作者：吕彤

　　新浪网首家连载吕彤新作《联想喘息》一书，此书由浙江人民出版社出版发行。以下为该书第六章《三点一线破局之逆势大收购》。

　　入主赢时通，联想似乎找到了快速发展互联网业务的捷径，何必非要像FM365做得那么苦，既然风险投资决心退出，而联想又非常看好这块业务，正是逢低吸纳的最佳时机。

　　几个月后，12月13日，杨元庆、刘晓林再次坐在了记者们的闪光灯面前，这次他们身边坐的是新东方校长俞敏洪，双方宣布，联想将出资5000万元人民币，以50%的股份作投入，与新东方合作建立新东方教育在线。

　　新东方是中国最成功的民办外语培训专业学校，从20世纪80年代开始，持续20多年的出国热造就了新东方的辉煌，要出国留学的莘莘学子，几乎没有不去新东方“朝圣”的。开始只是外语培训，后来几乎包括了怎么申请奖学金、怎么获得签证等几乎全套出国留学辅导。联想与新东方谈判，有一次，杨元庆突然发现他身边的4个人，竟然全都曾经是新东方的学员，新东方的影响力可见一斑。

　　这次合资，联想又出了一个大价钱，5000万元。也就是说，联想给新成立的新东方在线估价一个亿，联想是以现金投入，而新东方投入的则是教师、教材、品牌和经验，新东方在线的董事长也由新东方校长俞敏洪担任，董事成员双方各出一半。

　　“去年世界上网络大潮不断往上升的时候，新东方也考虑过，但是我个人感觉有一点不太确切的地方，这个事情搁了一下。今年新东方加大了上网的力度，学生实在太多了。我们曾经准备2000万元搞个网，2000万元投进去，新东方有空一大半的感觉。办学的面授模式耗费巨大，租房子、找老师，晓林跟我一谈，这个缺陷，联想可以补充的，联想有向教育领域挺进的设想，就一拍即合。在谈条件的时候，晓林也来往好几次，最后发现这是一个平等的事件，不妨用平等的态度对待，夫妻结婚，离婚了财产一人一半。所以，我们也采用最古老的方式，一人一半。”在双方的新闻发布会上，俞敏洪对过程讲得绘声绘色，显然对结果相当满意。

　　在联想方面，从杨元庆、刘晓林的一脸春风得意，就可以知道他们当时并不觉得这个买卖做得亏了。半个月前，联想集团宣布与北大附中合作成立北大附中远程教育网，大概是北大附中的量级比新东方差，投资的金额也没有到能让记者们“惊奇”的地步，所以并没有大肆宣扬，这也可以从一个侧面看到当年联想投资的微妙心理。

　　北大附网，新东方在线，加上此前FM365教育频道从教育部自考办争取下来的成人高考电子商务课程网上实习项目，在入主赢时通4个月后，联想信息服务三点一线布局中垂直网站的另一艘航母———教育编队，也正式启航了。当时正在积极运作中的垂直业务，还有旅游，与国旅集团合资组建的国旅快捷公司已经签署协议，只是由于在该公司中联想只是小股东，又迟迟没有开展网上业务，因此当时并没有引起人们的注意。

　　赢时通投资3亿元，新东方投资5000万元，还有投在北大附网、国旅项目上的钱，以及此前FM365强力发布花掉的几千万元，联想投在互联网上的钱就像坏了龙头的自来水，哗哗直流。回头看联想2000年在互联网方面的投资，给人一种急于把钱花出去的感觉，在随后的IT寒冬里，负责此项业务的联想策略投资部遭到了公司内外的一致非议。

　　“我们也没办法，公司一天到晚问我们进展，怎么有钱花不出去，这不是笑话吗？”说起此事，投资部的同事也是一脸委屈。那时候业界说起联想投资，一副冤大头的感觉。

　　“联想副总裁杨元庆称网站不再是热点”，这是2000年11月16日《北京晚报》一篇报道的标题，正在美国拉斯维加斯参加COMDEX电脑展会的杨元庆已经清楚地感受到了，“与去年有很大不同，网站已经不再是人们关注的热点，而网络接入设备却大出风头。其中，手持设备无疑是最抢眼明星之一。世界著名的手机厂商纷纷将电脑的管理功能引到手机中来”。

