其实早在2002年8月15日，新惠普的渠道整合就完成了，比所有人预先料想的都要早得多，佘永旭说。这位惠普中国区信息产品集团商用渠道业务部总经理肩负着管理整个惠普中国区所有商用渠道的任务。同时，这一天，中国惠普向美国总部上报，3000万美元应收帐款全部收回，标志着中国惠普完成渠道整合。令所有中国惠普员工感到骄傲的是，在惠普所有海外分公司中，他们是第一个全部收回应收帐款的。

　　3000万美元的应收帐款是一笔很大的款项，同样还有一笔数字很大的应付帐款，要想对惠普和康柏的渠道进行整合，碰到的第一个问题就是过往帐目如何清理。值得庆幸的是，惠普在此问题上的处理方式出人意料的快刀斩乱麻。如今，佘永旭在讲述这段故事时仍津津乐道。他说："当时惠普专门成立了一个处理小组来做。一开始还一件事一件事的要拿文件跟公司请示，公司还要协商。但我们都觉得时间浪费不起，于是公司让我们跟合作伙伴谈的时候就谈原则，只要有文件，而且是授权经理签的字，白纸黑字，拿出来我们就付返点钱，非常简单，不罗嗦。"

　　在清理帐目的同时，佘永旭和他的渠道管理部门同事开始了为期十个星期的渠道拜访。佘永旭说："那时候我们每天做的事情就是和渠道开会。当面锣，对面鼓，把所有的问题能够摆在桌上，不管什么事情，不说清楚决不罢休。"

　　不过，艺高人胆大的佘永旭也不得不承认整合惠普和康柏渠道是一件很冒险的事情。他说，整合惠普和康柏的渠道好比在给一架空中的飞机换引擎，绝对不能停机，否则注定机毁人亡。这是一个很大的麻烦，也是一个很大的挑战。

　　最大的麻烦是僧多粥少。以前两边的合作伙伴在市场上都是响当当的，新惠普的生意，市场就这么大，你怎么去安排？虽然我们有我们增值能力、覆盖能力、财务能力、企业理念与商业模式等一系列标准来审核，但是还是有一些企业被迫退出了惠普大家庭。新惠普能做的事

　　只有一个，帮助把这些企业的库存妥善解决，山不转水转。

　　佘永旭 惠普中国区副总裁兼信息产品集团商用渠道业务部总经理

　　用一句话总结新惠普渠道，那就是：采用开放式商业模式，建立起混合型渠道，更多的关注最终用户。佘永旭很满意他的工作，他说他达到了公司对他的目标，为新惠普顺利完成渠道整合，组建成了一支极具竞争力的合作伙伴队伍。

　　整合后新惠普渠道具备更为完善的渠道体系，十多家分销商，几千家经销商，超过300家惠普专卖店覆盖中国各个区域，特别是加强了新惠普在二三级城市的渠道力量。同时，惠普渠道体系变成分销＋末级经销商的模式，渠道更加扁平，减少了中间环节，降低了渠道成本。

　　调整后的新惠普渠道更加注重分工，比如分销商就更注重库存管理，资金管理，物流管理以及如何更好地服务末级代理，而末级经销商则更加注重中小企业，减少子分销，注重专卖店管理。

　　当然，惠普的渠道整合至今仍遗留了许多问题，特别渠道管理上，一些形形色色的渠道仍旧抱着恨铁不成钢的思想。供职惠普十余年的佘永旭深刻理解渠道商们的心思，没有完美的制度，有没有完美的公司，渠道还是要依靠自己，树立核心竞争力，比靠谁都有用。特别是2005年中国即将全面加入WTO，到时给渠道提供的商业机会还有很多，关键是现在就要做一个有心人。

　　费奥里娜兑现了承诺

　　惠普总裁费奥里娜

　　当初惠普高层打破重重阻力终于与康柏达成了价值190亿美元的购并时，曾招致公司内外多方的质疑。如今一年的时间过去了，种种迹象表明合并后新惠普公司的表现是令人鼓舞的。

　　惠普总裁费奥里娜当初许诺公司股东，这笔交易最终将在个人电脑领域为惠普带来巨大的商业利益，现实确实也是如此。费奥里娜还承诺，在2004年前将削减25亿美元的年度成本，实际上她轻而易举的就完成了这个目标-仅在第一年就削减了30亿的成本。当然，像其它所有公司一样，惠普也在面对全球科技行业的低迷局面，但是在强大的打印机业务的支撑下，惠普的状况比其它规模相对较小、业务更加集中的对手如SUN、Gateway和EMC等好的多。

