像F1一样高效运转，像NIKE一样营销品牌，像沃尔玛一样把货物平价而迅速地卖掉。

　　DELL，一个响亮的名字，一段PC的传奇，但如今，DELL正在试图把这段传奇延伸至几乎所有的IT产品，服务器、工作站、打印机以至存储、软件、服务等领域，DELL正在雄心勃勃地打造PC之外的又一个帝国，一个多元化的企业帝国。

　　但一个现实而严峻的问题是，DELL公司已有的成功并不能保证它在这些新涉足的领域里继续获得成功。那么，DELL凭什么？曾经让DELL赚尽全球眼球与金钱的直销模式能够保证它所向披靡吗？DELL的增长引擎到底在哪里？支撑其多元化的核心价值源又在哪里？

　　DELL方程式

　　除了风驰电掣的速度外，F1一级方程式大赛给人们留下的最深刻印象就是它的高效率，车队的后勤人员可以在不足10秒钟的时间内完成更换轮胎、加油、进站维修等一系列复杂的动作。这已经成为了F1制胜的关键因素之一。

　　而速度和效率显然也是DELL所一直追求的目标。自创建以来，DELL公司已经连续十几年保持了两位数的高速增长，而这一优秀业绩又源于其效率超乎寻常的供应链：三五分钟内，工人们就可以组装出一台崭新的电脑；2个小时的采购周期——也就是说，如果戴尔需要100台显示器，在两个小时以内，供应商就可以把100台显示器送到；4天的库存周期，而竞争对手大都还徘徊在20-30天左右。DELL的效率之高让业界同行无不相形见绌，由此也构筑了其基于低成本之上的强劲的价格竞争能力。

　　但这显然还无法满足人们对DELL多元化的好奇。目前，DELL在全球的市场份额为14.3%，但其过去的增长动力主要来自于PC这一成熟的产业市场。在最近一个季度里，戴尔有73%的收入来自于台式机和笔记本电脑，27%来自于服务器、存储设备、工作站等企业产品。尽管DELL在近两年来IT业的一片低迷之中仍然保持了较为高速的增长，但不可回避的现实是，PC还能不能继续维持DELL高效率、高效益的高速成长？解决这个问题的一个很自然的思路是向其它产业扩张。正是立足于这一点，DELL继“直销模式”之后推出了又一重大发展战略——“多元化模式”。

　　有分析师认为，“任何接近成熟、接近商品化阶段的科技产业领域都适合于DELL公司，因此他们仍有引人注目的增长机会。”DELL中国董事总经理符标榜也在回答人们关于DELL多元化的困惑时表示，“DELL的宗旨是惟顾客是举，顾客需要什么，我们就研发什么。正是在这种原则下，DELL应客户需求开始销售更多的产品。DELL的想法只有一个，就是带给消费者更高价值的产品。”

　　事实上，当DELL充分发挥并依靠其全球直销网络的优势时，它就变成了一个与NIKE近似的品牌行销企业。很多人都知道，NIKE本身没有一家生产工厂，供应商都是以许可证方式在耐克公司的授权下生产“耐克”牌产品。“耐克”公司的所有财产就是“耐克”品牌商标，以及市场销售能力和设计开发能力。因此，对于DELL的多元化战略，我们也可以用另外一种方式来加以诠释，那就是：贯穿了供应链上下游的DELL就好比是打通了整个产业的“任督二脉”，利用手中掌握的强大客户资源，DELL可以凭借自己强大的采购及销售能力，将大量供应商集结在自己周围，开始生产(或OEM)并销售任何它认为需要的IT产品。

　　这个过程中，或许有人会怀疑DELL在某些领域的品牌效应，但至少却无人可以否认DELL在客户层面的影响力，以及由DELL扩张所产生的潜在威胁。与此同时，DELL也十分清楚自己进入一个新领域的原则。符标榜说，“当客户需求达到一定规模时，自然是一个市场方向，但在满足客户个性化需求的同时，DELL同样强调标准化。新产品初始阶段，DELL会听客户的，但当需求逐渐成熟后就一定需要标准化，而且一旦产品标准化，产品的成本就会大幅降低，最终是客户受益，标准化本身就是一个‘消费者全民公决’的结果。”