　　清醒的认识并不一定导致正确的行动。或许还是另有苦衷？联想在62港元的价位一拆四后，股价从每股15港元跌到7港元，出现了50%的跌幅。根据美林证券的分析，联想的股价应该在9—10港元之间。联想高级副总裁马雪征连忙对外解释：“联想的互联网盈利模式没有来得及解释清楚，因此业界暂时做不出3年的盈利模型，短时间内出现怀疑和犹豫，最近一两个月内就会对投资者有所交代。”按照当时美林的评估，9—10港元的股价来自3个部分，对电脑的估价高达6港元，还有1港元是给联想管理层的，另外2港元是给互联网的，但显然联想尚未拿到在网络业务的得分。在业界普遍对FM365存有疑问的情况下，联想急需拿出向网络企业转型的盈利模式。

　　投资人的压力，杨元庆能够不为所动吗？别忘了，收购发生的时候，也正是联想高层筹划新3年规划的关键时期，不看好未来，不看好互联网道路，能有600亿元的营业额吗？从拉斯维加斯回来以后，杨元庆还是签单买下了新东方在线的股份，据说此前联想还曾经开价4亿元人民币，想购买整个新东方学校50%的股权。难道联想想进军教育领域？

　　两年以后，杨元庆把以赢时通为代表的收购行动，归罪于当年的互联网狂热。事实上，在联想收购赢时通时，互联网已经明显进入低潮期，投资人都恨不能臂生双翅，只有联想还在逆市而动，也许把这归于当时弥漫于联想的“联想式大跃进”，也要比归罪于互联网狂热要更有说服力一点。

　　即使以后来者全知全能的角度看，联想恐怕也是命有此劫。“找路”，是联想深入人心的基本理论之一，既然互联网是联想选定的道路，就无法逃脱与之共存亡的命运。另一方面，联想不是互联网企业，不是风险投资，但联想在香港股市上以互联网名义融资几十亿元，此时还纹丝没动，不把钱投出去，无法在投资人面前交代。

　　或者这就是一种宿命，躲也躲不开，谁让联想当初非要搞互联网！

　　其实，在投资网站的具体动作上，联想还是表现出了骨子里的谨慎。联想投资的这几家网站，都是有着很好传统资源背景的，赢时通有技术背景，新东方每年交钱上课的学生有二三十万人，北大附中名声在外，网站的大起大落让联想不放心，有这么硬的后台在后边撑着，天还能塌下来吗？

　　但联想忘了，龙生九子各不相同，种下的龙种，弄不好也会收获跳蚤。这方面，联想其实不是没有惨痛的教训。

　　也是在2000年的夏天，当所有的目光都被联想聚集到FM365的时候，没有人注意到，联想冠群公司静悄悄地从深圳搬到北京。这家由全球著名软件厂商冠群（CA）公司和中国顶尖硬件厂商联想集团合资成立的公司，在运转了一年，花去了1000万元以后，决定进行调整。

　　联想与CA的牵手是一个毫无争议的梦幻组合，当时业界公认是“没有理由搞不好的公司”。1999年初，大名鼎鼎的北美华人首富王嘉廉先生和中国企业巨人柳传志同时出现在公众面前，宣布成立一家软件合资公司。人们发现两家巨头级的软硬件厂商正在尝试着强强联手，在对外散发的宣传册中，清晰地印着如下字样：“我们的目标是未来中国软件产业的老大”。

　　1998年11月联想冠群在特区深圳注册时，联想与CA直接的一期资金注入100万美元，双方各投入50万美元，3年内合资公司累计计划投资将达350万美元，双方各占50%的股份。据说柳传志主动提出，希望合资公司交给联想来管理，联想打算以此为契机，开发一些技术含量比较高的高附加值软件产品。王嘉廉表示同意。然而仅仅过了不到两年时间，公司的名称改为“冠群联想”，CA公司增资至80%，联想的股份缩水为20%。管理权由联想转手到冠群，原联想冠群的40多名员工基本上都走了，只剩下一名销售人员。此后冠群联想公司在北京办理好迁移注册手续，并搬到嘉里中心冠群公司的中国总部，开始从头做起。

　　以CA和联想的名头，双方都不愿意提及此事。但是半年以后，还是被一份新兴的经济类报纸《21世纪经济报道》给挖了出来。被CA任命为冠群联想总经理的章立春在记者的穷追不舍下，还是道出了实情：“联想冠群的主要问题是，用管理硬件设备生产的方法来管理软件公司业务，很难取得成功。联想当时的小伙子们都挺能干，但也许太年轻。”