　　2003年5月6日，在刚刚满一周年的庆典上，费奥里娜又在美国发布适应型企业战略（Adaptive Enterprise），将达尔文法则引入当前的企业生态环境。所谓适应型企业就是能够快速适应变化并能够将之转变为业务优势的企业。AE战略旨在帮助企业和CIO们从IT环境和合作伙伴处实现更佳的信息技术投资回报。基于AE战略，经过一年多整合的ESG与HPS两大集团联合推出新的服务、软件、方案及"达尔文"企业架构。

　　几乎与此同时，惠普在亚太区发布其完善的渠道支持体系（PartnerONE），旨在向广大惠普合作伙伴提供一套简单易行而完整的合作伙伴支持架构，以保障合作伙伴利益，帮助合作伙伴发展。

　　在PartnerONE架构地支持下，03财年下半年，惠普希望通过与分销商的共同努力，加强与合作伙伴的紧密合作，防止价格战，并在着重发展二三级城市的基础上，开拓新的渠道，继续扩大区域覆盖面。对于二级代理商，工作重点依然是要面向最终用户，着眼于行业，并最大限度地减少子分销。

　　毫无疑问，无论是美国的惠普自适应策略，还是亚太的惠普PartnerONE计划，所有的这些都将不久后登陆中国，让我们的渠道来感受新惠普第二岁的生命力。

　　新惠普一周年渠道满意度调查报告

　　调查对象：国内五大城市惠普合作伙伴。调查对象选择标准是惠普服务器（10家）、软件（10家）、集成（10家）、PC（10家）、存储（10家）的合作伙伴，专属外设类除外。

　　区域及数量：随机从北京（10家）、上海（10家）、广州（10家）、成都（10家）、沈阳（10家）共五大区抽取50名经销商（50名为有效问卷数量）。

　　调查方式：电话及传真调查回答问卷

　　2002年5月6日上午9点，惠普公司首席执行官菲奥里纳出现在纽约证券交易所现场，为合并后的新惠普公司第一天交易敲响开盘的钟声。新惠普公司在纽约证券交易所的股票交易代码已经从HWP改为HPQ。

　　在新惠普成立一周年之际，《Sm@rtPartner》组织了一次小范围的，但很有代表性的渠道调查。目的只有一个，客观评估新惠普在中国渠道所采取的政策，如实反馈一年来惠普合作伙伴眼中的新惠普。

　　惠普与康柏在合并前产品线重合度极高，双方都在UNIX服务器、存储产品、PC服务器、笔记本电脑、商用PC、家用PC、软件、掌上电脑上浸淫颇深。1＋1是不是等于2，甚至大于2。新惠普成立一周年后，渠道究竟怎样看待这些产品的表现呢？

　　如图所示，在累计50人（可多选）的调查中，有31人次认为新惠普的PC服务器在惠普和康柏合并后得到了加强。虽然样本量不大，但竟有如此之高的比例经销商选择PC服务器，很说明问题。我们不难得出结论，并购康柏后的新惠普在PC服务器市场影响力大增，且发展势头良好。

　　值得注意的还有11人次同时认为新惠普的笔记本电脑和商用PC在一年后得到了更强的市场竞争力。这个数据显示，新惠普PSG集团一年来工作成效显著，比较大幅度的提升了新惠普笔记本电脑和商用PC的市场竞争力。另外有8人次认为惠普UNIX服务器市场竞争力加强，9人次认为惠普存储产品市场竞争力加强，在总共50人的样本中也显得比较突出。

　　从本项调查中显示，惠普与康柏的产品线融合比较成功，新惠普在成立一周年后，UNIX服务器、存储产品、PC服务器、笔记本电脑、商用PC的市场竞争力都得到了加强。但也要指出的是，只有1人次认为惠普软件产品市场竞争力得到了加强，这体现出渠道还普遍不认可新惠普在软件市场的努力，虽然新惠普早在刚刚成立之处就推出旨在加强跟国内ISV合作的"金种子"计划，但显然惠普软件还有许多渠道工作要做。

　　在回答新惠普成立一周年取得哪些新优势时，在50名调查对象中，有26人次认为新惠普品牌形象更出色，这也是一个比较高的比例，说明新惠普在成立一年中所做的市场宣传推广得到了渠道认可，普遍认为新惠普品牌形象更加出色。此外，诸如产品质量更好、价格更有竞争力、售后服务更优、渠道覆盖更广几项优势都有10人次以上选择，总体数值较高，普遍反映受调查渠道对新惠普一年来取得的优势比较认可。

