《计算机世界》记者 贾鹏雷　

　　从高速发展的巅峰时期突然跌落，1998年底开始，方正电子开始了长达四年的“疗伤期”。四年里，方正电子发生过太多的波折和故事。

　　2002年，方正电子赢利曙光初现。在惊人的历史轮回中，方正电子忽然发现：现在所

面对的境遇与1992年、1993年创业初期何其相似！在这个早已翻天覆地的IT产业中，如何重新定位自己？如何找回昔日荣光？当众多IT企业走上大变革的不归路，在企业惯性和变革力量之间，方正电子悄然开始了另一种“变法”。

　　方正控股2002年报发布前一个月，2003年3月26日，方正电子在北京举办了首届“eBook产业年会”，来自全国的出版社、图书馆、报业以及一些硬件设备制造商近千人汇聚一堂。其中有很多都是方正电子的老客户。

　　接下来的一天，方正电子又开了两场研讨会。公司总裁任伟泉参加了其中的一个。电子的一位员工说，任回来后喜不自胜，“中午1时多了还散不了会，人都不走。”

　　1000人的会议规模，这样的规格与影响，在方正电子已经好久没有出现过了。公司内部很多人更愿意把这场大会看成是方正电子复苏的一个信号。

　　2002年末，在连续4年亏损之后，方正电子首度出现盈利。2002年方正控股年报透露，今年“媒体相关软件开发及系统集成方面，盈利610万港币”，而这一业务在2001年是亏损4100万港币。

　　而与此同时，方正电子所属的方正控股集团整体表现则依然低迷，2002年度亏损更是高达3.57亿港币，比之2001年2.5亿港币的亏损幅度继续下挫。这与方正电子的“一枝独秀”显得并不相称。

　　方正控股集团旗下有方正电子、方正奥德、方正数码、方正世纪、方正国际(日本)、方正马来西亚等多家公司。内部消息称，方正控股2002年经营性亏损其实并不大，“还不足1亿”，另外“2亿多是来自于对以往经营动作的消化”。方正控股则在年报中称，“如除去总值1.89亿港币的商誉减值计入2002年损益表的因素，”2002年“实际经营亏损大幅改善。”毋庸置疑，方正电子的“及时盈利”让方正控股腰杆硬了许多。

　　内部人士透露，尽管盈利面并不大，方正电子上下却表现得兴奋不已。这也令很多外人疑惑不解：堂堂方正电子，会为了区区600万港元而欣喜若狂？

　　而与此同时，方正电子却有两位高层管理人员悄然离职。一位员工说，3年来，他们已经习惯了这种变化，每年此时几乎都是高层管理人员几乎无一例外的由于“业绩不佳”而走人。不同的是，2001年曾经一年内离开了5个。这位员工说，“盈利是浮在水面上的，看不见的地方变得更厉害。”

　　肖建国上任之初，面对的方正电子简直可以用“千疮百孔”来形容，这让肖在总裁任上如坐针毡。

　　亏损之谜

　　1998年，方正电子账面上第一次出现了大面积的亏损。方正控股当年年报显示，电子出版系统(电子公司主营业务)年营业额达7亿9千8百万，比1997年上涨9%，但毛利率却陡降了19%。

　　“20世纪90年代初，王选老师的激光照排系统引发的是一场出版业‘告别铅与火、迎来光与电’的革命，那几年里，方正电子几乎是以100%的速度扩张。”方正电子一位老员工回忆，“那时，客户在电子的老楼前排成了队，每天中午都要拉上两车客户去吃饭。”

　　但这一盛景未能在方正电子续演。20世纪90年代下半期，方正电子的高速增长随着中国报业和出版业设备更新换代高潮的完结而开始放慢。“可是，在市场饱和期到来之前，方正似乎并没有做好准备。”这位员工说。

　　出版行业利润变薄，方正电子转而向其他多个领域展开扩张。也就是在这一个时期，方正电子公司开始了一连串令人眼花缭乱的变化，开始成为一个“让人看不懂”的公司。

　　1999年，李汉生从中国惠普“空降”至方正电子。上任后，李二话不说，原来的几位高级经理全部被免去“副总裁”的虚职。这一举措在方正电子产生了“震撼”。继而，李汉生“大刀阔斧”，对方正电子原有管理体系和业务架构大动手术。

