21世纪飞扬的条件--知本家时代的知识标准 _评论与分析_科技时代

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21世纪飞扬的条件--知本家时代的知识标准
http://www.sina.com.cn 2000/01/21 10:35 互联网周刊

　　知识创新是飞扬的真正含义

　　吴士宏，在许多人眼里，是一个故事源。

　　在我眼里，却只是一个案例，一个创新的案例。

　　我发现，很少有人从“创新”这个角度认真分析吴士宏。

　　她从一个“下岗女工”到中国区微软、IBM首脑的飞扬经历，本是一个不可模仿的过程，但按照知识创新这条线索，我们可以把它解析为一个普通人可操作的学习过程。

　　她不是科班出身，却深得知识经济的真传。吴士宏的经历打破了工业经济中关于什么是知识的传统规则，显示了潮流的某种趋向，这种反常规的现象引发人们思考：知本家时代需要何种知识，什么才是知识，知本家具备何种类型的知识，方能与财富有缘？

　　我把吴士宏中心语义中的“飞扬”，解释为知识创新——它是人克服发展的片面性后的一种生命状态。

　　飞扬，应当有三个逻辑上的阶段：学而知之、干而知之和生而知之。每个不同的阶段，意味着不同水平的“知识标准”。它们是小人物成功的标准。

　　学而知之：基本技能和技术技能

　　我们来观察吴士宏的知识结构。

　　吴士宏的知识虽然不是从大学中学来的，但她的知识结构有一个特点，她的知识从创新角度看是很纯正的：不必学的一点也没学，该学的都学了。

　　这一点是大学毕业生很难做到的。因为大学的特点就是，市场需要的学不到，没用的学了一大堆。如此看来，吴士宏不上大学反而成了一种优势。

　　据说吴士宏第一次应聘外企时，为了获得IBM的职位，硬着头皮说自己会打字，事后才开始狂练打字，由此过了基本技能关。

　　她最初学习技术技能，纯粹是出于一种朴素的想法：“我虽不是工程师，得比工程师还积极地学技术，客户不会耐烦和一问三不知的销售员谈话的”。因此“拚上命，白天泡在客户那里，夜里学专业知识”。

　　她的学习方式也比较科学，一边学习一边交流：我们一群本地雇员是个快乐的小家庭，像蜜蜂似的忙着干活、学习.每天晚上十点以前都不回家，忙自己的事儿，还彼此交流，交流起来都是真实业务很是煞有介事。

　　客观原因也凑巧具备：中远的计算机应用水平很高，要能与客户交流必须有技术和专业的共同语言。当然，这不是吴士宏的选择，而是机缘。

　　吴士宏掌握职业技能到了这样的程度：有几次在技术讨论会上就一些细节双方争执不下，我会站起来说“这个问题我知道，技术指标应该是……“一付“连我都知道……”的不容置疑，居然常会有技术性的说服力，远洋的客户后来甚至夸我是“最懂技术的业务代表"。

　　吴士宏有句话说得很精彩：我怎么也接受不了销售员说“技术是工程师的活儿"，销售员要对所销售的产品具有相当的技术性了解，这是起码的职业要求。

　　我们可以把这当作是知本家的入门标准。许多大学毕业的“知识分子”，这一关往往都还没有达到，成为了没有知识的知识分子，影响了前途。当然，按知本家的要求，这些技能只是扫盲这个最低标准上的。

　　干而知之：协作中的组织技能

　　对于“知识创新”意义上的知识，我认为十有八九的人都存有误解。有老一代知识分子对我说，盖茨没有知识。意思是，他只知市场、赚钱，并没有多少学术上的学问。但商业知识、工作中的经验甚至直觉，同样是知识。

　　朱丽兰部长有一句话，我认为总结得非常到位：知识创新强调创新是来自未来的竞争要求，创造新思想并转化为市场前景广阔、具有发展潜力的商品，为未来持续增长奠定基础。这样的知识，可以在研究、开发、市场化和扩散等任何阶段产生。

