二财季的财报显示，这是惠普呈现坚实发展的一个财季：营业额、毛利润和非公认会计准则运营利润持续增长。在合并整合结构性支出方面，节约支出高达35亿美元。最值得一提的是原先亏损最严重的企业系统集团，第二季营收较前季增长3%，至38.6亿美元，从而使该部门的营运亏损较第一季的8300万美元大幅缩减了92%，只有700万美元；支持及专业服务集团(HPS)营业额增长2%，运营利润为3亿美元；信息产品集团(PSG)方面，商用及家用笔记本电脑市场份额巨幅增长。打印与成像系统集团(IPG)的运营利润为9.2亿美元，营业额和利润快速成长。

　　虽然企业系统集团(ESG)营业额仍出现亏损。投资银行雷曼兄弟的一位分析师称：“惠普能在合并后短时期内取得如此大的进展，非常不易。”

　　正如孙振耀所说，现在说合并是否成功还太早，只能说是有了良好的开端。细看第二财季财报，各集团对惠普利润的贡献构成并没有变化，惠普近3／4的利润仍然来自打印及成像系统集团。

　　2002年国内激光打印机市场销售量品牌结构

　　(数据来源：CCW Research 2003.01)

　　“合并之后其他部门有一段过渡的时间，IPG一定要撑住大局，保证利润和业务运营。内部给我们的利润和增长率，要求都是挺高的。我们主要的困难是包袱太重。”惠普打印及成像系统集团总经理柯玉樟笑着对记者说。在整个合并过程中，惠普的IPG业务充当了惠普这艘大船的重心，保证着整个合并的平稳过渡，不容有任何闪失。在变化莫测的市场，不进则退。

　　“我们更愿意把这几年IPG利润的大幅增长视为市场环境变化的结果。”IPG市场部总经理补充说。在。com飙升的疯狂年代里，惠普其他一些业务部门也风光无限，利润好得让IPG也眼红，不同的是，。com大起大落后，现在环境变了。

　　更多的业界分析人士认为，惠普在打印机领域的传统技术优势和产品创新是惠普在这一领域中独领风骚的最重要原因，以至于这一部门虽然占惠普总营业额的1／4，利润贡献却达到了3／4。

　　有意思的是，除了惠普独一无二的打印机业务，原康柏和惠普的业务重叠在合并前一直是外界的最大质疑，在“百分之七八十的合并都以失败而告终”这一命题面前，孙振耀表现出相当的慎重，因为没有任何事实证明：业务同质的合并一定会失败，业务互补的合并就会成功。“规模可以产生广度和深度，合并后的新惠普已经成为整个产业中独一无二的一家公司，比如我们拥有最广泛的产品线，从最低端到最高端无所不包，另外还有业界最强力的专业服务咨询能力等。”在孙振耀看来，康柏和惠普的业务同质，恰恰构建了成功合并的最底层-共享一种产业文化，为业务的顺利迁移奠定了基础。

　　采访过程中，惠普中国区很多高层主管都用了“顺利和快速”来形容整个合并过程。“合并的整体结果要显现出来，也许需要更长的时间。合并涉及面太大，用一年的时间来衡量相当短。”惠普中国区副总裁兼人力资源总监孙逢举说。

　　综观惠普一年来的市场表现，IDC中国副总经理万宁认为，基本达到了合并前的目的，“没有引起震动是合并的最高境界。并没有出现合并前分析师和媒体所担心的动荡。可见惠普合并一年来还是比较顺利的。”

　　上追IBM，下击Dell

　　“丛林中听不到响声的动物都死掉了。”合并前后，孙振耀多次用这样的比喻来形容IT环境的变化无常，提醒公司员工要保持高度的敏锐感。如果说超越IBM是年少时的孙振耀不敢有的梦想，那么，现在IT生态环境的恶劣已经不允许惠普再采用稳健的前进步伐，不进则退。

