作者：吕彤

　　新浪网首家连载吕彤新作《联想喘息》一书，此书由浙江人民出版社出版发行。以下为该书第五章《跟联想一起“大跃进”之金手铐》。

　　俗话说，兵马未动粮草先行。联想能够保持高速发展，能够绩效考核在赛马中识别好马，能够干部能上能下，都在于它有一套能够落实到位的激励机制跟在后边。前边我们说到过联想的考核机制，而与之配套的，就是激励机制。

　　联想的工薪水平，比一般的中关村企业要高，与国际IT巨头如微软、朗讯等尚有相当差距。但好在联想工薪体制走的是一条平滑的曲线，干部和普通员工的差距不像外企那样大，因而对于普通员工来讲心里容易平衡。这一点非常重要，不患寡而患不均是中国人的传统，FM365合资以后问题就出在这里，工薪的绝对数额涨了，但是失去了公平，士气反而下去了。

　　联想的工薪体系当然也不是大锅饭，前面我们说过，联想的工资是由岗位决定的，不同的岗位工资定级就不同。比如FM365，同样是经理，研发经理的工资最高，其次是内容和业务拓展，再往下是市场和制作，规划管理最低。这种不平衡是公开的，目的是向重点岗位、向一线业务部门倾斜，大家都能理解，在联想各个部门之间也遵守这样的规则，业务部门事业部就比职能系统工资定级相对要高。当然，每个岗位又有若干个工资档次，所以具体落实到每个人，还会根据他的适岗程度、业绩、资历有所不同，这就在一定程度上根据个人情况作了弥补，公司后系统的某个关键岗位的人可能工资一样很高。

　　尽管联想的工薪保密非常严格，但规则却非常透明，而且是两级监督，也就是说，某个人的工资是由他的直接上级和上级的上级确定的。这就解决了部门间的平衡问题，同时也有了制约机制，所以联想的员工一般不用担心工薪上的公平问题。

　　但2000年互联网泡沫在被市场、风险投资吹大的同时，也把.com公司的工薪水平一下子拉了上来。由于在这个狭小的领域里人才奇缺，连美国等发达国家都通过专业移民的方式拼命吸纳IT特别是互联网技术专业人才，国内有限空间里的竞争就变得异常惨烈，那时候只要你有在大型网站工作的经历，就不愁找不到工作。

　　人才的快速流动给网站造成了不稳定性和巨大的心理压力，“此处不留爷，自有留爷处”，在公司与员工的主仆关系中，员工特别是具有一定经验和技术的员工，第一次占到了主导的地位———.com公司竞争的核心就是人才。

　　联想1997年北京香港大整合以后，就实行了全球统一的工薪体制，整个公司的工资级别是统一的。新业务和老业务也就是不挣钱的业务和挣钱的业务，差别只在于老业务相对的干部职数多一些，而且随着前几年联想的快速发展，每年涨工资的面和幅度都比较大，老业务的员工整体工资偏高一些。

　　在联想，赛马中识别好马除了竞争，还有一层意思应该是说，先干活，后得奖励，这是联想的逻辑，也是非常有东方文化特色的。但是受欧风美雨洗礼的互联网，却完全不是这个逻辑。按照美国人的逻辑，公司应该想清楚这块业务是否能够挣钱，你是否把盈利模式、业务模型都想清楚了，如果想清楚了，就不惜花大价钱请最好的人来干这件事。而融入职业经理人血液里的，却是说我是否是这个领域最专业的，我是否值这个价钱；如果是，那么好了，你应该付我多少多少工钱。

　　这两种截然不同的逻辑，曾经在联想高层反复讨论、冲突，一度造成FM365发布前后的人员流失。迫于环境压力，经过一两个月的反复切磋，联想确认，信息服务事业部的工资水平可以比联想的平均水平高20%。

　　4、5月份，FM365进行了第一次大的工资调整，成立三大中心以后又调整过一次，这两次调整的幅度都比较大，目的在于拉近FM365与业界的平均工薪水平。在操作上，因为已经进行了一段时间的“赛马”，这次涨薪有点兑现的成分，表现特别优秀的，有连涨五六级的，工资实现翻番的也有好几例，涨薪的覆盖面也达到了百分之七八十。这对于经常处于超负荷工作的员工来说，确实是起到了即时激励的作用，而相对的公平，也让大家对联想的激励机制和考核机制更加充满信心。

　　除了工资的调整，联想更让人心潮澎湃的，是认股权计划。

　　认股权即股票期权，联想普通员工满3年，骨干员工、经理满一年或两年，可以获得公司一定数量的股票认购权利。这个认股权不是真正的股票，而仅仅是一种购买公司股票的权利。在2001年9月份之前，按照香港联交所规定，联想是以认股权授予日之前的5个营业日公司平均收市价优惠20%的价格授予员工。后来联交所修改上市规则中的“股份计划”部分，20%的优惠被取消。

　　拿着这个权利，员工可以在10年内的任何自己认为价格合适的时候行使，但第一年不能超过25%，第二年不能超过50%，依此类推。

　　认股权由于是公司无偿授予的，因此并不像真正握着股票那样风险大。但是认股权也有风险，如果股票的价格低于认购价格，认股权就没有意义，相反，股票价格越高，员工的收益也就越大。

　　这也正是认股权计划的奥秘所在———鼓励员工效忠公司，把自己的利益与公司的长远利益捆绑在一起。设计认股权计划的人认为，在一个正常的市场环境中，公司的股票价格是和公司的业绩息息相关的。公司通过全体员工辛勤努力获得发展，员工可以通过认股权计划得到分享。在西方国家，经理层、骨干员工的激励主要是通过认股权计划，而不是工资来体现，因为认股权计划最能直接地让员工充分分享公司成长的成果。

　　认股权计划是一副金子做成的手铐，员工在获得金子的同时，也被企业紧紧地铐了起来。年底杨洁把装有认股权证的一个密封得严严的大信封交给我的时候，就是这么说的：“喏，金手铐，给你戴上了。”但那一刹那，交接的双方都喜气洋洋，虽然是“手铐”，那可是金子做的啊。我在获得认股权之前，觉得它很神秘，当然也非常向往。食堂吃饭的时候，经常听到一些议论，这个原来是哪个大区的总经理，那个原来当过哪个事业部的副总经理，但是现在，他们可能只是经理甚至只是普通员工。但认股权计划把他们牢牢地拴在了联想，这样，心态在某种程度上也能得到平衡：虽然年轻人职位高，但是只要干得好，我从股票中获得的收益甚至可能远远高于你。这样就解决了“老人”给“新人”腾位子的问题，也就真的实现了能上能下。

　　联想当年能够使一批创业员工成功地从领导岗位上退下来，使联想两位少帅能够脱颖而出，柳传志的“杯酒释兵权”，在很大程度也是靠了股权的力量，当时叫“分红权”。柳传志虽然像所有大家庭的家长一样，喜欢讲精神，喜欢讲奉献，但是从不讳言讲物质激励，而且特别强调：“要从股权上把员工和企业结合起来，让他们本身成为股东，让他们将来能够从股权上的所得占的比例越来越大。”

　　

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