　　要了解信息时代的“知识”究竟是什么，第一位的，是要了解工业时代的弱点所在。亚当·斯密的分工哲学，带来的分层体制，使创新成为体制外的东西。这是工业时代最大的弱点——它放逐了生命，把器官分割后接在机器上；它使创新成为无规律、无体制保障的事情，成了个人发明创造。

　　创新要靠创造力，创造力的前提是具有生命。而分工正好是对生命进行分割的体制。生命一旦分割，就顿时不成其为生命了。因此，对工业经济的反动，首先应是以恢复经济系统有机的生命联系为起点。

　　麦克卢汉在互联网时代到来前，就正确预见到了知识经济的本质：网络使人们在交流中形成一个具有生命的集体智慧。知本家的作用在于做这种生命型知识的整流器和变压器。

　　我认为创新知识需要加入以下重要内涵：以市场（顾客关系）为导向，以交流（通信技能）为手段，以沟通为过程，以创造性解决市场问题为结果。

　　按照这个眼光，吴士宏书中的以下细节成为特别有意义的：

　　她非常幸运地投身于一个网络化的组织中。在IBM：各组织有独立的销售利润指标，但经纬相依，不能脱离. 只有服务组织相对独立，以质量和效率为主要指标，但服务的推销也越来越需要与整体营销队伍的配合。郭士纳将公司重组为以客户行业为中心的矩阵式组织。

　　在微软：数字神经系统有充分的灵活。最绝的是，严密的管理体制能与自由狂放精神完美结合，智慧和火花受到充分鼓励，“聪明的主意”比“正确的主意”要光荣的多，强烈地刺激人们迸发出聪明机智，人人都可以感受“人治”的自由，权力，和自我实现的感觉；但是所有人又都被牢牢联系在“神经系统”的网上，无论你如何狂野也出不了大圈。它有一套机制将智慧收集、集中、提炼，转化为可理解可衡量可行动的战略、策略、目标、行动计划，循环往复。

　　吴士宏在持续学习中最大的飞扬，是在与分工、分层体制不同的扁平化文化中对于创新的领悟。

　　比如IBM大中华区总裁，不用“实权”，即可以把中港台美混成的高层领导尽数掌握于股掌之中;不用“实权 ”，照样指挥调动几千人大部队，数十个分公司，几十亿营业额加上重磅投资，堪称卓越的领袖人物.我曾直接述职于大中华区总裁，对他的领导艺术和政治智慧五体投地，也学到了很多宝贵经验。——这里说的是组织中扁平化的特征，表现为领导者不通过分层结构而实现协同功能。

　　再比如：我跑过所有的地方，市场形态各异，要在所有主要城市设立分公司肯定不是最划算的做法，如何能以遥控而确切把握市场的动态?百思之下，悟出道理，单凭一己之力只能拨动眼前的方圆之地，若要拨动大市场，必须团结发动“ 我”之外的资源，我开始试验与外地渠道伙伴和地方政府的合作，四两拨千金的效益立即显现。——这里说的是融合型的企业生态系统的建立。

　　归纳一下，组织技能水平上的知识创新，意味着：

　　——有效的决策需要多元互动、充动流动的网络化的组织形式。

　　——鼓励创新过程中知识在合伙商、用户、供应商、研究机构以及竞争对手之间的流动。

　　——知识创新注重合作性战略，合作性战略通过共生关系促进双赢，知识增长了，蛋糕也变得更大了、更多了。合作能促使知识的流动，为创新提供更多的机会和信息来源。

　　在这方面，吴士宏对中国企业的诊断是一针见血的：

　　中国软件业太过分割，一个个小作坊里分散了中国的智慧，做出来的产品多数注定是重复的，纤弱的，一定要想个法子联合起来才有可能加速成长，现要有生存能力才能谈竞争能力。利用全行业的智慧，和市场能力。

　　生而知之：通过生命走向知识

　　生而知之，本是形容生下来就什么都知道，引伸为不用别人教，就能自组织、自生成的知识。知识经济的最高境界，就是生而知之。不是指天生的知识，而是指通过互联网形成富于生命力的“大智慧”。比如，战略想像力就属于这类“大智慧”。