　　惠普人一谈起IBM，喜欢用“友商”这样的字眼来暗指这位产业老大哥。现在摊开双方手中的牌，新惠普信心百倍。

　　“IBM看惠普，会觉得没有做打印机很遗憾！惠普看IBM，它的软件做得非常好。”孙振耀说。惠普人有理由为打印机感到自豪。打印机部门不仅为惠普贡献了近3／4的利润，还牢牢把握着全球市场50%的占有率。而在软件方面，尽管惠普有两个旗舰式的产品Openview和Opencall，前者的销售量已经名列世界第15位。但以在软件领域的规模和广度而言，惠普和老牌的IBM尚有距离。

　　抛开IBM和惠普的差异性业务不论，细论双方的同质业务。孙振耀认为，惠普比对手毫不逊色。“我们不输IBM。PC服务器惠普比IBM大，Unix服务器有时接近IBM，有时比它大；存储设备也一样。我们的目标有两个：总体数字上能否超越IBM，一要靠继续扩大我们在IT平台上的产品线；第二，我们要在每个涉及的领域拿到第一。”

　　当然，卡莉和孙振耀的信心更多地来自于惠普人现在津津乐道的“开放式商业模式”。“惠普将自己改造成专注于几个特定的可以达到第一的领域。比如说客户需要买一套全面的解决方案时，惠普只选择可以做第一的领域进去，其他部门则跟业界最好的合作伙伴合作，为客户提供全面、一流的产品。”孙振耀这样阐述惠普的开放性商业模式。

　　为了实践这一理念，惠普把原来的bluestone买下又卖掉，因为它做中间件，与BEA的产品有冲突。2006年服务器统一到IA64的架构上之后，惠普将不再生产服务器的芯片，而采用安腾芯片。当年惠普最终放弃了对普华永道的收购，道理也如出一辙。

　　在孙振耀看来，IBM采用的是垂直整合的封闭式模式。“从芯片、操作系统、数据库、应用软件到顾客咨询等。他们首推的还是自己的东西。”

　　“这就像买一辆车，不会因为一个轮胎坏了而把整部车都换掉。换一个轮胎就够了。我们希望任何东西都是标准化的。惠普关注与平台有关的产品和服务，从系统、产品到上面的管理软件以及相配套的服务。不但达到我们一直孜孜努力的减低成本的效果，也吸引了更多的伙伴来合作。而平台上的应用，比如数据库应用软件、中间件、顾问咨询服务，惠普都和合作伙伴共同协作，把很多最适合的产品集合在一起，为客户提供选择的自由和最佳方案。这时，微软愿意跟谁合作？可能不大会找IBM，它更有可能找的是惠普和Dell。”孙振耀说。

　　这两种商业模式谁会在将来得到最大的胜利现在还无法预言，但正面竞争已经开始，两家企业在核心业务理念上的一致，与其说巧合，还不如说是英雄所见，而且是短兵相接。

　　紧接IBM在2003年提出“按需计算”(On-Demand)的口号，2003年5月3日，惠普在美国首度宣布了它的Adaptive Enterprise(AE)战略。此战略一推出，便被认为是对IBM“ON-Demand”战略的应招。尽管很多关于此战略的描述现在还不够清晰，对中国区造成的影响以及中国区相应的措施，惠普相关人士表示：“6个月后才能明晰。”惠普企业系统集团市场及技术咨询部总监跟记者详细地说明了AE与ON-Demand的区别，并强调AE是“Demand More”。双方的火药味从产品的对峙上升到战略上的比拼。

　　谈起竞争对手，卡莉眼里只有IBM，不大愿意谈Dell。但合并一年来，Dell的全面出击，眼下还无法让惠普做到后顾无忧。

　　“对Dell的低成本模式，我们没有太多高明的策略，必须不断地降低成本。”孙振耀说。

　　上追IBM，下击Dell，正如华尔街的分析师给卡莉的建议一样，要做到这一点，惠普必须跑得更快！

　　“双亲制”下的托管模式

　　就在2003年5月3日发布AE战略的同时，惠普对公司的组织结构也进行了调整。其中ESG的金融电信行业的方案专家和技术售前支持工程师资源与HPS集团的CI(咨询与集成部)人员组成一个新的部门，并在未来6个月内在全球整合完毕。