　　遗憾的是，携“国外先进管理经验”来到方正电子的李汉生未能彻底改变方正电子的命运。一连串的“止血”和“失血”后，李在2000年9月闪电般匆匆离开，另立方正数码。此前任方正技术研究院院长的肖建国接替他出任总裁，9个月后，现任总裁任伟泉从方正集团在上海的另外一家上市公司方正科技被请回了方正电子。

　　然而，这一连串的变化却在2000年方正控股的年报中被化于无形。2000年方正控股年报的主席报告称，方正控股本年度已经扭亏为盈。这年，方正控股属下所有公司营业总额约为20亿港元，比1999年的15.8亿多港元增长了大约32%。在1999年年报中，方正控股则亏损2亿多港元。

　　但据方正内部一位人士分析，当时的方正在香港上市公司方正控股旗下有三大块业务：媒体技术业务、金融集成业务与信息产品分销。其中，可以体现方正电子业绩的是媒体技术业务，但这块业务同时还包括了方正台湾、方正国际(日本)、方正韩国等海外公司业务。2000年，媒体业务总体营业额为6亿4千6百万港元，仅比1999年增长2%。如果不计入分销业务，方正电子的业绩已经出现了“漏斗”。

　　“上任时我‘阿Q’了一把。郭士纳到IBM上任时公司亏损50亿美元，他接任的第二年亏损达到80亿美元。和我上任后的方正电子的情形一样。”现任公司董事长的肖建国回忆。“当时我想，客户、产品我都熟，虽然自己没有‘跑过马’，但看过别人‘跑’啊。”

　　可是，接任总裁还不到6个月，以前一直做研发管理的肖已经“感觉到力不从心”。“做研发的人做事情喜欢往细节上想，思考问题的角度也不一样。”肖解释说。更要命的是，从未做过企业预算的肖上任后第一次进行预算分配时就碰到了钉子，“对于预算方案，各个事业部各执一词，大家争得不可开交。”这时，说自己“有自知之明”的肖建国决心寻找“接班人”。

　　事实上，就在1998年，亏损苗头已经在方正电子若隐若现。这家以电子出版业务发家的公司，随着市场的逐渐饱和，业务发展显得相对迟缓，加上原来电脑等业务纷纷以净资产方式从电子公司剥离，问题终于浮现出来。现任方正电子总裁办主任的金鸥回忆，“电脑业务是20世纪90年代末方正发展最快的业务，事实上是当时方正一块主要的盈利来源。”此后，类似的剥离还出现过几次，包括方正数码、方正世纪等。

　　“方正在20世纪90年代中期盲目扩张的负面效应恰恰在这时显现出来。”一位内部员工透露，20世纪90年代中期，方正电子的多元化扩张导致新业务跟主营业务相差太远，计划外费用巨幅上扬。

　　另一方面，李汉生在任时对电子公司管理体系上所下的“猛药”更使其从头到尾更像一个国际大公司。2000年时，方正电子光人力资源管理一块，就有70多个员工，经理级的中高层员工高达百人。而当时方正电子的业务规模也不过十几亿元。任伟泉说，“当时的‘小脚穿大鞋’，也算得上是‘放血’。”

　　肖建国上任之初，面对的方正电子简直可以用“千疮百孔”来形容，这让肖在总裁任上如坐针毡。后来，方正电子的一位员工回忆，

　　其实肖建国在方正电子的管理问题上所动手术的强度未必弱于李汉生。肖把业绩考核提高到一个在方正电子公司从来没有过的高度。2001年内，总裁办公会高层管理人员有5个人因为业绩问题而离职。

　　但是，身处业务和管理双重夹击中的肖建国，还是把变革重心有意无意地放在了业务整顿上。2001年年底，预算压力下的肖建国把原来的IBM、SUN、COMPAQ等信息产品分销业务从电子公司独立出来运作。这就是后来专注分销业务的“方正世纪”。