　　知识经济时代最大的智慧，莫过于对未来的感知与创造。如朱丽兰所说：用户成功原则重视用户的未来需求、增长源和未来成功。用户创新（customerinnovation）或联合用户共同创新是经济财富的一个新来源，企业必须从过去对用户满意的关注转向对用户成功的关注。创新是创造或执行一种新方案，以达到更高的经济或社会效果。创新与发现和发明的不同之处在于它是一种具有经济和社会目标导向的行为。

　　这方面，吴士宏有得有失。

　　吴士宏在IBM的成功，在于她从最底层凭着高度的理想和目标，一步一步走到最高层，整合到最高层。她说得好：只要守本分，就会一直有工作，安全和温暖使人眷恋，也可能使人怠惰了对冒险和创造的追求；如果没有自我竞争自我挑战的目标，事业生活将多么无聊?在微软，她也看到了：兼备先知先觉和后知后觉能力的技术资本家天才，微软的跟随做法使很多新技术迅速转换为产品，转变为市场，赋予创新技术价值和生命。

　　不过，在微软，吴士宏多少有点浮在面上，她自己说：我想把从前的文化烙印抹掉，把从前的自己全部打碎，再融入这里。我实际上已是太不自然，我在扭曲我本来非常鲜明自我的风格，我本来突出的正确判断、迅速决断的能力被大打折扣，我也常常不再相信我本来敏锐的“感觉”。回头看看，觉得自己更像个新进门的童养媳，心态上根本不是个总经理。

　　我读了吴士宏《逆风飞扬》（部分章节），感觉她在战略上，更多是“学而知之”型的。她的直觉很好，这对于知本家式的思维是长处。但是，直觉必须建立在对与新技术和新市场的变化有关的新知识的持续学习的基础之上。处在高位，仅凭经验来把握大局，有时会找不到感觉，或者让热情冲错了方向。

　　我认为，微软在中国的问题的根本在于，它的战略生态系统本身缺乏战略。数字神经系统很好，但它只是一个微观模式，很快将过时，因为它只相当于SAP概念中的一个ERP。未来两年内，国际潮流将是，企业内部流程重组与企业间战略生态系统进行基于WEB的无缝对接。微软中国在后一半战略完全是过时的。它当前最需要的，不是最终用户市场上的一城一地得失，而在于如何使产业链上下游的企业活出利润来，为企业客户创造出价值来，需要的是生态重组，而不仅仅是企业重组。从局外人眼光看，微软中国这方面欠帐太多太多，有些事情还做反了。这方面，微软中国需要时间，需要向微软美国部分的战略学习。

　　特别细心的读者可能已经发现，我上面分层列举的，实际是美国政府提出的21世纪的工作所要求的基本技能及其标准：

　　——基本技能：大学程度的阅读、写作和计算能力是所有种类的工作所共同需要的。阅读技能是大多数信息工作的基础，这种技能是与计算机终端、表格、制图、指令、手册和其它信息显示相关的。写作对于通信、向他人传达指令是基本要求，它为人们建立信息应用的持久基础。

　　——技术技能：计算技能对许多工作来说都已成为底线的要求。工作者利用高度的信息、电信和制造技术来提高生产率和效率，以新的方式向顾客传送服务。信息技术的迅速改变，要求工作者频繁地升级适应持续发展的技术的资质。

　　——组织技能：新的管理和组织系统，比如雇员－顾客交互系统，要求增加理论和技术技能。这些技能包括通信技能、分析技能、解决问题和创造性思维的技能、人际关系技能、谈判能力和影响力，以及自我管理的技能。一多半非管理人员要参加定期安排的会议，讨论工作相关问题，显出对这些技能的需要。

　　——公司的特殊技能：新技术、市场变化和驱使公司参与的竞争，聚焦于工作流程的持续改进。作为结果，员工必须经常要求获得与公司产品和服务，以及生产程序或服务传送有关的新知识和新技能。