　　相对于合并一年来大规模的组织建制的重建。这样的组织变动是小巫见大巫。孙振耀解释说，当初在设计组织结构时，考虑到服务是一个比较独特的业务，需要更多的独立性，客户硬件与服务分开购买。经过一年的运作，我们决定调整，希望用更有效率的方式满足客户需要。“合并时组织架构有的分得太细了，这样，合作有问题。事实上，任何组织机构的设计都是在某一阶段纵向深入和横向合作之间求取平衡。”很多经理人认为，这种变化表明目前新惠普的结构未来不会一成不变。

　　合并后，惠普根据产品线的情况划分为四个集团(PSG、IPG、ESG、HPS)，四个集团独立运作，自负盈亏。以中国区为例，四个集团各自向各自的亚太区领导汇报，同时，共享中国区的法律、财务、人事、政府关系、公关等方面的资源。每个集团有自己的财务总监，负责每个月各集团的财务状况，惠普中国区也有自己的财务总监负责整个惠普的财务状况。各个集团可以根据自己的财务状况和利润成本进行加薪，而不必要全公司统一。

　　孙振耀形象地把这样的结构比喻成“双亲模式”。垂向组织包括产品、技术、销售等，类似于“父亲”的角色。横向组织包括法律、财务、人事、政府公关等，类似于“母亲”。“父亲”负责技术等资源的分配，“母亲”则从环境等小事管理。身为中国区总裁兼ESG集团总经理的孙振耀，70%的时间花在纵向集团(ESG)上，30%的时间花在横向(惠普中国区)上。

　　这种组织模式的优点很快显现出来。最近，孙振耀去武汉开会，武汉有位客户对孙振耀说：“孙总，我已经吃了一个星期惠普的饭，周一到周四都是你们的产品发布会。”以IPG集团为例，合并后半年来，IPG推出了50多种新产品，几乎平均每周两个。2002年年底以来，惠普携大量的新品进军低端市场，在全面的产品线上展开搏杀。

　　“IPG的独立运作加快了对市场的反应速度。IPG差不多变成了一个打印机公司。”柯玉樟在分析原因时认为，“HP四个集团有自己的独立专员、资金、指标，也有各自独立的研发、生产制造和销售部门。自己可以独立做决定。做事特别专注，这方面我们有很大的权力。”

　　作为惠普中国区总裁，常有“好事者”问孙振耀“独立运作的四个集团在整体惠普的品牌上如何体现？四个集团如何去合作？资源如何整合？”

　　孙振耀总会这样回答：“四个集团犹如四根柱子，除了共享公司的平台(人力资源、行政财务管理、政府政务等，以及领导力发展中心、解决方案中心等)，四个集团的合作采取的是托管模式(Hosting Model)。”

　　为了避免一个大客户发生业务关系要跟五六个部门经理去接触的情况，惠普需要统一的窗口面对客户。按照协议，企业系统集团信息产品集团负责大客户，ESG和PSG负责商用渠道，打印及成像系统集团负责零售渠道。比如企业系统集团的代表去见大客户，如果需要IPG的产品和解决方案，IPG会派专家去跟客户解释产品方案，帮助客户简化运作模式。渠道方面，信息产品集团会派人代表和渠道协调，帮助他们做计划和预算，制定指标，企业系统集团也派出人员对他们进行培训和介绍新产品。

　　“虽然他不是我们集团里面的人，但是我的成败是交在他的手上的。这种部门间的合作，刚开始并不容易实现，需要成熟的经理队伍。”柯玉樟说，“况且父母亲也有吵架的时候，但我们现在内部合作已经进入成熟阶段。”

　　“这也是度的把握问题，如果部门之间共享太多的资源，会降低部门运作的速度和效率。组织机构要小心去设计，既不能因为太独立而失掉分享的机会，又不能因触及每个部门的本身而降低它的灵活性。”孙振耀说。

　　人：留下的和走掉的

　　2003年4月底，HPS的高建华是合并以来最后一批离开中国惠普的员工之一。此前，他的另外一个身份是合并整合小组(MIO)的经理。

　　“他们(整合小组的人)早就知道一年后要离开，但仍然极其努力地工作。”一位惠普主管对记者介绍说。在此之前，MIO被大家认为是惠普合并如此顺利的一个主要原因。

　　谈到合并后人员的选择问题，孙振耀跟记者开玩笑：“合并这么复杂的事，组织重组、调整工作、换老板、换工作方法、减员、加人等等。我们员工没有扔炸弹，没有‘暴动’！素质之高给我留下了深刻印象。”