　　“事实证明，我做迟了。”2001年的营业数据出来之后，分销业务由于“管理不到位”带来的亏损令方正电子雪上加霜。“我对方正电子的媒体业务是有感情的，光想着先解放媒体业务，而分销业务需要占用大量资金，运作方式也不一样，如果早一步解决分立问题，对公司扭亏更有帮助。”46岁的肖建国白发丛生，让人联想到那段时间他所承受的压力之巨。

　　2001年3月，肖建国约请回京公干的任伟泉在北大一家小饭馆吃饭，请任伟泉重回方正电子。此前，任在1993年只身赴杭州创立分公司，使其成为当时方正电子业绩最好的分公司之一。1998年任被调往借壳上市的方正科技任副总裁，干了“三年不为人知”的资产清理和重组工作。肖建国后来说，任“业绩做得好，又能够培养人”，得以被“相中”。

　　任伟泉在肖建国最困难的时候匆匆回到方正电子。两年内，他是第三任总裁。作为缓冲，任在2001年5月正式报到时，头衔是执行副总裁。

　　“瘦身”之后，公司职能部门员工只剩160人，比例从原来占公司总人数1／5下降到1／10。方正电子内部有人说，任伟泉比当时号称“刀斧手”的李汉生还要“刀斧手”。

　　“瘦身”运动

　　“能力、激情，还有公司可以发展的空间，都已再不能和鼎盛时期同日而语了。”2001年，重新回到方正电子的任伟泉发现，公司已经是今非昔比，“得了慢性病”。

　　来自管理层的一些暗地里的阻力更让任窒息。在肖建国任总裁时，由于肖建国的资历和威望，没有人提出异议。但是，此前一直在方正电子外围“埋头苦干”的任伟泉的回归，打破了肖建国时期方正电子内部的平衡。当时，电子内部有人说，“大家都是干分公司出身，凭什么他就能插队？”

　　任伟泉感觉到了这种压力。“我一直在分公司，而当时打江山的那批分公司经理们能走的都走了。”任说，在最初的一段时间内，他感受到“自己很单薄”。

　　这段时间对任伟泉来说是难熬的。方正电子的员工们还记得，那一阵子任伟泉似乎是“哑巴”，在公司内部会上，任伟泉几乎没有发过言。

　　这种心态在电子高层并非个例。甚至2000年年底从东北区回来的现任电子出版事业部总经理的宾建国、从武汉分公司回来的现任电子政务事业部总经理的吴晓中、总裁办主任金鸥，以及现任数字媒体事业部总经理的邵行等人都有类似感觉。

　　邵行之前在一家民营软件企业任总经理，作为任伟泉引入的新鲜血液，邵行被寄予了很大期望。来方正之前，曾有朋友劝他，说方正太乱，不要趟浑水。邵行说，“来了一看，比想象的还差”。

　　年底了，市场部请任伟泉吃饭。“我们当时想探探任总的口风，看看能不能弄一点来年的工作思路。”市场部的一位员工回忆，“当时很多事情没有章法，做起来太累。”

　　可能是沉默得太久，任伟泉在餐桌上有点刹不住车，开始“竹筒倒豆子”。饭桌上聊起了“把公司变小、将业务做大”的想法，这段讲话也由此成为后来方正电子“变法”的主体思路。

　　“小公司有很多好处，反应快、效率高、人员少、成本低。”任伟泉说。任伟泉指的“小公司”不是物理概念上的小公司，而是管理架构意义上的小公司。此前，尽管方正科技、方正数码、方正世纪等公司纷纷从方正电子剥离出去，但方正的管理架构和分公司体制并没有相应发生变化。一些分公司虽然业务落后，编制和费用却不比业务发达的分公司少。

　　管理架构的重叠造成费用居高不下。2000年，方正电子公司光职能部门就有300余人，年费用高达5000多万元。数字媒体事业部总经理邵行说，2001年时，员工工资还是预算制的，这意味着如果完不成业绩，员工只拿70%的工资，但是部门费用却是不变的。“干活不多，费用却总是100%地花掉了。”

　　2002年1月1日，任伟泉正式就任总裁，肖建国改任董事长。方正电子开始从上到下大做“瘦身”运动。

　　“公司有人打着方正的招牌，干着别的事；拿着方正的工资，不给方正干活。”任伟泉在公司大会上把肖建国当时倡导的“重业绩、轻关系”的原则再次拔高，任伟泉尖锐地指出，“没有业绩，谁都别想在方正电子呆下去！”