　　在回答新惠普在成立一年中进行的渠道整合对经销商业务的影响时，有29人次（单选）选择没有影响，占总比例高达58%。另有14人次认为有正面影响；有7人次认为有负面影响。

　　这是一组非常有意思的数据，因此我们对这组数据按照对象类型进行了二次分析，得出如下结论：

　　1、 在29家选择无影响的渠道中，有5家集成商（占全部SI50％，总体共10家SI）；有6家服务器经销商（占全部服务器经销商60％，总体共10家服务器经销商）；有5家PC经销商（占全部PC经销商50％，总体共10家PC经销商）；有6家存储经销商（占全部存储经销商60％，总体共10家存储经销商）；有7家ISV（占全部ISV 70％，总体共10家ISV）。由此可见，大多数系统集成商、服务器经销商、ISV和存储经销商并没有受到新惠普渠道整合的影响，这跟他们所经营范围中分销业务不是很多有莫大关系。当然，我们不能排除新惠普的果断处理方式早在去年8月15日就完成渠道整合有一定关系。

　　2、 在14家选择惠普整合渠道对其有正面影响时，有4家集成商、3家存储经销商。这一比例也反映新惠普在渠道整合中特意加强了对有增值能力经销商的关注，同时也使这部分渠道得到益处。具体得到正面影响体现方面参见下图：

　　3、 在7家选择新惠普整合渠道对其有负面影响时，有2家集成商、2家服务器经销商、1家存储经销商、1家ISV和1家PC经销商。具体负面影响体现方面参见下图。

　　在7人次选择负面影响中，有5人次选择新惠普渠道支持力度下降，另有两个4人次选择新惠普内部架构不清造成联系不便和新惠普市场竞争力下降。

　　在回答公司过去的一年中与新惠普业务增减时，有40%（20人次，单选）的被调查对象认为其公司在与新惠普过去一年中业务得到了加强，有44%（22人次）认为其业务规模与一年前没有变化。由于这组数据非常重要，我们对其进行了区域和渠道类型分析，得出如下结论：

　　1、5个北京区经销商认为业务有增长，4个北京区认为业务没有变化，只有一个北京区经销商认为其业务规模缩减。5上海区经销商认为业务有增长，5个上海区经销商认为没有变化，认为业务规模缩小的没有上海区经销商。3个广州区经销商认为业务有增长，3个广州区经销商认为业务没有变化，而4个广州区经销商认为其业务规模缩小。成都区和沈阳区类似，认为业务增长跟没有变化相差无几。虽然这些数据不完全说明新惠普在区域渠道影响力，但却可以说明一些现象。如北京区和上海区的经销商普遍业务增长，而广州区4家经销商与新惠普的业务规模缩小，占此次调查广州样本量40%（随机按类型抽取10家广州经销商）。

　　2、按照样本类型分析，有5家SI、5家服务器经销商、5家存储经销商、4家服务器经销商、4家PC经销商和1家ISV认为其业务有了增长；有3家SI、4家服务器经销商、5家PC经销商、3家存储经销商和7家ISV业务规模没有变化。有2家SI、1家服务器经销商、1家PC经销商、2家存储和2家ISV业务规模有缩减。这组数据反映出新惠普比较重视SI、服务器和存储类型经销商,但有7家ISV反映业务没有变化，也如前文所言，新惠普软件渠道政策有待加强。

　　为了进一步分析新惠普成立一年中哪些渠道政策得到了认可，我们又针对"市场推广"、"价格政策"、"售后服务"、"技术支持和培训"、"供货支持"、"渠道维护措施"六项做了跟踪调查，其结果如图八所示：

　　针对渠道类型细分，我们可以得出如下结论：

　　1、 有4家SI认为新惠普加强帮助他们针对行业用户进行市场推广，但新惠普在SI层面供货还需改进。

　　2、 有4家服务器经销商认为新惠普较好的协助他们进行市场推广，而同样有4家服务器经销商认为新惠普渠道维护措施得到加强。

　　3、 PC渠道，有4家经销商认为新惠普售后服务有所改善，而只有2家选择渠道维护措施得到加强，反映出PC渠道维护还需改善。

　　4、 存储渠道，有5家经销商反映新惠普售后服务得到改善，而认为其技术支持与培训有待加强。

　　5、 ISV层面，有4家ISV认为新惠普协助他们推广市场，但在价格政策、售后服务等方面，有待加强。

　　渠道对供应商的需求是永无止境的，一家服务器经销商在这项调查中写道：希望惠普周六、周日有人值班。不过，如果供应商能为渠道多想一些，就能赢得多一分渠道的支持。

　　新惠普对混合营销一直有许多注解，它的出现也对渠道产生了影响。本次调查中，有9人次（单选），占总被调查人数的18%的经销商感受到了惠普直销冲击。其中，有3家SI、2家服务器经销商、3家存储经销商和1家ISV。由此推论，SI和存储经销商是受惠普直销影响比较大的群体，而ISV和服务器则受到较小影响。