　　在去年5月份合并正式宣布之前，惠普将裁员30%的传言传得沸沸扬扬。宣布之后反而平平静静。

　　然而合并一年来，惠普全球已经裁掉了17900人。中国区惠普原有2000多人，按照裁掉10%的标准，仅原来的惠普就有200多人被裁掉。当然，惠普也在根据自己的业务需求，新招了很多出色的员工，比如今年4月刚刚加盟惠普的江磊就是其中的一员。之前，他在工作站的鼻祖SGI公司工作，他说曾经对加入惠普疑虑重重，但现在作为PSG集团中国区工作站产品部副总裁，他深信自己的选择。

　　孙逢举回顾合并后的人事安排，感慨万分：“合并的目的之一就是要削减成本。裁员的措施帮助公司迅速瘦身，提高效率和更快达成目标。选人就只能一刀切，如两个总经理，一个被选上，另一个就必须走，不应该担任副职或往下面层走。底层裁员比率是10%，那么高层就是二选一。越高层的人受到的冲击越大。”选人是分级进行的，从美国总部开始，一级一级地选。当孙振耀的一层决定后，就开始着手选他下一层的人，以后着手再下一层的人选。

　　“选人不可能做到完全公平，对于离开的人来说，就是不公平，但我们能做到公开。”据孙逢举介绍，当时选人按照两个原则：一方面是过去做得怎么样，业绩记录；另一方面就是他的潜力。

　　2002年7月31日，人员基本确定，该走的走了，该留的留了。一些特别的组织(如整合小组、财务、人事等)，因涉及到交接问题有一定的滞留期。“对于离开和留下的员工，我都要说声抱歉和感谢。”孙振耀不无感慨地说。

　　惠普给离开的人员相当高的经济补贴，并在运作过程中采用了惠普一贯的人性化的手法。这被认为是在敏感的裁员问题上没有引起波动的原因。而这些成本直接由总部为合并所预留的费用里支付。

　　2003年1月1日，惠普执行了统一的人事政策，不管是原惠普还是原康柏的人员，其级别系统、工资福利体系、人事政策、流程都统一。今年4月，两个公司的人事系统完成全部合并。这套系统让孙逢举和他的同事费了不少的功夫。比如要把原惠普和康柏不同名称的销售人员整理成统一的职务系统，销售一类就分为Territory Sales (区域销售)，Account Sales(客户经理)，Tele-sales(电话销售)等等。人数如此众多，困难可想而知。

　　作为新惠普合并之后的重要一步，员工的裁减和新聘都是在悄无声息中完成的。人事方面的平滑过渡，使得此前外界关于新惠普人事之变的差猜和狐疑烟消云散；从另外一个层面上看，也为新惠普的低成本战略和内部整合的开展打下了基础。

　　重整渠道

　　合并过程中，比新惠普实行的裁减员工的低成本战略更加危险的一招棋，是两家公司的渠道整合，

　　2002年7月底，负责整个惠普商用渠道整合的惠普中国区信息产品集团商用渠道业务部总经理佘永旭向总部汇报，8月份所有经销商的应收账款全部都会收回来。总部非常吃惊：“佘永旭，在所有地区中，你是第一个告诉我把所有应收账款全部收回来的人。”合并时惠普中国区渠道中的应收账款，达到了空前的3000万美元。

　　渠道的整合被喻为“边开飞机边换引擎”。当时面临着财务上应收账款要做清理，而且要在法律的终止日期前处理完。在法律上，惠普和康柏跟渠道所签的合同在生效时间、截止日期、付款条件、对渠道的支持活动及政策都不一样，需要一步到位。

