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总裁在线特别节目:危机管理 糟糕CEO才裁员

http://www.sina.com.cn 2003年05月15日 22:02 新浪科技
何经华 刘俊生 吴锡源 许四清
牛文文 陈英 刘书 何经华

  危机管理:糟糕CEO才裁员

  牛文文:还有一个比较尖锐的问题,非典之后,很多的企业倒下了,要破产了,在座的诸位如何帮助他们重新站起来?可以把这个问题引申一下,这是后非典时代的重新恢复,对很多的企业这都是一个考验,假设这个企业年销售是一亿,五百人,做的是传统生意,现在受到的影响非常大,几乎濒于破产的边缘,各位能给他们一点什么建议?

  刘俊生:这要看这位网民是什么企业,是贸易企业,还是生产企业,是销售的问题,还是因为非典的原因。一般中小企业都是要见面谈,要推销,在网上很难推销,这是一个诚信的问题。而牌子越大的企业、诚信越好的企业,非典影响不会很大,但是越是中小企业,影响越严重,所以这样的话,他必须要借助于现代化的手段寻找一些他的客户,或者是寻找他过去的一些传统客户,用现代化的手段来解决。非典过后,这些企业的机会都会来的,因为需求是必然存在的,是非典压制了这种需求,但是还是要释放出来的,非典之后,我们还是要进饭店的。

  许四清:这是很尖锐的问题,刚才我们谈到了,包括我们自身,还有国际电子商务中心使用者大部分都是大型或者是中型企业,但是中国相当活跃的是中小型企业,他们抵御灾难的能力是非常脆弱的。

  首先,建议中国企业联合会想一些措施,让这些中小企业联合起来,首先要对外,对国际社会宣传中国,我们政府也在做宣传,采取很多措施,甚至有很多行政上很严厉的措施,中国共产党历史上没有的措施,不称职的官员要撤换,这对外也是一个很好的事实宣传。所以我建议,是不是大家联合起来,对外宣传中国,而不仅仅是我们一个企业,我相信,大家联合起来,每个企业出一份力量,这是一个巨大的经济力量和社会力量。对外宣传中国采取了什么样的措施,我们怎么保护我们的社会秩序,保护我们的员工,我们怎么避免我们的产品不受这个影响,我们采取了哪些措施,保证了出口的货品不会让我的客户受到非典的影响,这是很重要的工作。

  刘俊生:到我们电子商务网上,我们可以帮助他,我会给他指一条出路。

  陈英:刚才我一开始就讲,我们希望做一个企业之间的讨论,通过你的网络,能不能让全国的企业做一个讨论,目的就是这样。我认为,在非典的日子里,企业都希望迅速地恢复生产,不希望这样的形式拖下去。现在政府也提出来,一受抓抗非典,一手抓经济。确实,很多中小企业,特别是很多的加工企业都会面临刚才那位网友提到倒闭问题,这是很重要的问题。我们切实了解到,各类大中小企业,各种行业的企业,根据这次非典实际的情况,给政府提供一些建议,建议政府出台一个政策来解决这个问题。不过,还是希望大多数企业要恢复信心,一个是自己要有信心,另外要恢复国际对我们的信心,所以我们需要组织起来讨论一次,也希望提出这个问题的网友关注我们的讨论,希望国家出台一些政策来给这些中小企业一些实际的帮助。

  吴锡源:我在思科负责两个部门,一个是渠道,另外负责一个部门就是中小企业,中国有一千万中小企业,但是你看我们的一些客户,最近生意都非常火爆。总结起来有几条,第一,中小企业要对市场有快速的反应。我有一个客户原来是做衣服的,前一阵,拿着现金到南通买做口罩的机器,马上转型,结果不到一个礼拜,就赚了。还有一个企业原来是做肥皂的,现在他做消毒液,也赚钱了。中小企业要对市场需求有敏捷的反应,看市场需求是什么,然后在最短的时间内供货,这样就能赚到钱。

  第二,你要找一个有诚信的平台,在这个平台上,企业本身不见得有所谓的信誉,但你要是搭上一个信誉好的销售平台,不管是你的经销商也好,或者是刘主任的电子商务平台,因为他有公信力,所以顺大溜就没错,要搭到大平台上去,然后走顺风车。

  第三个,一定要保持适当的弹性,中小企业的优势就是有弹性,不能说我开始做口罩,现在还在做口罩,那就死定了,这礼拜做口罩,下礼拜看看还有什么,迅速反应市场的需求。

  何经华:任何公司的运营,都要有一个危机处理的政策。中国从七八年前到现在,一直处于一个牛市,经济发展都是很好的,每年国家GDP增长都是全世界的领头羊,非典事件我认为是个小危机,就是几周,了不起几个月的时间,不会是几年的时间。除了刚才思科吴锡源讲的三点之外,我觉得还要有一个常备的危机处理机制。最近我看到上地附近有一个饺子馆,平常生意是很火爆的,现在这个餐厅还开门,但是我发现一个现象,服务员少了三分之二,在这个时间点,也许是给每一个企业深思、反观自己的机会,你公司最具核心竞争力的到底是什么,我们的企业高速成长的时候,很容易忽视这一点,但是碰到危机的时候,需要静下来反思一下,你的成本是不是合理,你的运营是不是有效率,静下心来仔细地思考,过去运营当中,什么地方不对,什么地方需要改善,某些地方是不是应该节约一些,真正找到你的核心竞争力。我最近三个礼拜不出差,我就在做这个事情,我把过去没有时间抓的专项一项一项自己抓,把它真正的做到位,我们总裁会的成员也都不出差了,随叫随到。所以经营餐厅也好,经营出口业也好,做制造的企业也好,如果一个企业两三个礼拜接不到订单就要倒闭的话,我觉得即使没有非典你也会倒闭。我们的企业要用企业化的观念去经营企业,这点很重要。所以我的建议就是,趁这段时间,审思一下,找到你的核心竞争力,看到你企业经营的效益。