　　新惠普给外界另一个显著印象就是服务转型，在服务领域与竞争对手的争夺寸土必争。新惠普一年来出台了许多政策，促使其渠道合作伙伴向服务转型，并且取得一定成效。根据数据统计，在认为惠普的服务转型对其业务产生较大影响的10家经销商中，SI类型的占了4家，充分说明惠普服务正在加紧SI层面的渗透。

　　这组数据可以为惠普合并一周年基本成功盖棺定论。有34人次（单选）给新惠普这一年的成绩打了80分，12人次打了60分，还有2人次打了100分，从数据看，新惠普一周年的"考试成绩"很不错。

　　把更多的业务交给分销商做

　　佳杰科技HP企业级产品事业部总经理韩滨

　　以前，惠普的高端产品都是走直销的，合并之后，惠普更多将权力下放到渠道，这是借鉴了原康柏和其他品牌运作的经验。对分销商来说当然是件很好的事情。因为在厂商做直销的时候，分销商仅仅充当财务支持的角色，而现在却成为很重要的partner。当然这种转变，对分销商的业务也提出了更高的要求，不能单纯搬箱子，要增加对行业的覆盖，增强对客户的服务能力。

　　这种模式的转变本身就是对分销商的很有力的支持，模式的转变本身也意味着惠普更多的把品牌交给了分销商。惠普在政策上给予分销商相当的倾斜，可以说是雪中送炭。

　　在做高端分销前，惠普是以行业划分客户的。最初的转变是将一些零散客户分给渠道去做，因为确实像电信这样的大客户是希望有专门的厂商的人去服务的。随后越来越多的下放过来。到现在，我觉得惠普的转型大体上是成功的，这也是我非常推崇的一种做法：既兼顾了大客户的利益，同时兼顾了渠道的拓展。

　　一年来，惠普的操作可谓成功，我给惠普70分，我的分是分阶段的，我觉得惠普会得到100分，不过需要时间。毕竟这是至今以来最大的合并案，一年时间能够得到这个分数，已经是很不错了。惠普要做的工作还很多，例如对于Alpha服务器的代理商转变，Alpha服务器是原康柏主推的，惠普并不着重去做，但是为了给客户提供服务，还要保留这部分的代理商，那这部分代理商如何转型就是惠普必须解决的问题，不然很可能让竞争对手收编过去。

　　帮助分销商降低运作成本

　　紫光分销事业部总经理刘燕

　　我们认为新HP成立一周年的运作整体来说还是成功的，我们作为国内公司很钦佩。感受最深的是整合过程中的整体的平滑过渡，包括人员和整体经营方面，几乎没有感觉到大的震动。要说还有什么未尽如人意的话，如果新惠普在物流和财务的整合过渡期能更短一些会更好。

　　HP和康柏合并后，确实发生了很大变化，我们第一感受来自渠道：一方面在分销层面的竞争者更多了，另一方面在渠道拓展方面可选择的经销商也更多了，也就是说"饼"更大了。第二个感受是，新HP的产品实力有所加强，康柏的一些产品加入进来后，整体产品优势更为明显（典型者如笔记本产品）。

　　新HP对紫光有很多支持，惠普正在和紫光尝试一些新的业务合作模型，例如FulfillmentAgent。这种合作模式主要是针对如何共同降低供应链的成本，惠普完成销售环节，而紫光提供快速的物流相应、资金流服务和信息流服务，完成部分实施环节。在Fulfillment Agent这种模式下，除了综合实力外，对于分销商在物流、资金流和信息流各个单项运行指标都提出了更高的要求，为紫光探索未来的业务模式并且进一步加强自己各方面的能力是很有帮助的。因为不断降低供应链的成本是一个趋势，厂商和分销商如何在这个过程当中共同互相协作和配合，充分体现各自的价值和贡献，是需要大家共同研究和探讨的。