　　自6月份佘永旭领命整合商用渠道以来。佘永旭和他的伙伴花了十周跟原惠普和原康柏的渠道伙伴开会，把所有的问题都摆在桌面上。

　　除了财务方面外，渠道碰见的另外一个问题是产品渠道管理。合并后两个公司的产品、渠道的合同必须要交叉，所以惠普必须为双方的渠道做培训，必须做通行的协议，让两边的合作伙伴都能够卖两边的产品，但僧多粥少，怎么去安排？在市场上会不会产生不良竞争？这些都是渠道管理上的挑战。

　　“我与原来配合的合作伙伴彼此很熟悉，比如说神州数码，我认识他们都已经十几年了，谈判就非常快。但是如果是原康柏的渠道，一方面还要了解惠普的渠道文化，一方面还要磨合开会的方式，本来10分钟会谈也许要延长到30分钟。”一位员工说。

　　“合并使新惠普在产品线上得到了拓展；其次，新惠普对合作伙伴的策略更加清晰，惠普给面对行业大客户的集成商很多支持、培训；再次，在合作方式上有了改善，合并前只是强调卖产品，现在惠普前期帮大客户打基础，共同做准备。和以前大不一样，不再是强调卖，尤其在电信行业方面，不单是买卖关系，”神州数码(中国)有限公司系统集成公司总经理罗诚说。神州数码是惠普十几年的合作伙伴，是惠普最大的合作伙伴，同时也是康柏的代理商。

　　8月15日，惠普的渠道整合完毕。整合后，优化了渠道，渠道更加扁平化，形成了分销＋末级经销商的渠道体系，减少了渠道的中间环节，降低了渠道成本。新惠普有十多家分销商，几千家经销商，300多家惠普专卖店。同时还加强了惠普在二三级城市的渠道。

　　“给渠道的整合打80分，”罗诚说，“整体的策略到整体感觉都比较满意，当然还有待磨合和提高。”

　　合并后，新惠普对客户群进行了重新划分。打破原有的按行业和地区分类的标准，将客户分为全球客户、企业客户、商用客户，并采用托管的模式由某个集团代替整个惠普公司去面对客户。

　　合并之初，孙振耀和其他几位老总不间断地去拜访客户，向客户解释说明新惠普的变化。在划分上，划分客户的标准非常明确，再按照标准把双方的原客户归类到企业客户、全球客户、商用客户中去。分配完后，人跟着客户走，具体人员的分工也就迎刃而解了，完全遵循了“从客户端出发”的原则办事。

　　一位渠道分析人士指出：“惠普也许在合并混乱初期整合的过程中让竞争对抢过一些单子，但没有太大的震动。客户还是比较平稳的。”

　　吹哨人

　　“合并之初以为最困难的是产品品牌的转换、客户的整合等问题。到了60～90天的时候才发现这些都很顺利，真正有问题的，反而是如何改变人们的工作习惯。”接下来，让惠普大中国区总裁孙振耀担心的事还是发生了。

　　从客户的重新划分到开放的商业模式，新惠普在整合过程中采用的种种新的业务模式正面临考验，如果把这种变化视为一名销售人员身上的“规定动作”和“自选动作”，那么孙振耀和他的团队发现，很多时候，某些新动作正在发生“变形”，又重新弹了回去。

　　“一个根本不习惯6时起床的人，现在规定要6时起床。旁边一定得有人吹哨子，通过吹6个月才能帮助他养成6时起床的习惯。”在合并过程中，产品转换、组织的设计计划用60天完成，实际上仅用了40天。在新的环境中，改变员工旧的习惯反而成为调整中最困难的事情，这是孙振耀始料不及的。

　　吸收合并整合小组的经验，孙振耀在他任总经理的ESG设立了检查和促进机构，负责ESG部门的监督、促进工作。

　　“如果再合并一家公司，我一定把规则的制定和检查放在第一位。”孙振耀把他的管理风格归结为六个字：框架、规范、检查。设定框架、制定规范、加强检查是提高组织效率，帮助员工养成高效率的工作习惯，适应快速变动的商业及工作环境的有效方法。

　　文化如酿酒

　　“这一年感觉过得太快了，我的头发都变少了！”中国惠普企业系统集团市场及技术咨询部总监抚摩着前额日益稀少的头发，笑着对记者说。其时他正在紧锣密鼓地参与准备发布最新的AE战略，连连感叹合并之后速度加快多了。