　　公司提出一套新的员工考核制度，事业部看业绩，职能部门看表现。具体操作是：事业部总经理在每季度给员工打分，分为A～E级。打E级的员工当时就被辞退，连续两次打D，也必须离职。

　　“每个事业部都有硬性的裁人指标。”一位部门经理说。这让部门经理们很难办，因为员工在业绩上总是有差异的。

　　同时，经理级员工也同时开始接受另外一套考核标准。在这套标准里，每个人的考核模型根据不同的业务特点而不同。

　　“瘦身”之后，公司职能部门员工只剩160人，比例从原来占公司总人数1／5下降到1／10。方正电子内部有人说，任伟泉比当时号称“刀斧手”的李汉生还要“刀斧手”。

　　数字媒体事业部在2001年时有110多人，实行业绩考核之后，只剩下70多人。在总经理邵行的事业部办公室里，加上他自己一共3个人，另外两个就是运营部的全体员工。

　　大刀阔斧改革之后的好处自不待言。2002年，数字媒体事业部的管理费用从2001年的350万元直线下降到150万元，整个方正电子公司职能部门的管理费用则从2001年的5000多万元下降到不足3000万元。

　　分公司也未能在“瘦身”运动中幸免。针对一些分公司业务量小，但占据资源和费用高的情况，2002年，方正电子先后压缩了一批分公司的人员规模，其业务量一部分整合到七个大区中，一部分交给代理商去做。到了2003年，方正电子不再设“分公司总经理”职务，20多个分公司总经理一夜之间失去了这个方正有史以来就有的头衔，取而代之的是“某某区域人员”。

　　在北京总部，“有些业务由于研发成本很高而市场收入很小，暂时也停掉了。”电子出版事业部总经理宾建国就经历了这样的事情。2002年下半年，在分析了产品线的毛利率和贡献率之后，电子出版事业部一些业务停止了。到了2003年，方正电子干脆取消了事业部副总经理的职位，内部称作“不设虚职”。

　　变化剧烈，但方正电子却能够把影响控制在了公司内部，这要得益于一些高层管理人员的支持。邵行甚至认为，公司结构“还可以再小点”。邵行的数字媒体事业部在业内刚崭露头角，邵行认为，结构再小点，会更适合业务发展。

　　变革不可能一帆风顺。“裁人指标下达以后，一些经理顶着不动。”任伟泉说。当时，内部有些部门经理要么持观望态度，要么等着“看好戏”，方正的多年沉疴使变革阻力变得异常坚固。有一次，任伟泉向肖建国抱怨，“你信任我，但并不放心我。”

　　“企业都有着自己的顽固惯性。”肖建国在2003年说。肖建国在总裁任上时就大力提倡“重业绩、轻关系”，曾经一年内换掉5个高层管理人员，而任伟泉所做的只是更为彻底。到2002年年末，肖建国上任总裁时参加总裁办公会的高层管理人员，幸存者仅剩下了一人。

　　“瘦身”之后，方正电子的很多员工发现，一些同事不知不觉地就消失了，危机感第一次出现在方正电子公司。一次，一位主管路过办公室时见两个员工嘀咕，一问，俩人正为本月工作量少犯愁。这样的事情在以前是罕见的。这位主管给肖建国和任伟泉写电子邮件说，“有这样的员工，老板，你发大了。”

　　根据“呼吸”和“吃饭”的道理，2003年年初，方正电子在2002年大动干戈的基础上，再次对业务结构做“手术”。

　　“呼吸”和“吃饭”

　　“法”变了，但方正电子的业务问题才是真正可以扭亏的根本。任伟泉承认，“2002年方正电子主要在干开源和节流的活儿。”

　　“业务如何能够发展起来，以及如何协调发展、孰轻孰重的问题，肖老师和我当时都并不是十分清楚。”任伟泉说。在那种状态下，当时做过的一些改革措施，基本是在“东一锤子、西一榔头”状态下完成的。

