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中国计算机报:新惠普第一年


http://www.sina.com.cn 2003年05月26日 10:54 赛迪网-中国计算机报
科技时代_中国计算机报:新惠普第一年
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  许枫、甘霖来

  “有些事情在很多人看来是极为平淡的,事实上按照常规的思维方式来衡量,它们也应该是平淡的。但这些平淡的事情,在特定的环境里却让你觉得非常重要,也许只有经过这个环境,你才知道它们有多么重要。要是非得让我总结的话,我惟一想说的只有一句话——平淡就是胜利,平稳就是胜利。无疑,我们是幸运的,过去这一年里并没有什么轰轰烈烈
的新闻发生,过得平淡,过得平稳。”——惠普中国区总裁孙振耀

  2002年5月至2003年5月惠普股价走势。受合并顺利等因素的影响,最近惠普股票走势强劲。

  任何一个企业在实施战略调整之前,都必须清晰地描述出一些原则性的条款,以规范整个运作过程的各种措施。惠普与康柏的合并案也是如此,他们确立了对内对外两个“第一原则”,对内以公开、公正为准绳,对外以客户为中心。

  第一原则

  2002年3月24日,晚上,上海,孙振耀在自己的笔记本电脑中写下一段话。这段话的大概意思是说,他已经从惠普辞职,准备去另外一个新的企业,从这一刻起他必须用一种新的心态去审视那个企业,去从事那份新的职业。孙振耀新的职位是新惠普中国公司总裁,正是在这一天,他的老板通过电话下达了“任命通知”。

  “我本身既不代表老惠普,也不代表康柏。”孙振耀在接受任命第一天对自己讲的这句话,也许很多人无法了解它蕴藏的含义,但它却成了奠定中国惠普与中国康柏平稳合并的第一块坚实基石。因为它清晰地描述了合并整合过程的第一原则——公开、公正,对于新惠普公司的所有员工来讲,他们即将从事的都是一份新的职业,没有惠普与康柏之分;同时,它也清晰地描述了合并整合结束以后的员工状态,所有的员工,不管他是来自老惠普,还是康柏,都只能代表着一个公司——新惠普。

  在后面的采访中,记者意外地发现,其实许多新惠普的员工,从“上岗”的第一天开始就已具备了类似孙振耀的良好心态。

  “用全新的心态进行这项全新的工作是非常重要的一点,这是我后来在合并整合的过程中能总结出‘框架、规范、检查’这六字工作方针的一个非常关键的原因。如果没有全新的心态,那么我很有可能会按照老惠普的工作方式、思维习惯来从事这项工作。”孙振耀进一步分析说——老惠普非常重视框架,“我们很多时候都是定了一个目标,然后交给你去做,至于怎么做,你自己去发挥,我们只看最后的结果”;而康柏不同,“检查做得很频繁,几乎是每周都有,反而不太重视框架”。“我一直在研究康柏与惠普两种不同管理文化的优、劣势,最后还是找到了平衡点。”

  惠普中国高层管理团队正确的心态,应该讲是中国地区合并整合平稳顺利进行的关键所在。在采访中记者也不时感觉到它的影响力,综合起来大抵有三个方面:第一,给所有员工一个公平、公正的机会,以透明化沟通的方式,使得人力资源优势最大化得以实现,也减少了合并第一个环节——人事变化上的磨擦;第二,有利于确立新的管理机制和制定新的工作流程,融合双方的管理优点,把新公司营运纳入正轨;第三,更精确地盘活了两个公司的资源,不会因为管理团队的情感因素而导致某些重要资源的流失。

  从“接触点”往后推

  在整个合并过程中,新惠普有两个“第一原则”,一个对内,一个对外。对内“以公开、公正为第一原则”、“用全新的心态从事一份新的职业”,这个原则很大程度地减少了新惠普成立之后发生“新闻事件”的可能性;对外是“一切以客户为中心”,这个原则使新惠普内部产生了天翻地覆的变化,外表看来却依然是波澜不惊。

  “我们把客户放在第一位,整个调整过程,包括所有流程的设立,都是从客户端出发,然后往里推进的。”孙振耀说,“也就是说,我们首先确立的是一个客户面对惠普的‘接触点’,接着我们再看这些‘接触点’背后的东西,一步一步进行调整。而所有的这些调整都是为了保障我们的客户能从惠普这里得到两个重要的东西,一是良好的购买体验,一是最有价值的产品。”