　　一位新惠普员工对记者这样解释新惠普的文化：“新惠普之道就是惠普新的价值观，可以看出新的‘惠普之道’全面融合了原惠普和康柏的优秀价值观。但是我们有具体的内容，要对客户很热诚，做生意的态度是诚实正直、进行有意义的创新、团队精神等等。新老惠普之道的主要不同点在速度和灵活性方面。老惠普的文化当中‘信任和尊重个人’是最基本的要素，它最大程度地调动了员工的主观能动性和企业认同感。这也是老惠普成功的原因之一。新惠普文化中的‘速度和灵活性’主要是吸收了老康柏文化中最有代表性的部分，它可以促进和激励员工更加积极地适应迅速变化的市场和竞争环境，为企业注入新的活力。”

　　事实上，新惠普在这方面确实有很大的变化。举个例子，在合并当天，公司所有员工就可以在电子邮件中用新的公司域名，这对一个员工近15万人的公司来说并不是件容易的事情。另一个例子是合并后中国惠普主要的组织结构和人员定位只用48天即告完成。中国惠普的人均营业额也是这个行业里最高的。

　　人力资源部门曾就“如何加快速度”想了很多方法，但真正感受到成果是在合并之后。“过去业务周期总结、检查可能是三个月一次，或者一个月一次，若要谈到每周做总结，大家会觉得疯了，生意怎么能够一个星期来一次全国总结、检查？但是发现原来康柏就是这么做的，你不能说做不到，因为这家公司做到了，它跟你差不多，所以你完全放弃了这种抵触情绪。新的公司就开始了每周检查。就像敲鼓一样，鼓点加快，行动全都加快。”中国惠普人力资源总监孙逢举说。

　　这次合并给卡莉孜孜以求的文化改造以动力。原康柏文化的核心是速度和关注客户，而惠普强调团队精神，强调成就，强调创新，强调集成。现在又融入了原康柏的速度和关注客户的文化核心，使惠普可以兼有大企业的规模与气势和小公司的灵活与敏捷。

　　孙振耀认为“文化像酿酒一样，会淀积出惠普的独特文化。”

　　惠普新妆

　　合并一年来，惠普的整合已经尘埃落定，让孙振耀最不能忘记的还是一年多前他接到的那个电话。

　　2002年3月20日，上海，孙振耀接到老板的电话：“振耀，我们经过一番选择，决定选你担任中国区的总裁。”当晚，孙振耀在笔记本电脑上写道：“从今天起，我已经从老惠普辞职了，我加入的是一个新公司。”

　　“我不希望刻意说今天是合并的一周年，因为这样就会有第二年、第三年。我们应该把合并的本身都忘掉。”2003年5月9日，孙振耀在北京接受记者采访时说。

　　然而发生于2002年的这场合并，不论是对惠普还是对整个IT业都有着相当多的回顾和研究意义。新惠普不仅接管了老康柏的产品以及客户，也接纳了康柏的新锐、灵活和速度；并且合并也是抓住变革的机遇，尽最大可能抖掉了原先两家企业身上存在的“环境不适应性”。

　　经历了合并前的茫然与合并进行过程中的压力，惠普人在走过合并这条长长的隧道后，终于迎来了明媚阳光。

　　“合并是否成功可以用以下标准来衡量：市场占有率、客户满意度、员工满意度。”孙逢举说，而IDC中国区副总经理万宁则认为，还应该加上企业是否有长远的战略和整体的战略。

　　惠普努力的方向印证了万宁的观点。5月6日，卡莉率领高层主管发布了新的Adaptive Enterprise战略。“大家谈起惠普不再是并购的故事，而是一个关于优秀管理和杰出领导的故事”。卡莉似乎想用此证明，她领导下的新惠普将是一家有战略、有远见的公司。惠普，这家承载了IT工业几十年历史的巨子，涅重生。告别休伊特和帕拉克时代，新惠普将传承传统的创新、细致和责任感，以一种更明快的风格和灵活姿态进入一个能够适应更加严酷多变的产业环境的“卡莉时代”。