　　这就是21世纪知本家欲实现飞扬的可操作的条件。

　　（姜奇平）

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			21世纪飞扬的条件--知本家时代的知识标准 http://www.sina.com.cn 2000/01/21 10:35 互联网周刊　　知识创新是飞扬的真正含义　　吴士宏，在许多人眼里，是一个故事源。　　在我眼里，却只是一个案例，一个创新的案例。　　我发现，很少有人从“创新”这个角度认真分析吴士宏。　　她从一个“下岗女工”到中国区微软、IBM首脑的飞扬经历，本是一个不可模仿的过程，但按照知识创新这条线索，我们可以把它解析为一个普通人可操作的学习过程。　　她不是科班出身，却深得知识经济的真传。吴士宏的经历打破了工业经济中关于什么是知识的传统规则，显示了潮流的某种趋向，这种反常规的现象引发人们思考：知本家时代需要何种知识，什么才是知识，知本家具备何种类型的知识，方能与财富有缘？　　我把吴士宏中心语义中的“飞扬”，解释为知识创新——它是人克服发展的片面性后的一种生命状态。　　飞扬，应当有三个逻辑上的阶段：学而知之、干而知之和生而知之。每个不同的阶段，意味着不同水平的“知识标准”。它们是小人物成功的标准。　　学而知之：基本技能和技术技能　　我们来观察吴士宏的知识结构。　　吴士宏的知识虽然不是从大学中学来的，但她的知识结构有一个特点，她的知识从创新角度看是很纯正的：不必学的一点也没学，该学的都学了。　　这一点是大学毕业生很难做到的。因为大学的特点就是，市场需要的学不到，没用的学了一大堆。如此看来，吴士宏不上大学反而成了一种优势。　　据说吴士宏第一次应聘外企时，为了获得IBM的职位，硬着头皮说自己会打字，事后才开始狂练打字，由此过了基本技能关。　　她最初学习技术技能，纯粹是出于一种朴素的想法：“我虽不是工程师，得比工程师还积极地学技术，客户不会耐烦和一问三不知的销售员谈话的”。因此“拚上命，白天泡在客户那里，夜里学专业知识”。　　她的学习方式也比较科学，一边学习一边交流：我们一群本地雇员是个快乐的小家庭，像蜜蜂似的忙着干活、学习.每天晚上十点以前都不回家，忙自己的事儿，还彼此交流，交流起来都是真实业务很是煞有介事。　　客观原因也凑巧具备：中远的计算机应用水平很高，要能与客户交流必须有技术和专业的共同语言。当然，这不是吴士宏的选择，而是机缘。　　吴士宏掌握职业技能到了这样的程度：有几次在技术讨论会上就一些细节双方争执不下，我会站起来说“这个问题我知道，技术指标应该是……“一付“连我都知道……”的不容置疑，居然常会有技术性的说服力，远洋的客户后来甚至夸我是“最懂技术的业务代表"。　　吴士宏有句话说得很精彩：我怎么也接受不了销售员说“技术是工程师的活儿"，销售员要对所销售的产品具有相当的技术性了解，这是起码的职业要求。　　我们可以把这当作是知本家的入门标准。许多大学毕业的“知识分子”，这一关往往都还没有达到，成为了没有知识的知识分子，影响了前途。当然，按知本家的要求，这些技能只是扫盲这个最低标准上的。　　干而知之：协作中的组织技能　　对于“知识创新”意义上的知识，我认为十有八九的人都存有误解。有老一代知识分子对我说，盖茨没有知识。意思是，他只知市场、赚钱，并没有多少学术上的学问。但商业知识、工作中的经验甚至直觉，同样是知识。　　朱丽兰部长有一句话，我认为总结得非常到位：知识创新强调创新是来自未来的竞争要求，创造新思想并转化为市场前景广阔、具有发展潜力的商品，为未来持续增长奠定基础。这样的知识，可以在研究、开发、市场化和扩散等任何阶段产生。　　要了解信息时代的“知识”究竟是什么，第一位的，是要了解工业时代的弱点所在。