  在调整的过程中,我们可以看到,新惠普并不是把“一切以客户为中心”仅当作一句口号,而是作为贯穿始终的中心思想。从最早的组织架构拟胚到人力资源分配,从市场区间定义到公司运营游戏规则的制定,从运作流程设立到工作范畴划分,都体现着这一点。

  新惠普成立以后,所做的第一件事是全面整合原惠普和康柏具有相同特性的产品和客户,并据此调整自己的组织架构,打造出企业系统集团(ESG)、信息产品集团(PSG)、打印及成像系统集团(IPG)、专业与支持服务集团(HPS)这四大支柱。原惠普和康柏在业务范畴上有很多重叠的地方,但是划分客户的方法不尽相同,所以新惠普把所有的客户按照全球客户、企业客户、中小企业用户、商用客户和合作伙伴进行划分,用统一的标准来定义市场区间(Go-to-market Model)。“然后,我们再按照客户关系,把相应的人分配到相应的位置上去。”

  当然,不管何等精密的划分方法,划分结果总还是会有空白地方存在,也仍然会有一些重合的地方。也就是说,仍然有可能出现“有的客户没人理,有的客户一天会见到我们好几拨人”的情况。所以,新惠普还有另外一条规矩——Hosting Module(托管)。“让跟分销商产生业务关系最多的那一个集团出面,代表HP公司去跟分销商打交道。”

  这两个规矩的确立,使得新惠普与客户端的“接触点”简化了很多,每一个客户都会有一个相应的“联络人”,而且也只有一个。然后,不管这个客户将会有什么样的需求,这个“联络人”都会尽力帮他实现,而所有后端的协调和流程,都以这个“联络人”为出口,客户是看不到的,也没有看到的必要。

  在企业战略实施过程中,首先要做的是界定市场范畴,并据此做相应的组织架构调整、资源配置。这两步工作,新惠普进行得极为顺利,与其准备工作落实到位有密切关系。

  组织架构确立

  在采访过程中,记者发现中国惠普和康柏合并如此顺利有一个极为关键的因素,就是合并准备工作落实得十分到位,其中最大的工作可能要数组织架构的确立。

  这项工作的开始,应该上溯到2001年底、2002年初,从那时起,孙振耀与当时的核心管理层就开始着手“按照惠普总部战略部署进行组织架构调整”,“明确各业务部门的分工及工作流程,并构筑各种内部信息交流平台和运作平台。”据2002年3月底中国惠普有关人员向外透露的信息,中国惠普当时已经完成了整个战略架构调整95%以上的工作,“没有到位的就是人力资源”,并称即使合并案有任何意外,中国惠普也将按照这个架构开始正式运营。

  “在合并之前,我一直认为人力资源会成为最大的难题,可是,这部分工作只花了我们47天的时间。”负责新惠普人力资源的副总裁孙逢举表示。人力资源到位出乎意料的顺利得益于几个因素:第一是调整思路的清晰,一切以客户为中心,按照客户关系划分人员“岗位”;第二是孙振耀在调整中采取的措施非常明确,“在最短的时间内完成这项工作”,“主要岗位,尤其是领导岗位完全是一刀切”,也就是采取“逐级分流”的定岗制度;第三是原中国惠普已经在“组织架构确立上做了很多细致、深入的准备工作”。

  孙逢举说:“原惠普提前做了很多组织架构上的调整,是后来合并过程中人力资源分配进行得异常顺利的关键。新惠普采取的这种组织架构是原惠普和康柏都没有采用过的,是一种全新的模式,要把2000多名员工安排到新的位置上,是非常复杂的过程。但是我们事先做了一些工作,架子搭好了,再把人放进去,就简单多了。”

  的确,新惠普的组织架构是一种全新的业务运营模式——以ESG、PSG、IPG、HPS四大集团为垂直方向,整合技术、产品、培训、销售、客户资源等经营因素;以财务、人力资源、商务、物流、公关等为横向平台,整合一切经营保障因素。如果没有事先搭起一个完整的“架子”,要在不到两个月的时间内把“人”基本落实到位,几乎是一件不可能完成的任务。

  孙振耀给这种新的组织架构起了个名字,叫“双亲模式”,“父亲是负责资源分配,负责技术、产品支持的;母亲会关心你,从环境管理到细致的关怀。”

  盘点资源的合并小组

  原中国惠普在组织架构上先行一步,是合并过程中人力资源配置顺利的一个关键,那么合并前就存在的另一个组织机构——Cleaning Room(合并小组)则是后来一些资源重组得以顺利、快速盘活的重点。这个机构还有另外一个称谓——“无菌办公室”,指的是它所有的成员都必须遵守一个法定的保密协议,在合并案没有水落石出之前,不得与外界和自己所服务的企业透露从这项工作中得到的任何信息。