　　惠普康柏如何融为一体

　　企业系统集团(ESG)

　　●业务改变：品牌转换。

　　PC服务器--从Net Server(原惠普品牌)平台转为Proliant(原康柏)平台。

　　Unix Server--康柏的Alpha和HP 9000并行，未来统一到IA 64架构上。

　　天腾服务器--康柏的品牌，没有重叠。

　　●融合难点：在全球Proliant市场占有率比较高，但在中国，Net server连续七年保持第一。合并以后，按照全球的战略，必须转换到Proliant平台，Net server平台则移至比较次要和定位于低端产品市场。

　　●市场反映：PC服务器在中国占有率依然保持第一，但份额略有下降；Gartnersgroups2002年四季度数据显示，惠普在全球Unix营业收入的市场份额持续上升，全球增长了2.2%，美国市场增长了7.2%，惠普全面取代Sun，成为全球第一大Unix供应商。

　　信息产品集团(PSG)

　　●业务改变：产品转换，见右图。

　　●融合的难点：惠普和康柏的产品重叠度最高，品牌的转换和渠道的重修最为困难。

　　●市场表现：亚太区，HP PC产品在2002年位居第二，笔记本电脑则一跃成为第一名，笔记本电脑在中国的份额也提高而进入前五名；渠道梳理显成效。

　　支持及专业服务集团(HPS)

　　●业务融合：

　　客户支持服务--惠普和康柏重复较多。原康柏的优势在政府、电力领域，HP的优势在电信、金融领域。强强联合，扩大了服务的覆盖面。

　　咨询与集成--原康柏咨询基本上没有，较容易整合。

　　管理服务--康柏的外包服务几乎没有。

　　●融合难点：原惠普和康柏服务人员、配件的供应链、维修单系统、采购系统的统一。

　　●市场表现：维修合同的业务，增长了30%；截止到2003年1月31日，惠普管理服务实现了14%的增长。

　　成像和打印集团(IPG)

　　●融合情况：产品仅投影仪重合。4个集团当中，IPG与原康柏的重合度最少。

　　●市场表现：合并后推出50多种新品，扩展低端打印市场，提升一体机的市场占有率，驱动数码影像的发展。

　　惠普打印机业务的市场份额得到增加，现在全球市场占有率达59%，高于去年53%的占有率。

　　惠普合并顺利揭密：神秘机构MIO

　　2002年5月8日，惠普正式对外宣布合并。当时除了四个集团的总经理外，惠普中国区MIO(Merger Integration Office，合并整合小组)的负责人是第五个知道自己有工作的人。他被选为负责中国区的整合工作。2002年7月，全球、亚太、中国区正式逐级成立了MIO。中国区从各集团和职能部门各抽出一个人，加上另外的3个人，共14人组成了中国区的MIO。14个人都直接向各集团的老总汇报。当时全球的MIO负责人是公司的执行副总裁，也是卡莉的EC(决策委员会)的成员。

　　孙振耀对惠普MIO以极高的评价，认为是中国区合并工作能够顺利快速完成的重要原因。

　　MIO实际上是惠普Clean Room(洁净室)工作的延续。在合并正式之前，惠普秘密抽调一部分人成立了Clean Room，事前对惠普和康柏的资源进行盘点，征求意见，并和咨询公司合作制定合并后的框架和实施计划。这批人不能向外界透露任何关于Clean Room的信息，直到合并宣布。

　　合并正式宣布后，Clean Room的任务完成，人员解散。“总结康柏购买天腾和Digital的经验教训，”惠普成立了MIO，MIO负责对计划进行跟踪、监督、检查，保证计划按时间完成。简而言之，MIO是一个监督执行机构，是检查员。各个集团纵向执行计划，MIO横向检查。

　　据中国MIO的一位成员透露，当时中国区用蓝、绿、黄、红四种颜色来跟踪每一项任务的执行情况。蓝色表示“顺利完成任务”；绿色表示“按照计划正在做，没有任何意外”；黄色说明“有一点问题，要延期或事情不能100%达成目标，但是问题不大”；红色表明“完全出问题了，事情整个掉链子了”。中国区的跟踪任务有100多个大项，上千个小项。