　　DELL-MART

　　直销的威力在于：与客户的距离最近。而DELL也始终坚信，不了解客户的企业最终会输掉一切。过去的一、两年中，DELL开始有计划地四处出击，足迹几乎踏及所有可以想像到的IT产品，包括自有品牌的打印机、投影仪、存储、路由器、高端服务器等等。仅在中国市场，2002年一年，DELL就相继推出了八款服务器和六款存储器。此外，DELL还推出一系列新款终端系统，包括三款工作站、七款台式机以及九款笔记本电脑。在直销的大树上，DELL越来越枝繁叶茂，战线也越拉越长。

　　在推出“多元化模式”概念时，DELL公司的CEO迈克尔-戴尔就形象地将DELL公司比作是计算机硬件产业里的“沃尔玛”。DELL公司希望通过全球的直销网络，卖掉更多的产品——像沃尔玛卖百货一样，把货物平价而迅速地卖掉。因此，DELL面对的终极挑战就是如何将其在PC市场上的胜利延伸到其它领域，这同时也意味着：每前进一步，DELL都必须面对新的对手。

　　现在，多元化对DELL来说还只是一个“试水期”，但可以相信的是，熟谙水性的DELL绝不会轻易冒险。这一点可以从过往的事例中得到应证。在切入打印机市场之前，戴尔公司曾经是惠普打印机最大的代理销售商之一；而在去年10月完成第一年的战略合作之后，DELL与EMC又进一步扩大了双方策略联盟的关系，它们将以共同品牌的网络存储产品进军中国市场。此前，双方已签订为期5年的联盟关系，携手拓展存储市场。所以，当DELL真正决定独自进入一个新领域的时候，它基本上已经做到了对客户的需求了然于胸，其风险成本自然也就大大降低了。当然，这也导致了一个结果，以至于原有的此类转销产品供货商比如惠普、思科、3COM等纷纷终止了与DELL的转销合作，但DELL显然并不是那种十分在意竞争对手感受的公司。

　　而且，不管DELL公司是否愿意接受DELL-MART这一称谓，但从DELL的多元化版图上，我们确实看到了一个无所不包的IT王国，剩下的问题就是，支撑DELL多元化的动力是什么？构成DELL核心竞争力的DNA究竟在哪里？

　　DELL凭什么

　　毫无疑问，DELL缔造了一段PC传奇。然而如今DELL正试图把这段传奇延伸至整个商用计算领域、存储领域甚至软件服务领域。换句话说，DELL正雄心勃勃地打造PC之外的第二帝国。

　　那么，DELL凭什么？曾经仗以成名并使得DELL赚尽眼球与金钱的直销模式会成为其第二帝国的坚强基石吗？

　　在DELL的PC工厂，组装工人用不可思议的速度生产出批量电脑，然后用不可思议的高效率交付运输，在飞机上、汽车上迅速流通。“这非常可怕”，一位业界人士如是说。正是如此，DELL以“卖海鲜的方式(施振荣语)”在泛PC领域取得了巨大成功。但是，在其它领域，这种方式又能在多大程度上发挥作用呢？是否能支撑其“数一数二”战略？

　　事实上，由于中国目前互联网基础及信用基础相对薄弱，社会资本偏低而社会交易成本过高，在中国市场的资金流、信息流、运筹管理较难，所以DELL采取了灵活的市场策略。比如举办速马电脑现场促销活动，打消用户电话购物的顾虑；比如与各大银行合作推出银行账户付款，先订货后付款。

　　显然，隐藏在DELL直销“形式”背后的“内容”才是DELL成功的关键。对于资金密集型的IT业而言，如何摆正资金流、利润率、营业额之间的关系是一个企业正常健康发展的前提。与国内公司片面追求营业额增长不同，DELL把资金流排在首位。DELL象一个打通“任督二脉”的高手，把自己的上游供货商、生产车间、销售通路打造成一个首尾相顾收发自如的整体，使得资金在这个体系中高速而健康的流转。在这个环节上，与一些不得不提供信誉金给渠道的厂商相比，DELL的确技高一筹。可以说，DELL的资金流控制是其决胜千里的一大必杀技。

　　支撑DELL负向资金流的是DELL的流程控制。目前国内一些厂商的业务部门正在就库存、物料成本对DELL进行研究，研究结果使这些管理人员万分沮丧：除非跟着DELL的流程走一遍，否则无法想象DELL的4天库存！要知道，对于国内的厂商，即使是实行了ERP的优秀厂商，也才可能达到20天左右的库存。实际上，对于IT业来讲，物料成本下降10%，效果要远大于劳动生产率提升10%。据说，DELL的物料成本比大部分厂家要低15%！