  Cleaning Room的成员是从两个公司中抽调的,包括了市场、销售、服务、财务、人力资源等关键部位的精干人员。这些成员在合并确定的三个月前就开始工作,彻底盘点两个公司的资源。这项工作是“秘密”进行的,所谓的秘密是指这些成员都不得对外泄露任何有关的信息,甚至“在前期,我们彼此之间都没有任何交流,大家只是按照咨询公司给出的统一格式,把各自公司的资源、运作规律、流程做一次全面的收集、汇总和盘点。”作为中国区Cleaning Room早期成员之一的孙逢举说,“虽然我很清楚康柏那边也有一个人在做与我类似的工作,但是我们一直到正式公布前的很短一段时间才能实现资源共享,而双方一接轨的时候,很快就可以清楚地了解各自的资源。”

  新惠普的业务集团与hosting模式结构图

  在这个庞杂的资源盘点工程中,其实还有一个缓冲的第三方机构在进行一些项目管理的工作,在亚太区充任这个角色的是PWC。Cleaning Room除了盘点资源的职责之外,还有一个非常重要的职能,就是制定合并整合的很多原则性策略,包括人力资源调配、渠道梳理、财务机制、运作流程确立等等方面。在合并初始阶段出台的很多措施,甚至是对外宣布的很多文件,基本上都是由它来完成的。

  出乎所有人意料的是,合并进行中,最大的困难居然来自运营管理。如何衔接新工作流程的各个环节,并使员工习惯新的工作方式,成了当时最让孙振耀头疼的问题。在解决问题的过程中,惠普创新的“MIO+TEO”模式起到了极为关键的作用。

  第一大难题

  即使合并前的工作完成得如此充分,但是在人员调整的过程中,孙逢举还是遭遇了一个麻烦的问题。问题出在HPS人员的调配上。因为原中国惠普是一个合资企业,可以在国内直接从事服务业,而原中国康柏却是一家独资企业,在中国市场从事服务业必须通过与其它中国企业合作的方式进行。不同的业务模式使得两家企业从事服务业的团队“性质”完全不同,原惠普的服务团队基本上是全“在编”的,而原康柏的却是“外编”的,这支“外编”队伍在归属上,“像是康柏公司的员工,又像是外包公司的员工”,如何将这两支团队整合在一起,的确让孙逢举头痛了好一阵子。

  后来,新惠普将原康柏中国的服务团队转化为三个部分:一是转为新惠普的正式员工,一是划入“外部临时工”队伍,另一部分就转换为“委托外企管理”的合作伙伴。孙逢举说:“说起来挺容易,但实际上细节很多,尤其是公司内部申请HeadCount(人员指标),需要一层一层沟通,要让总部认可。在合并的过程中,增加HeadCount是一个非常艰难的过程。”

  幸好,这个涉及一百多人的难点很快就让孙逢举给解开了。可是,当孙逢举暗自松了一口气的时候,孙振耀却碰到了极为意外的第一道真正意义上的难题——运作流程各个环节细则的制定和落实。

  “在合并之前,我最担心的只有两部分。第一部分是产品线的重构和品牌切换;第二部分是组织架构的调整,因为人员如何安排,结果会怎么样,都是没有模板的。”孙振耀说,“可是在合并的过程中,我们发现最大的问题都不是这些,而是在运营管理上,就是如何让所有的人很快地熟悉、适应为这个组织架构设定的工作方式和运作流程。因为很多人做事的方法总是习惯于老一套,如何让他们抛开原有的做事方法,养成新的工作方式,成了我最为头痛的问题。”

  “在我们整个组织架构的设计上,已经完全脱离了原有的框架,不是惠普的,也不是康柏的,而是全新的。以前我们没有陆海空三军的分别,但现在有了,而且这三军还要一起配合打仗。所以,陆军就要有陆军的战术和样子,不能说原来我不是陆军,所以我不按陆军的规矩办事。”孙振耀举了这么一个例子,在原惠普和康柏都有一批非常优秀的项目型销售人员,这些员工的销售模式是以项目为主导的,可是,在新的组织架构里,这帮人却不知道如何工作了,“他们现在的工作是去关心客户,不是项目。虽然你跟他一讲,他就知道要去关心客户,但做起来还是原来运作项目的方法。所以,我们必须不断地反复地训练、要求、检查,使他们不再只是围着项目转。”