亚当·斯密的分工哲学，带来的分层体制，使创新成为体制外的东西。这是工业时代最大的弱点——它放逐了生命，把器官分割后接在机器上；它使创新成为无规律、无体制保障的事情，成了个人发明创造。　　创新要靠创造力，创造力的前提是具有生命。而分工正好是对生命进行分割的体制。生命一旦分割，就顿时不成其为生命了。因此，对工业经济的反动，首先应是以恢复经济系统有机的生命联系为起点。　　麦克卢汉在互联网时代到来前，就正确预见到了知识经济的本质：网络使人们在交流中形成一个具有生命的集体智慧。知本家的作用在于做这种生命型知识的整流器和变压器。　　我认为创新知识需要加入以下重要内涵：以市场（顾客关系）为导向，以交流（通信技能）为手段，以沟通为过程，以创造性解决市场问题为结果。　　按照这个眼光，吴士宏书中的以下细节成为特别有意义的：　　她非常幸运地投身于一个网络化的组织中。在IBM：各组织有独立的销售利润指标，但经纬相依，不能脱离. 只有服务组织相对独立，以质量和效率为主要指标，但服务的推销也越来越需要与整体营销队伍的配合。郭士纳将公司重组为以客户行业为中心的矩阵式组织。　　在微软：数字神经系统有充分的灵活。最绝的是，严密的管理体制能与自由狂放精神完美结合，智慧和火花受到充分鼓励，“聪明的主意”比“正确的主意”要光荣的多，强烈地刺激人们迸发出聪明机智，人人都可以感受“人治”的自由，权力，和自我实现的感觉；但是所有人又都被牢牢联系在“神经系统”的网上，无论你如何狂野也出不了大圈。它有一套机制将智慧收集、集中、提炼，转化为可理解可衡量可行动的战略、策略、目标、行动计划，循环往复。　　吴士宏在持续学习中最大的飞扬，是在与分工、分层体制不同的扁平化文化中对于创新的领悟。　　比如IBM大中华区总裁，不用“实权”，即可以把中港台美混成的高层领导尽数掌握于股掌之中;不用“实权 ”，照样指挥调动几千人大部队，数十个分公司，几十亿营业额加上重磅投资，堪称卓越的领袖人物.我曾直接述职于大中华区总裁，对他的领导艺术和政治智慧五体投地，也学到了很多宝贵经验。——这里说的是组织中扁平化的特征，表现为领导者不通过分层结构而实现协同功能。　　再比如：我跑过所有的地方，市场形态各异，要在所有主要城市设立分公司肯定不是最划算的做法，如何能以遥控而确切把握市场的动态?百思之下，悟出道理，单凭一己之力只能拨动眼前的方圆之地，若要拨动大市场，必须团结发动“ 我”之外的资源，我开始试验与外地渠道伙伴和地方政府的合作，四两拨千金的效益立即显现。——这里说的是融合型的企业生态系统的建立。　　归纳一下，组织技能水平上的知识创新，意味着：　　——有效的决策需要多元互动、充动流动的网络化的组织形式。　　——鼓励创新过程中知识在合伙商、用户、供应商、研究机构以及竞争对手之间的流动。　　——知识创新注重合作性战略，合作性战略通过共生关系促进双赢，知识增长了，蛋糕也变得更大了、更多了。合作能促使知识的流动，为创新提供更多的机会和信息来源。　　在这方面，吴士宏对中国企业的诊断是一针见血的：　　中国软件业太过分割，一个个小作坊里分散了中国的智慧，做出来的产品多数注定是重复的，纤弱的，一定要想个法子联合起来才有可能加速成长，现要有生存能力才能谈竞争能力。利用全行业的智慧，和市场能力。　　生而知之：通过生命走向知识　　生而知之，本是形容生下来就什么都知道，引伸为不用别人教，就能自组织、自生成的知识。知识经济的最高境界，就是生而知之。不是指天生的知识，而是指通过互联网形成富于生命力的“大智慧”。比如，战略想像力就属于这类“大智慧”。　　知识经济时代最大的智慧，莫过于对未来的感知与创造。如朱丽兰所说：用户成功原则重视用户的未来需求、增长源和未来成功。