　　对客户信息的详尽把握，使DELL在售后服务方面同样技高一筹。当你打通DELL的售后支持电话，售后工程师叫上你的名字，你不要感到奇怪。DELL凭借客户信息的精细管理，完成了售后备件库的动态科学管理，从而实现第二个工作日上门的承诺，并且基本实现一次性排除故障的承诺。所以说，DELL售后服务也是DELL“拉拢”回头客的重要一环。

　　资金流、供应链、流程控制、售后服务等方面的管理，DELL用直销的“形式”构筑了整个“帝国”良性高速运转的科学体系。这个体系足以保障DELL的其它产品同样可以象其PC一样伴随着铺天盖地的广告和竞争对手叫苦不迭的抱怨行销到全球的每一角落。

　　再谈核心

　　成功的企业大抵相似，失败的企业则各有各的不幸。每一个成功的企业都有它的核心竞争力，但是在林林总总的核心竞争力的背后是否有相同的DNA？DELL最核心的竞争优势究竟在那里？

　　我们来看一个真实的故事。银行由于业务关系，一直以来都是各大厂商争相进入而又很难得门而入的领域，DELL也不例外。当DELL企图进入河南建设银行时，被DELL的品牌优势及其销售人员的诚心所动，建行允诺DELL可以把其PC放在洛阳的一个营业点试用。一年过后，奇迹发生了：整个河南建设银行全部网点的PC、笔记本、工作站、服务器几乎成了清一色的DELL天下。因此有人说，DELL最看重的是回头客，这才是DELL成功的核心。

　　持同样观点的是明基(中国)营销总经理曾文祺：“直销不是DELL成功的关键，忠诚客户群才是他商业模式的核心价值源。直销只是手段，忠诚客户群才是目的。”围绕这个目的，DELL将前台的直销模式和后台的资金流、信息流、物流及流程管理等一整套体系进行了有效整合，从而在泛PC领域取得了成功，也正是为了这个目的，DELL才苦心孤诣的对其模式进行了适应本地化的调整，《商业周刊》评价其中国策略：因地制宜。

　　显而易见，忠诚客户群是每一个成功企业所极力追求的目标。只要一个企业拥有了数目可观且不断增长的忠诚客户群，并且通过持续创新的产品不断满足用户需求，那么这个企业就将能够在瞬息万变的社会中立于不败之地。或者不妨说，到了这一境界，卖什么产品已经不再重要，这才是DELL向多元化挺进的根本保障。

　　成功的公司都是那些管理层能够获取有价值的、可靠而真实的客户信息的公司。这些信息包括：谁是公司最重要的客户？公司该如何满足这些人的需求？公司的发展方向在哪里？成功的公司还应该是那些管理者能够利用自身优势和特长，有效的将公司的价值观、公司的文化以及公司的目标准确地传递给全体员工的公司；那些能够在公司精神指引下经营公司，同时又能够准确把握市场的公司。

　　DELL借助“偏执”追求忠诚客户的企业精神，来控制市场并向组织提出了高于一般公司的要求，这些要求(比如个性定制)又使得消费者的参与程度非同一般。对消费者而言，其消费体验愈为复杂，消费者购买该产品的原因也就越不限于产品本身，DELL在泛PC领域的成功已经证实了这一结论，接下来的任务在于如何保持并提升品牌价值，而不是实物产品本身。也就是说，由于DELL已经和正在拥有越来越庞大的忠实客户群，已经拥有第一手的真实而有价值的市场信息，只要这个核心在DELL要进入的领域里能够一如既往，DELL的多元化战略就一定能够走远。

　　那么是不是DELL在所有的领域里都能取得成功？DELL的品牌延伸能有多远？无边界的品牌显然不现实，伟大如GE者也不曾经砍掉一些部门吗？DELL的忠实客户群也不可能在所有的领域全部采用DELL的产品。只要围绕PC所延伸的领域仍是DELL绝大部分收益的主要来源，公司的发展就相对容易控制，而当其它领域的收益成为至关重要的部分时，其经营就会变得复杂和困难。从客户角度来讲，如果DELL通过直接和客户接触，掌握客户需求的方式不会变化，掌握市场信息的准确程度不会发生变化，DELL的品牌延伸就不会有问题。

　　具体到DELL的多元化战略，无论是打印机还是投影机，无论是网络存储还是软件服务，DELL获取信息的平台没有发生任何变化，其代价或者说边际成本并没有因为其多元化运作而虚高，所以DELL的成功可以预见。实际上，解读DELL多元化战略中“只会选择标准化的产品”一节，即可窥豹一斑了。正如戴尔本人在《戴尔战略》中所说：以极高速低飞。

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