  在这个过程中,孙振耀总结出六字工作方针——“框架、规范、检查”,以框架统一战略目标,以规范指导战术一致,以检查培养工作习惯。新惠普结合每个岗位的实际情况,出台了一系列“规定动作”,以规范每个员工的工作方式;然后通过“上级”的不断训练和“检查小组”的不断监督,反复演练,直到把每一个“规定动作”培养成为员工的一种工作习惯。“这就像滑冰一样,有规定动作和自选动作。在稳定的环境里,也许看不出规定动作的用处,但如果环境变了,框架变了,没有规定动作,就会给流程衔接带来很多麻烦。”

  “我也是在合并进行60天以后,才发现这个问题的重要性,而且这部分工作是总部给我们的‘宝典’中没有详细指导的。”孙振耀说,“在这个过程中,我觉得搭建组织架构和制订游戏规则,就是structre加上alignment,一边是建造楼群,一边是搭桥梁走廊。后面的九个多月里,我们做的工作基本上就是在看哪些地方还需要放一座桥梁,或走廊,然后放上去。”

  从“无菌”干校到“整合尖刀排”

  销售人员在前端代表惠普面对客户,而在这个“接触点”背后支撑的是一条完整的流程。销售人员的脸庞微笑依然,可是他背后的流程却在发生着很大的变化。如何让整个流程上的成员尽快适应这些变化,并把运作这个新流程的技巧转化成为自己的工作习惯,成了孙振耀从2002年8月份开始之后的最大心病。幸而,他还有另外一支秘密力量——“整合尖刀排”,这支队伍经过“无菌”干校——Cleaning Room的严格“训练”,是拟定合并计划的主要班底。

  在很多企业的合并案中,合并前成立的整合办公室总会在合并开始或者初期解散。但是新惠普吸取了很多企业失败的教训,认为这支力量会在合并过程中起到非常大的作用,所以并没有在合并伊始解散这个组织,而是希望让它继续执行一些新的监督工作。2002年5月,新惠普开始着手筹备,到7月份正式成立组织,并命名为MIO(合并督察小组)。原MIO负责人高建华说,MIO的主要任务是“跟踪、监督、协调、检查各个集团合并的执行情况。新惠普员工是按照职位高低从上往下来挑选的,员工由其所属老板挑选,MIO并不参与挑选员工,而是监督、协调、推动各个集团的合并进程”。

  孙振耀所讲的监督小组(TEO)则是后来成立的,旨在监督运营流程环节的梳理和员工工作习惯培养的进展情况,被他称为“吹哨子小组”。这些“吹哨子”的也是从运营流程关键环节中抽调的骨干分子,很多甚至是那些岗位“规定动作”的主要起草人。

  “MIO+TEO”监控整个合并战略的执行,这是新惠普的一个创举,而且这支力量在后来的整合过程中确实发挥了极为重要的作用。就像孙振耀自己半开玩笑半认真的说法一样,“负责制订计划的人,也必须是负责执行计划的人。”MIO的成员大多在“无菌室”中待过,是最早了解到整个合并方案、双方资源和双方运营流程的一批人;而TEO的成员则是整个流程中关键部位的骨干精英,两者的密切配合非常有利于把许多原定的计划敲定落实。

  2003年4月底,惠普中国通过了总部的审查,被批准“毕业”,宣布合并阶段结束,“无菌”干校也宣布解散。但监督小组还是继续工作着。孙振耀认为,“要把员工的工作习惯培养出来,可能还需要一段时间,所以监督小组还必须存在。”“虽然MIO在中国已经解散了,但是MIO的存在方式、工作方法,已成为惠普公司另外一个宝典,我们也正把这个方法运用在很多大型项目上。他们采取很多特殊的办法追踪整个项目。”

  合并工作已基本结束了,但现在要讲成功还是早了些,至少新惠普目前还有两个问题必须面对:一是如何把资源、核心竞争力价值最大化;一是如何融两家之精华,提升新的企业文化。但这些都是需要时间的。

  不断优化

  也许惠普康柏在中国区的合并案就这么悄无声息地结束了,但是,这并不意味着合并已经完全成功了。至少还有两个比较大的问题有待解决:其一,如何把逐步形成的运营管理方法、流程控制方式、员工工作习惯等企业行为规范,升华成为融合原惠普与康柏精华的新的企业文化;其二,如何实现两个公司原有资源的价值最大化,把新惠普的竞争优势发挥得淋漓尽致。