　　2001年的电子公司，有印艺事业部、电子出版事业部、技术服务事业部、数字媒体事业部、网络传播事业部、印研事业部和方正特会公司等六个事业部和一个合资公司。按照方正研究院院长陈晓鸥的“泛媒体理论”，在纸介质媒体出版趋于饱和状态时，基于其他介质的媒体出版才是方正电子未来的机会所在。

　　方正控股2001年年报透露，“媒体软件开发与系统集成业务营业额较去年减少18%”。当年，除去金融集成等业务的亏损外，方正电子也是“亏损大户”。

　　眼下，方正电子对现有的传统纸介质、网络、广电媒体的三大业务方向十分乐观。在早期王选为方正电子规划的蓝图中，就包含了未来网络出版和数字广电的方向。

　　方正电子提供的一份全球出版市场的研究报告中，在2003年和2004年，全球出版业市场规模将分别达到2190亿美元和2570亿美元。其中，在方正电子占据优势的业务领域，2004年的市场规模将分别是860亿美元和510亿美元。

　　在方正电子的业务规划中，未来业务发展应该锁定纸质、网络、视音频、光盘、电子书等方向。在这种业务流向中，方正电子可以通过“一次制作、多次利用”，来拓展未来生存维度。在此基础上，未来几年内，方正电子的业务将确立在围绕信息传播的技术、产品、解决方案和服务上，业务范围也将扩展到报纸、印刷、出版、广电、图书馆、政府办公等与文字、图形、图像信息处理有关的业务。

　　关于这样的一种业务迁移，王选曾经有个形象的比喻。“业务分两种，一种是‘呼吸’，一种是‘吃饭’。‘呼吸’一时也离不了，是现在的问题；‘吃饭’一顿两顿没吃饿不着，是可以将来解决的问题。”

　　根据“呼吸”和“吃饭”的道理，2003年年初，方正电子在2002年大动干戈的基础上，再次对业务结构做“手术”。原先放在印艺事业部的电子排版系统国内销售部分被整块切走，放在电子出版系统事业部。印艺事业部将主要从事基于核心技术的新的应用，以及海外市场的拓展。

　　“新任务没有给我指标压力，但这个压力是无形的。”印艺事业部总经理董瑛说。调整后的印艺事业部所做的工作都是王选所说的关系到“吃饭”的问题。

　　与此同时，为巩固和扩大在传统出版市场的优势，电子出版事业部努力拓展传统出版的产品线。电子出版事业部现有产品上百种，甚至包括了收购来的一家印刷系统ERP和开发的媒体CRM等。此外，方正电子把原来围绕国内传统出版业务的技术服务部变成了业务部门，不但将其推向市场，而且在跟公司其他部门之间发生服务时，实行内部结算。2002年，技术服务部收入比2001年增长100%，成为了一个可以独立赢利的部门。

　　方正电子在ebook业务上主张“卖水不淘金”。其真正看好的其实并不是eBook产品本身，而是产品背后的产业链。

　　业务迁移

　　“有人把方正电子的这几年视为‘蛰伏’期。”任伟泉说，“但我们在这个时期把业务发展战略进行了更加清晰的梳理。”任说，“想发展，方正电子必须转型。”

　　针对出版环境和市场需求的变化，任伟泉认为，方正电子的出版业务必须从传统电子出版向网络出版，从单一媒体向多媒体、跨媒体转型；公司角色应该从媒体行业技术提供商向面向全社会的信息传播技术提供商转型；而产品，也要从单一产品向产品、技术(OEM)和服务的综合产品转型；从中文信息处理技术向多文种信息处理技术转型。同时，要把战场从国内转移到全球市场。

　　2001年到2002年，伴随着员工心态的调整和公司费用的大幅压缩，方正电子的新兴业务得到了很大提升。

　　新兴业务分四块：网络传播事业部的eBook和字库业务、数字媒体事业部的数字广电业务、印艺事业部的国际业务和方正扫描仪等硬件业务。其中，进步最快的是eBook业务。

　　在eBook业务上，方正并没有赶个大早。在方正之前，国内已经有公司做到了不小规模。在2000年方正发布eBook业务时，“。com”已经大跳水，甚至公司内部很多人都对这个定位在网络销售B2C方向的业务失去了信心。