　　“MIO里的14个人每个负责一条线，每一条线上都有任务和工作目标。同时14个人像一个横轴，每天负责把所有的计划平整地推过原定的计划线。”那位MIO的成员说，“MIO有点像军队，最重要的原则就是执行。”

　　2003年4月底，中国区的合并整合工作结束，中国区MIO解散。中国周边不少国家的MIO仍然存在，继续履行其历史使命。

　　“MIO的发展方式和方法，已成为惠普公司另外一个宝典。”孙振耀毫不吝啬对MIO的评价。

　　IDC中国区副总经理兼业务发展总监万宁则认为，惠普公司合并前确立的成熟周密的“预案”(计划)以及合并后强大的执行能力，是惠普一年来合并顺利的重要原因，值得本土企业在进行购并时借鉴。

　　大腕们的开放潮流

　　《计算机世界》李云杰

　　一年前，具有“好斗”本性的SUN公司CEO麦克尼利，在谈到惠普并购康柏时，好像并不把惠普当回事儿，他表示真正的竞争实际上是在SUN和IBM之间。但是近来麦克尼利的口气缓和了许多，“我们将惠普更多地看成是潜在的合作伙伴，而我们共同的竞争对手是IBM。”

　　一年前，BEA与惠普还是“冤家对头”，现在，两家公司已经成为“亲密战友”。

　　尽管因为惠普公司的产品线很长、涉及的领域很广，不同的领域都有不同的竞争对手，然而近一年来，惠普的“战友”阵营在扩大，包括微软、Intel、Cisco、Oracle、SAP、BEA等不同领域的“大腕”开始与惠普结盟。当然，按照麦克尼利前面的说法，SUN也是惠普的“潜在战友”。

　　新惠普的商业模式，惠普称之为“开放式商业模式”。惠普中国区总裁孙振耀对该模式的解释是：惠普公司将专注在几个特定的可以达到NO。1的领域，也就是说当客户需要买一个全面解决方案的时候，HP公司只选择可以做第一的领域去投入，其他部分是跟合作伙伴来合作。惠普也把这种模式叫做“水平模式”(Horizontal Model)，按照这样的模式，新惠普提供的产品系统都采用标准件组成。

　　商业模式决定了一个企业做生意的方式。在这个模式的指导下，新惠普进行了调整，这其中也包括“舍弃”。

　　惠普认识到“研制不出比安腾系列更好的64位处理器，巨额的研发费用与其投入研制微处理器，不如投入到从事使客户获得真正具有竞争力优势的工作中。”而且惠普希望将客户引向标准化的硬件架构，惠普高端计算机转投安腾怀抱。

　　惠普也调整了软件战略：退出应用软件市场，投资于OpenView系统管理工具及旨在使计算资源更加灵活的公用数据中心(UDC)解决方案上，并特别看重Linux的未来发展。

　　据孙振耀介绍，卡莉自1999年7月加入惠普公司的第一天起就在构思新的商业模式。那时“惠普的商业模式与IBM的相似，尽管我们的产品是开放的，可是什么东西都是自己做，可以说IBM就是这样的”(孙振耀语)。2000年9月惠普曾试图出高价并购普华永道咨询部门，最终合并没有成功，这更加大了卡莉要把惠普引向“开放式商业模式”的决心，也正是为了走向这样的商业模式，惠普选择与康柏合并为的是规模。因为采用开放的模式可以降低成本，从而降低产品价格，但开放意味着产品会同质化，利润率也会降低。惠普很清楚这点。要实行这样的商业模式，就要越大越好--靠规模的增大，保持利润的增长，同时，用规模体现出竞争优势，吸引更多的公司参与进来，把蛋糕做大。

　　“以客户为中心”几乎成为每个厂商的口号，的确很多厂商也在从很多方面身体力行。然而，新惠普却从“根本”--商业模式上做到了这一点，把“以客户为中心”进行到底。仅从这点来看，“开放式的商业模式是新惠普最大的核心竞争力”是有说服力的，因为它代表了客户的利益，尽管这样的商业模式能否最终成功，还要受到执行等方面的考验。

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