  企业文化是一个比较虚的东西,其形成过程也相对比较复杂。在它没有成形之前,几乎很难进行清晰的描述。而新惠普的核心竞争力,却是现在就可以预见的,孙振耀把它归结为如下几个部分。

  第一,开放的商业模式。“惠普将把自己改造成为专注在几个特定的可以达到第一的领域,也就是说,当客户需要买一个全面解决方案的时候,惠普只选择自己可以做第一的领域去投入,其它部分则跟合作伙伴一起完成。”当然,对于这样的一个商业模式而言,要整合内外资源,无疑也将会是一件极为费力的事情。

  第二,规模经济效益和世界级的成本结构。原惠普加上康柏,不管是产生的规模经济效益,还是极具优势的成本结构,一直都是业内所认可的一件事情。尤其是在合并顺利完成之后,所能产生的优势更是强大的。

  第三,丰富的产品线。“惠普现在是全世界上产品线最丰富的IT企业,几乎覆盖了所有平台端领域,从手机到个人计算机,从工作站到服务器,再到扫描仪、数码相机等。这不仅使惠普具有为客户提供一站式购买的体验服务的能力,更重要的是让惠普的品牌延伸力可以触及到很多一般企业无法达到的宽度。”

  第四,拥有核心技术。新惠普在生物芯片、高性能计算、打印、网络管理、信息公用服务中心等技术领域都拥有很强的自己的技术实力。

  如何把这些核心竞争优势最大程度地运用到未来的企业运营过程中去,是孙振耀将不得不面对的问题。

  第一场考验

  2002年5月8日下午,孙振耀第一次以“主人”的身份走进康柏的办公室,并听取各个部门对自己工作的简单介绍。那天晚上,他在自己的笔记本电脑上写下另外一段话,“我觉得非常奇怪,每个人所谈的问题都是我非常熟悉的,无论是操作层面上的技巧,还是必须面对的困难,都是我们正面对着的。”

  正是这些熟悉的重合,给惠普康柏的合并奠定了一个极其重要的“感情基础”,甚至使得后来在合并整合过程中,新惠普所设定的“规定动作”居然有百分之六七十是两个企业都“本身就具有的”。

  孙振耀喜欢用“结婚”来比喻这次合并,他认为,过去这一年,新惠普所做的是让这个“家庭”养成了一种共同的生活习惯,至于文化层面上的融合,还没有完全完成。“文化层面的融合是体现在核心价值观的统一上的,而价值观是隐藏在心里面的,必须经过一段时间以后才可以显现出来。”如果说,过去的一年是惠普康柏新婚的一年,这一年中所面对的只是彼此生活习惯的磨合,那么这一次SARS的突袭,却成了这个“家庭”成立之后面临的第一场考验。当SARS来临的时候,孙振耀做出第一个决定,实行弹性上班制,让一部分员工在家移动办公。“这表现出我们以人为本的思路,我的老板丝毫没有对我这个决定表现出任何怀疑。”

  “相互尊重、信任、创新、灵活、以人为本、以客户为中心,这些都是我们希望纳入新企业文化中的重要因素,但在没有经过考验之前,我不敢说这些因素已经存在。”孙振耀坦诚地说,“这些都需要时间去证明,需要困难去考验。”

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  庞大的IT整合任务

  1200个网站

  215000个台式机

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  7000多个应用

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  21671台服务器

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  结果

  用户与合作伙伴和惠普就象一家公司一样互动

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  惠普及其供应商、合作伙伴就象一家公司一样运作

  降低了IT成本与复杂性

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  相关链接:惠普2003年第二季度保持平稳增长

  截止到2003年4月30日的第二财季,惠普公司总营业额为180亿美元。按照非公认会计准则,惠普公司运营利润总计为11.4亿美元,较第一财季增长4%;运营利润为营业额的6.4%,而前一季度为6.2%;本季度的每股摊薄收益是29美分,与第一季度相同,比分析家此前估计的多2美分。

  惠普公司董事会长、总裁兼首席执行官卡莉·费奥瑞纳表示:“惠普公司本财季实现了在营业额及非公认会计准则基础上的运营利润的持续增长。我们的企业系统集团取得了3%的连续增长,已经接近收支平衡。专业及支持服务集团取得了坚实的利润并有2%的持续增长。信息产品集团营业额持平,逆市而上,也保持持续的利润率。打印及成像系统集团比去年增长了13%,虽有1%的正常季节性下降,但利润上升了1%。”



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