　　而与此对应的是，在CNNIC发布的网络调查报告中，在现有互联网最不能满足网民需要的信息类别排名中，电子书籍连续两年都排在首位。在2002年7月和2003年1月，这一数字分别占到投票总数的37.7%和38.9%，遥遥领先于排在第二位的科教信息和新闻。而来自OEB国际组织的调查也表明，大约超过67%的人“愿意在以后阅读eBook”。

　　方正电子又一次抓住了机会。“方正eBook的一个核心技术优势是数字版权保护技术(DRM)。DRM技术是方正电子开发的用技术保护版权的技术，并申请了专利。在DRM之下，eBook可以做到限制用户的惟一性并防止复制，这也是能够保证这一产品能够形成一条产业链的先决条件。”该事业部年轻的总经理周劲介绍说。

　　方正电子在ebook业务上主张“卖水不淘金”。其真正看好的其实并不是eBook产品本身，而是产品背后的产业链。方正电子渴望成为这个新兴产业的最大赢家。方正推出的数字图书管理系统、DESi电子图书制作工具，与方正电子eBook一起，构成了一个整体解决方案，覆盖了内容制作商、技术提供商、硬件设备制造商、服务提供商、用户。

　　按照“将业务做大”的规划，方正电子基于出版的另外一个突围方向还有数字广电业务。这是电子的另一个可以解决“吃饭”问题的方法。

　　“方正广电业务一度面临着两个选择。一个是往专业化方向拓展，一个是利用在广播级市场上得到成功应用的技术，向民用方向发展。”邵行说。

　　数字媒体事业部成立于1999年。但是早在1995年，方正就率先进入了国内动画软件领域。

　　“去年我的运气也好了点。”邵行说。在广电市场，方正的数字播控系统已经占领了50%以上的市场份额，以EIP(Enterprise Information Portal)和新闻采编系统为核心的信息系统产品也频获大单。2002年，方正在广电行业光是500万以上的大单，就签了10个以上。这年，数字媒体事业部相比2001年，获得了巨幅增长。这个总共80余人的团队，做出了7000多万元的营业额。

　　另一方面，作为王选的十个梦想之一，王选把“国家最高科技奖”500万奖金中拿出一半用于支持数字媒体事业部的开发。

　　“在数字播控系统和信息系统产品之外，方正将会全力推动非线性编辑产品的研发和推广。”邵行介绍下一个业务方向。非编产品是数字视频领域的核心产品，在跟各类用户交流之后，方正推出的“方正旌旗”已在包括中央电视台在内的行业顶尖用户中得到成功应用。在邵行的计划里，数字视频领域将是方正电子的一块新的“草场”。

　　跟邵行一样“运气好”的还有印艺事业部的国际业务和方正扫描仪。然而印艺事业部总经理董瑛并不肯透露具体的营业额，在问到扫描仪的市场占有状况时，董想了想说，“方正应该是第一。”

　　在这个曾经饱受争议的企业中，时至今日，商业文化甚至还未能战胜校园文化。

　　文化之辨

　　2002年年底，电子出版事业部总经理宾建国向总裁办公会提交了一份改革方案。

　　宾建国认为：分公司基本上都是电子出版业务，由于近年来产品品种增长很快，在原分公司体制下，销售人员由于不能对所有产品都做到比较好的理解，因此不能很好完成产品拓展的需要，鉴于此，建议改组分公司，在管理架构上与总公司成为以产品线为主线的垂直结构，以达到“专业销售”的目的。

　　这是电子公司几年来不多见的由中层干部提出公司层面的改革方案，由此而带来的架构上的变化，任伟泉在发给公司干部的信中称其为“最后一颗地雷已经爆炸了”。在采访中，任伟泉反复跟记者说起，方正电子员工们的心态现在好多了。

　　按照这一提议，方正电子对分公司进一步做出调整。分公司按照集成系统、印艺系统、服务业务部三块业务分成三条业务线，每条线下垂直设7个区。在每个区的三块业务中，公司指定一人负责协调。区工作人员由总公司和原分公司各抽一部分骨干组成，原来分公司的办事机构相应的变成单纯的管理平台。这过程中，一些员工由于岗位合并而离职，方正电子再次得以“瘦身”。2000年时，方正电子全国员工1500余人，现在只剩下800多人，压缩的人员除去因为方正世纪分拆而出去的200人外，达近500人之多。