用户创新（customerinnovation）或联合用户共同创新是经济财富的一个新来源，企业必须从过去对用户满意的关注转向对用户成功的关注。创新是创造或执行一种新方案，以达到更高的经济或社会效果。创新与发现和发明的不同之处在于它是一种具有经济和社会目标导向的行为。　　这方面，吴士宏有得有失。　　吴士宏在IBM的成功，在于她从最底层凭着高度的理想和目标，一步一步走到最高层，整合到最高层。她说得好：只要守本分，就会一直有工作，安全和温暖使人眷恋，也可能使人怠惰了对冒险和创造的追求；如果没有自我竞争自我挑战的目标，事业生活将多么无聊?在微软，她也看到了：兼备先知先觉和后知后觉能力的技术资本家天才，微软的跟随做法使很多新技术迅速转换为产品，转变为市场，赋予创新技术价值和生命。　　不过，在微软，吴士宏多少有点浮在面上，她自己说：我想把从前的文化烙印抹掉，把从前的自己全部打碎，再融入这里。我实际上已是太不自然，我在扭曲我本来非常鲜明自我的风格，我本来突出的正确判断、迅速决断的能力被大打折扣，我也常常不再相信我本来敏锐的“感觉”。回头看看，觉得自己更像个新进门的童养媳，心态上根本不是个总经理。　　我读了吴士宏《逆风飞扬》（部分章节），感觉她在战略上，更多是“学而知之”型的。她的直觉很好，这对于知本家式的思维是长处。但是，直觉必须建立在对与新技术和新市场的变化有关的新知识的持续学习的基础之上。处在高位，仅凭经验来把握大局，有时会找不到感觉，或者让热情冲错了方向。　　我认为，微软在中国的问题的根本在于，它的战略生态系统本身缺乏战略。数字神经系统很好，但它只是一个微观模式，很快将过时，因为它只相当于SAP概念中的一个ERP。未来两年内，国际潮流将是，企业内部流程重组与企业间战略生态系统进行基于WEB的无缝对接。微软中国在后一半战略完全是过时的。它当前最需要的，不是最终用户市场上的一城一地得失，而在于如何使产业链上下游的企业活出利润来，为企业客户创造出价值来，需要的是生态重组，而不仅仅是企业重组。从局外人眼光看，微软中国这方面欠帐太多太多，有些事情还做反了。这方面，微软中国需要时间，需要向微软美国部分的战略学习。　　特别细心的读者可能已经发现，我上面分层列举的，实际是美国政府提出的21世纪的工作所要求的基本技能及其标准：　　——基本技能：大学程度的阅读、写作和计算能力是所有种类的工作所共同需要的。阅读技能是大多数信息工作的基础，这种技能是与计算机终端、表格、制图、指令、手册和其它信息显示相关的。写作对于通信、向他人传达指令是基本要求，它为人们建立信息应用的持久基础。　　——技术技能：计算技能对许多工作来说都已成为底线的要求。工作者利用高度的信息、电信和制造技术来提高生产率和效率，以新的方式向顾客传送服务。信息技术的迅速改变，要求工作者频繁地升级适应持续发展的技术的资质。　　——组织技能：新的管理和组织系统，比如雇员－顾客交互系统，要求增加理论和技术技能。这些技能包括通信技能、分析技能、解决问题和创造性思维的技能、人际关系技能、谈判能力和影响力，以及自我管理的技能。一多半非管理人员要参加定期安排的会议，讨论工作相关问题，显出对这些技能的需要。　　——公司的特殊技能：新技术、市场变化和驱使公司参与的竞争，聚焦于工作流程的持续改进。作为结果，员工必须经常要求获得与公司产品和服务，以及生产程序或服务传送有关的新知识和新技能。　　这就是21世纪知本家欲实现飞扬的可操作的条件。　　（姜奇平）相关连接:网友评论：我看《逆风飞扬》--微软为什么成为万人敌？相关连接:将相本无种--吴士宏的故事相关连接:网友评论：看吴是红《逆风飞扬》有感相关连接:评论：却道天凉好个秋相关专题:关注吴士宏

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