　　以我自己在联想两年多的经历，我知道这是肺腑之言（此话题后边还将讲到），联想的许多员工一定也有同感。因为时间上恰好吻合（FM365发布与联想冠群解体），FM365接收了好几名从联想冠群转过来的员工，他们的描述与后来FM365的发展过程惊人相似：目标一开始被定得很高，大家热气腾腾拼命加班要把产品拿出来，许多关键性的问题被忽略，产品并没有期待中的一炮打响，领导人出现犹疑，矛盾开始显现———这矛盾包括业务方向的，也包括不同背景、不同文化人员之间的，管理变得松懈起来，导致新产品更加不成功，人员开始流失，从基层员工开始，然后是骨干和经理们……

　　但是联想可以承认产品定位不准，可以承认电脑压力太大顾不上，可以承认销售渠道没有找准，但就是不愿承认这里边管理方法的问题，以及文化冲突的问题。“首先，联想以前没做过投资，交学费在所难免；第二，那两个项目都是在互联网泡沫泛滥时期实施的，那时，大家头脑都发热，不投互联网公司会遭到来自投资人更大的压力；第三，失误原因在于对业务方向的判断失误，不在于文化冲突。”到2002年联想注资汉普的时候，杨元庆总结过往投资的种种失误，还是不愿意承认文化冲突。

　　从联想发展的历史看，早期主要是和一些贸易公司和硬件供应商有过资本上的关系，包括改变了联想命运的香港导远公司（与北京联想合资成立香港联想，后香港联想、北京联想在1997年实现整合，成为现在的格局）。从效果上看，主要是瞎子背瘸子，双方取长补短，这被作为一种值得推广的经验在20世纪90年代初期广泛传播。联想电脑成长起来以后，联想成为一家IT制造业公司，在投资上的动作很少，“专注”使得联想躲过了多次狂风巨浪，如房地产热、股票证券热，其中惟一的例外是注资金山。

　　“当时投资金山确实是一个很大的勇气，因为这个公司当时确实不赚钱，而且还是最艰难的时候，那时金山跟微软抗衡，许多人都在议论，金山的WPS大旗还能扛多久？我们就是在大家持那样一种看法的情况下进去的。联想进去之后，金山的软件跟联想的台式电脑有一个非常好的业务合作关系，联想台式电脑捆绑了金山许多的软件，侧面也帮助金山迅速地打开了一些市场，整个投资项目的运作非常成功，不仅双方在业务合作方面起到了互动作用，在投资回报方面，目前金山公司的价值比我们投资的时候应该增值10倍以上，当然以后如果要上市的话，回报还会更高。”大学毕业后就加入联想并直接参与了金山项目运作的罗鸿说，罗鸿在分拆后来到联想电脑任策略投资部的总经理。

　　进入金山是偶然条件下多种因素凑合成的结果，但这的确是一个成功的案例。杨元庆虽然是金山的董事长，但并没有直接参与管理，也没有派人，金山还是交给求伯君、雷军做。对此联想内部也有争论，曾经在1999年前后一度动过派人进去的念头，不知后来为何没有成行。以后金山发起正版风暴，在通用软件市场再次形成一统江山的局面，此事也就再无人提起了。

　　金山和联想冠群，一正一反的例子，似乎在向人们昭示什么真理性的东西。遗憾的是，在联想兴起收购网站的浪潮时，并没有认真总结这些经验教训，联想派驻合资公司的干部和员工，往往以一种毋庸置疑的自信，强势进入合资公司，希望用联想的管理改造原有的文化，但效果却适得其反。我全面接手网站业务后，曾经有很多机会跟合资公司打交道，一位原公司留任的技术高手向我抱怨：“什么都要按联想的干，我们十几二十人的小公司，眼睛都能罩得过来，也要定目标，举行誓师会，做PPT，搞绩效考核，完全是浪费时间，但联想这边要检查，有没有人做业务就没人管了。”

　　“一方面我们真正认识到了投资的威力，尽管我们做的这个事情本身已经做了很多的准备，但是在中国，成功的例子很少，国外的做法在中国又很难行得通，我们也开始思考中国独特的投资环境和投资方式。”在先后投资了赢时通、北大附网、新东方在线等一连串项目下来，罗鸿这样对记者说，他的策略投资部这时正饱受非议。

　　不光是联想，在中国，无论国企还是私企，两个强势企业之间的并购，至今还没有出现成功的先例。这可能正是摆在联想面前的一道屏障。

　　除了联想策略投资部，那边朱立南旗下的联想投资有限公司，实际上也在探索这条路。做了一辈子实业家的柳传志从联想集团一线退下来以后，决心成为中国的资本家。联想投资有限公司是一个专注于IT领域的风险投资公司，而柳传志则认为，他多年办联想积攒下来的经验，对于一个成长中的高科技公司将非常有益，在中国特殊的环境下，联想不光是投资，还必须输出管理、文化，甚至人才。