　　类似于这种剧烈的运动，在几年前的方正电子曾经屡次发生，外界一度把这些运动前后在方正电子表现出来的种种特征归结为文化。李汉生时期，李推崇“职业经理人”文化，但结果却偏偏是非“职业”的。有人把原因归咎为李汉生的“高压”方式。为了精简业务，李曾让400名员工一次全部转岗，甚至高层的免职，李汉生一般不会给出什么理由。

　　“高压”方式的直接后果是，方正电子开始人人自危。一种消极“职业经理人”文化开始在电子公司内部暗流涌动，这一现象在非常强调“家文化”的方正电子公司里显得尤不协调。任伟泉后来把这种文化描述为：老板让动他就动，老板不说，他就不动。这一现象甚至蔓延至很高层的管理人员。

　　“方正‘家文化’传统中，强调多的是‘众人拾柴火焰高’、‘油瓶倒了大家扶’。”董事长肖建国说，“但后来这种东西就慢慢变了味，很多人都在跟领导拉关系，似乎关系好点就能活得滋润点。”

　　“如果说‘家文化’有不好的地方，就是‘家庭成员’不好淘汰。”肖建国说。

　　肖建国跟任伟泉在总裁任上有一件连续性很强的事情：在用人上“重业绩，轻关系”原则的推行。“到今年，算是对味了。”2003年3月，肖建国说。肖建国想说明，方正电子已经建立起了良性的淘汰机制和员工心态。但肖建国并不清楚的是，在任伟泉身上，这种“家文化”曾经被放大了。

　　方正电子是方正家族的长子，肩上扛着方正技术与荣誉的大旗。这种荣誉感一度让任伟泉放不开手脚，上任之初方正的老板们经常打电话来问他公司的一些具体情况。任伟泉说，长子的压力太大了。直到“小公司、大业务”思路的提出，这种压力才得到一些释放。

　　“我做什么才算做得好？无非是让公司赚钱。”任伟泉说。“想赚钱，首先要做一个商人，要做一个不被人注意的公司。”任明白，一个一贫如洗的“长子长孙”拥有的只是虚荣。

　　但是，并不是所有问题都随着这种变化而得到释放。

　　“包括信息传递，仍然不是很畅。”肖建国说，“有些关键变革做出之后，还只能传递到中层；上层管理层发生变动或者业务规划变化之后，有些部门迟迟没有动静。在以前的环境里呆惯了，以为‘杀’不到他。”

　　在连续“瘦身”运动之后，方正电子保证员工心态不发生“人心惶惶”的背景是业绩考核的强力推行。但是，即使任伟泉自己也承认，由于从事业务的具体情况不同，考核标准并非对所有员工都是公平的。

　　在任伟泉身上，越来越多地呈现出一种中国本土的“职业经理人”的品质。虽然任伟泉更愿意把这种特质归纳成“事业经理人”，但这一归纳恐怕更多是来自关于方正历史的疑虑。在李汉生时代，“职业经理人”被歪曲了。但是一些老方正人可以感觉到，任伟泉跟“老牌的方正人”并没有多少相似性。或者说，正是这种新鲜血液的注入，才改变了方正电子。

　　在方正电子公司，校园文化的气息依然显得很重。这一表征未必是坏事，但同样可以说明的是，在这个曾经饱受争议的企业中，时至今日，商业文化甚至还未能战胜校园文化。在方正电子进进出出，同事间“老师”的称谓不绝于耳。

　　2003年，如果说重新站起来的方正电子--这个“曾经经历大死之人”已经拥有了一个健康的体魄，恐怕还相去甚远。在外人看来，方正电子的这场在内部看来“惊涛骇浪”式的变革也许并无新意，但就个案与过程来讲，却无处不在创新。只是，在真正市场化的现代企业管理体系、可以持续盈利的经营模式以及一个健康的公司环境远未建立之前，对于方正电子而言，如何保证这样的创新不会止步，并在执行力上“落地”，或许才是最最迫切的问题。

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