　　在市场领域方面， HP合并后非常重视教育领域，做了很多捐赠等活动，为渠道提供专门的教育基金，甚至推出了HP教育PC，而紫光一向在教育行业是有优势的，因此在教育行业共同建立了战略性合作，例如现在HP教育PC是紫光独家分销的。

　　体会包销的乐趣

　　复思华兴总经理林钊旭

　　林钊旭至今还记得惠普和康柏合并之初，自己遇到的窘境，新惠普的服务器沿用原康柏的产品线，让很多客户不能理解，为此林钊旭费了不少口舌。惠普也为此做了很多努力，支持渠道去打单，向客户分发宣传彩页等等，总算工夫不负有心人，客户对新惠普开始认识并接受了。

　　最令林钊旭激动的是，惠普的渠道策略的变化-增加了包销的政策。原惠普是没有这样的策略的，"这是吸收了原康柏的一些特色吧。"林钊旭猜测说。惠普实施了"核心代理制"，相继把一些低端的产品-PC全线和服务器的部分产品-给代理商包销，让一家或几家把某区域内的整体业务都扛起来。复思华兴从去年的11月开始成为惠普的核心代理商。包销了惠普服务器ML330和PC 510，"包销的政策改变了以前从分销商那里进货，走关系看远近的弊端，相对公平了。而且对代理商进行区隔，避免了些代理商之间的竞争，市场更好做，对我们确实是好事情。"

　　林钊旭给新惠普打了80分，所欠缺的20分，他觉得主要是在价格上。"康柏和惠普合并的初衷之一就是想减少一个竞争对手，降低竞争的成本，但是我想这个效果并不明显，大家希望的价格优势并没有体现出来。如果惠普能够在性价比上更提高一步的话，肯定会做的更好。"

　　区域分销面临压力

　　深圳华强信息产业公司营销中心副总经理周奎

　　华强信息产业有限公司是HP UNIX服务器的VAR、行业代理。公司营销中心副总经理周奎认为：从整体上说，合并后的新惠普运作是成功的。惠普产品销量在增长，市场份额也在增加。合并后，经销商们感受最深的便是惠普部分产品的价格降低，成为新惠普最重要的优势。在对经销商的具体支持方面，针对行业大客户，惠普往往可以做到帮助经销商一起打单，"在这方面，HP的区域经理做得很不错。" "但合并后的新惠普在渠道管理方面似乎受到康柏的一些影响。"周奎认为，合并前的惠普在渠道方面主要以客户为导向，而康柏则主要依赖分销商强大的分货能力。

　　运通公司渠道部经理王琴

　　运通公司是惠普在福建重点支持的核心代理商，其渠道部经理王琴说："惠普降低了分销商的门槛，分销商的数量增多了，管理成为了难题。" 惠普实行成本控制后，在广告及市场推广方面更侧重于自身形象及分销商，但却减少了对面对直接用户的经销商的支持。她说，面对一些大客户，要召开一些会议，要在专业和大众媒体上投入一些广告宣传，所有这些全部要靠经销商自身的资金，这显然给其市场推广带来了困难。目前DELL在价格角度给HP较大压力。

　　市场细分推动集成

　　北京普照天际科技有限责任公司李秀丽

　　北京普照天际科技有限责任公司今年的计划是以行业为线，继续扩展其集成业务，这是因为在系统集成市场，上家新惠普"变得细致了"。"惠普把行业市场进行细分，能够准确把握行业客户的需求，这样在产品、方案上就显得很有针对性。特别是针对一些重点行业市场，在市场活动，渠道支持上，惠普由于细就能把事情做得有特点。这样对于集成商来说，支持是很大的。"普照天际的李秀丽这样评价。

　　不仅是行业划分的细致，惠普对内部的事情也细致起来。普照天际明显觉得惠普对渠道支持的反应速度在提高，更快的介入项目、帮助渠道商共同打单，返点、行业特价等反应速度有提高。这些对于普照天际的发展都起到了很好的支持作用。

　　但李秀丽认为还存在提升的空间。比如，IBM对渠道的支持比较平均，而惠普在渠道支持上有"抓大放小"的感觉。对于在重点行业市场取得了不错业绩的渠道商，HP就会给很多的支持。但如果渠道商业绩不好，得到的支持就很少。这可能造成渠道内的"贫富差距"，一些弱势渠道商难以获得发展的机会。

　　另外，现在惠普的渠道支持反应速度提高是件好事，但在渠道资源上基本还是老HP的那些内容。

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