　　但联想输出的管理、文化、人才，如何才能与被收购企业的原有文化、人员之间有机结合起来？从现有的例子看，这并不是件容易的事。联想文化太强势了，它的张力对于一个刚刚被收购的企业可能会产生压迫感。如何使联想文化如风吹水流一般渗透到合资企业中去，可能是联想最需要思考的问题。

　　棋子失去意义

　　与赢时通、新东方的合资成功，宣告联想在垂直网站方向上的布局大体完成。三点一线中最后的也是最重要的“盈利”，找到了落脚点。

　　“说到商业模式，我们宁愿不谈FM365的商业模式，关于它的宣传太多，但实际上它只是我们信息服务的一部分，单纯依靠FM365，联想也认为是不可能盈利。从综合网站、电子商务网站到关注行业间电子商务（BtoB）网站，一拨拨的热浪背后，都是大伙被投资人牵着鼻子跑来跑去。如果联想只做网站，不做别的，也不会做综合网站，因为比起垂直网站，后者要花费的力气少，思路和战略会更加清晰，综合网站难度大，而且真正成气候的只能就那么几家，但做网站在整个联想的信息服务中只是一个棋子。”FM365发布，刘晓林成了媒体明星，被追着问这问那，好在刘晓林在总部不如意的时候，做过一段时间的新闻发言人，能够铁嘴钢牙滴水不漏。

　　“FM365只是一个棋子，联想后边还有更大的一局好棋。”刘晓林的话到此为止，任凭记者们怎么死缠烂打，决不往下再说，留着好大一个悬念。

　　但是内部，这局棋怎么下是非常清楚的：接入（ISP）部门借助于中国电信的163平台，把联想每年几百万（2000年已经达到200万台）的电脑用户通过捆绑销售的方式，引入互联网；联想为接入用户在互联网的终点（也是起点）准备了一个入门网站，这个网站就是FM365，FM365负责聚集最好的内容和功能服务，吸引人流、留住人流，满足“80%人的80%的要求”，在这个平台基础上提供网络广告和电子商务。与此同时，联想在人们最需要的领域提供付费的增值服务，比如证券、教育和旅游，FM365把吸引来的巨大人流倒给垂直网站，垂直网站和接入实现的利润再来补贴门户网站的亏损。如此三点一线，构成联想信息服务的一局棋。“比如做股票网站，联想会直接把接入设备送到股民手里，接入之后，就会直接进入FM365。这时FM365就成了一个真正的门户，垂直网站会挂在它的下面，从门户到垂直的方式有两种：一是通过链接用户可以去垂直网站那边，二是直接在门户这里定制。”这是当时刘晓林比较喜欢举的一个例子。

　　当然，在更大的联想整个棋盘中，信息服务也是一枚棋子。杨元庆在联想的3年规划主题报告《新世纪　新战略　新征程》中谈到，信息服务是联想未来消费IT中的第四个增值方向。它隶属于联想传统强项消费IT事业群组，这个群组针对家庭和个人客户：

　　将不仅仅用一台家用电脑来满足他们所有的需求，而是按4个方向去发展：一是在去年底我们提出的以不同使用对象来细分家用电脑的方向；二是多种形态的互联网接入设备，从固线的电脑、IA到无线、便携的笔记本电脑、掌上电脑、智能手机等都是我们关注的领域；三是电脑技术、信息技术和一些传统消费电器领域（比如说娱乐、通信等）的融合所带来的新的业务领域；四是以上所有这些旧有的或新的接入产品都将得到我们信息服务业务量身定做的配合和支持，包括连接互联网的ISP服务，FM365、PALM365的内容服务，从而完成从向客户提供产品到向客户提供应用和服务的转化。概括来说，我们将利用电脑技术和因特网技术来为人们的生活带去更简便的方式、更高的效率以及更加丰富多彩的内容。

　　“我们不希望现在就大肆宣扬，留一点悬念更好。我希望我们的每一个项目，每一个棋子，是一个一个点亮的———等所有的灯都亮了以后，大家才能看到全图，喔，是这么回事。”刘晓林在内部会上，曾多次讲到这一畅想，仿佛已经能够看到喝彩者睁大了的眼睛和微张的嘴巴。

　　然而等三点一线的全图照亮的时候，并没有出现当初想象中的效果。一个小小的意外是，赢时通、北大附网、新东方在线，最后都是以合资合作的方式建成的，FN365变成了YESTOCK，新东方的网站叫TOL24。在新东方在线的新闻发布会上，刘晓林还曾经盛赞这个名字好：“TOL24给人感觉像托福。来自耶鲁大学的钱永强老师受联想的启发，那边有365，我这边有24，网上在线24小时，网上测试24小时，这个名字我挺满意的，生活就是24小时学习。”