  许四清:中国在过去二十年的时间里,GDP快速增长,使得我们企业的拥有者和运营管理者习惯了管理业务增长,而没有习惯管理业务下降,我们习惯管理业务突飞猛进带来的问题,所以我倒是觉得非典给了我们一次非常好的契机,反思一下。今天是非典,明天还有其他,总有一天要面对不顺利的因素,今天的非典,是灾难也是一次机会,使得所有的企业的拥有者和管理者,借这个机会冷静一下,怎么样使企业管理更健康,不仅能够管理快速增长,而且能管理危机,管理不增长或者是负增长,个别时间会有这样的状况。

  另外,刚才何经华讲了,降低成本,增收节支,永远是企业最重要的话题,还有核心竞争力。

  还有一点,跟社会密切相关。在危机的时候,很多企业是通过削减员工来降低成本,而我有一个比较好的建议,我过去供职过的公司就曾采取过这样的做法:当公司不景气的时候,不是简单地把人炒掉,而是提供两个选择,由员工来选,是降薪还是走人,很多员工都愿意降薪,不愿意自己或同事失去工作。

  另外,如果不得以,有员工失去工作,当经济好转或者公司经营状况好起来以后,再把这些员工请回来,优先请回来当时不得不离职的这批员工,这种灾难算不了什么,我们中华民族近几百年来面对的灾难比这多得多,我们都挺过来了。

  何经华:我深深地体会到,在网络泡沫破灭的时候,培养出了一批开疆辟土的战将,可是没有培养出守城的战将。在2001年的时候,美国培养出大批的裁员专家,因为每个公司都在做这个业务,不晓得如何面对这种负的成长,所以我想,这是一个很复杂的问题,一个是企业的运营,一个是社会的责任。

  刚才许四清讲的社会责任和企业运营,如何在中间取得一个平衡点,是每个公司的老总,董事会、总裁会都必须审慎思考的问题。当然,景气永远是有起有伏,经济有好有坏,不可能永远是45度线,企业的成长过程当中,必须面对顺境和逆境交互的轮流,在这个过程当中,你就可以把竞争力提升。所以这段期间,用友采取了弹性办公的时间,我们很多的销售人员出不去了,但是我们并没有裁员,也没有减薪,我们给他学习的指标,平常你忙的时候,很多东西没有时间静下心来好好学的,现在就趁这个时间把某个题目搞懂,把某个产品搞懂,把某个行业搞懂,给一个很清晰的学习的时间。

  吴锡源:我完全赞同,我觉得裁员是最便宜的管理方式,你当CEO只会裁员的话,你是非常糟糕的CEO。对思科来讲,现在网络不是那么景气,但是思科上个季度还是实现了30%的获利,虽然我们的营业额是持平的。

  为什么?第一,我们有42家供应商,增加了4加,虽然数量增加了,但是成本降低了。第二,思科以前出去培训,可能一个人住一个房间,五星级,现在不会了,两个人住一间。思科所有人出差,不管是谁,总裁也好,都去坐经济舱,没有人可以坐商务舱。第三,生产力很重要,一定要提升生产力,你要善用这些网络,高科技技术来帮助你提升生产力,因为整个工作环境的改变,善用有生产力的工具,效果是不一样的。我觉得这种方式,才能达到经营效果,否则就不是经营了,裁员谁都会,只是裁员的话,谁都会做的。

  牛文文:这次的讨论非常高级,裁员、减薪,还是其他的办法,中国企业的确不少是这样做的,没有周期预测功能,习惯管理公司经营业绩处在上升期,而危机突然来了以后,都没有处理的经验。

  吴锡源:裁员本身要跟绩效挂在一起的,平常要看生产力,要采取末位淘汰,否则危机来的时候,想裁员不知道裁谁,把好的员工都裁光了。

  许四清::刚才提起了裁员,是为了削减成本,为了企业生存,其实不仅仅面对中小企业,大型企业有效地提高生产率,降低成本,是非常永恒的话题,只不过当非典情况出现,或者是当经济不好的时候凸现了,压力更大,刚才说的好,只会裁员的总裁,谁都会做的,其实一个好的管理者,最好的办法是通过经营的手段,不断地提高效率,在危机没有来到之前,把危机消化掉。

  举个例子,网通日常的管理工作是要定期地考核每一个部门每一个分公司的业绩,考核每一个部门每一个分公司的编制,每一个编制到底怎么使用,出奇的严格,公司管理层最抠门的,最吝啬的是什么?就是成本和人员编制,这样一来,不仅仅避免人满为患,大量的成本升高,最重要的是效率,企业拼的是效率,规模越大,企业越拼效率,管理上面如果平时做得好,就可以避免灾难来临的时候措手不及,避免使用最下下策,所以这是中国企业一个很好的一课,到底怎么样在平常经营里面精了又精,每一个行动不是用简单概括的描述来讲,用数字来说明问题,用数字来看,每一个分公司用多少人,产生多少收入,平均每个人产生多少收入,总部的产品部门,平均每个团队多长时间出一个产品,多少人出一个产品,用多长时间,多少费用等等,这种情况,我做过小规模start up的CEO,有非常非常深刻的体会,平时积累的工夫,到这时候才能显现,这是很好的机会,提醒大家。(实录四)

总裁在线特别节目:非常时期 企业要有社会责任(实录一)
总裁在线特别节目:信息化 养兵千日用在一时(实录二)
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