　　没有人知道，刘晓林说这些话时的真实心情。联想拟议中的教育旗舰应该是SCHOOL365，至少在华中园会议的记录里是这样写的。但这个SCHOOL365最终没有出现，FN365也“随了外姓”。365系列最终只剩了FM365、PALM365（FM365为移动设备建设的网站，后来转到PDA事业部）两个兄弟。

　　三点一线大家庭中的兄弟们就这样分开了“亲疏”。俗话说，亲兄弟明算账，既然是合资公司就要有自己的利益，无私奉献平价划拨会伤害其他股东的利益，即使是联想派出的总经理也只能站在合资公司的角度说话，没办法，屁股决定脑袋。

　　就这样，三点一线中的三点，在它们终于站成一条线的时刻，开始发生偏移，并且渐行渐远，最终把三点一线的格局，扭曲得不成样子。

　　三点一线破局，把FM365一下子置于尴尬的境地。在三点一线的布局中，接入和垂直网站都是盈利点，而FM365则是站在这中间的连接点，负责倒入人流和保持“客流量”。如今垂直网站“分家单过”了，接入也有自己的小算盘，FM365成了累赘。

　　当初打造三点一线，是从天禧电脑主打概念“互联网上新生活”开始的，就像列车不能没有终点，而这个终点理论上说又必须是网上冲浪的起点，所以它只能是一个门户网站。以联想一年几百万台的销量，比第二名多出5倍的市场占有率，傻瓜才不知道好好利用呢。另一方面，门户网站不挣钱，但看来能挣钱的垂直网站又不吸引眼球。据刘晓林他们当初分析，这就像10年前中国的零售业，百货商场最发达，里面什么都有，那时的香港已经开始流行专卖店了，穿衣买鞋要讲究品牌，那时要跟中国的老百姓谈这些，他们肯定不感兴趣，什么品牌不品牌的，有衣服穿就不错了。但是随着人们对物质需求越来越高时，也会开始挑剔，所以明天的中国专卖店也一定会很发达。今天国内互联网商业的发展还处在“大商场”阶段，但赚钱还得靠去扶植那些做小、做深的专业网站，而此时专业网站人气不足的劣势恰好可以通过“大商场”的人流来弥补。

　　一切看来都天衣无缝，但执行到最后，不知道怎么垂直网站都变成了合资公司，不在联想序列内了。收购赢时通、北大附网、新东方的时候，许多不明就里的记者们，都以为是FM365的收购行为。而事实上，收购都是以联想的名义，FM365与其他垂直网站只是兄弟关系，顶多FM365这个大哥是亲生（全资）而已。

　　最先的冲突还在FN365筹建时就已经发生了。当时他们还蜷缩在FM365里边以一个财经频道对外，但FM365新闻频道有财经新闻，FN365是做财经证券服务的，当然也少不了财经新闻。两家经过几次研讨，最后决定还是各做各的，只是承诺双方开放数据库，双方签约的媒体也要共享，对上边也有一个侧重点不同的说法。

　　孩子虽小，还是自己养着亲。杨洁和荆宏，都是联想助理总裁，同时又都属于性格比较强的一类（性格强悍在联想电脑总裁室是比较常见的）。两人各管一块业务，平时交流也并不多。当时的信息服务事业部总经理室只有4个人，刘晓林经常飞到美国谈AOL，底下的3个二级部各自为政。这种情况，据老联想讲在联想其实并不多见。在没有实行矩阵管理的时候，杨元庆也有一套办法，让业务领导人既能专注自己的部门，又有宏观协调、把握。比如当时负责台式电脑的刘军，同时还要负责产品链；当时负责笔记本电脑的乔松，同时还要负责供应链，通过横和竖两个维度，杨元庆把联想的各个业务紧紧地捆在一起。

　　但这种方法在信息服务事业部却似乎不太见效，虽然形式上杨洁也管整个部门的市场，荆宏也管整个事业部的一块什么，但实际上，两个部门都是产供销一条龙，麻雀虽小五脏俱全。接下来，接入部门随着客户的增加，也需要提供网上在线服务，他们不是在FM365上切出一块地盘———FM365本来就是接入捆绑的网站———而是自己建设了一个LOL365.com，主要内容是在线续费、客服、账务查询、公告等，并且也搞了自己的邮件和搜索功能，俨然又是一个小型网站。

　　FM365这一步当初看来的妙棋，被提前放在棋盘上的棋子，现在成了孤棋。

　　

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