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评论：钱“烧”完了--前导软件公司“下坡”记
http://www.sina.com.cn 1999/12/15 16:04 ZDNet China

　　编者按：1999年初，在人民大学李宝山教授的指导下，肖峰等同学（人民大学工商管理学院98MBA）经过两个月的调查，最终在今年5月份完成了“前导公司风险投资案例”及其相关的分析。虽然现在拿来发表，案例的时效性已经不是很强了，但其中揭示的一些问题仍然还存在于目前我们的一些风险投资项目和企业的管理中。刊登此文的愿望是为了让中国的风险投资事业能够健康发展，让中国的IT产业和中国的企业能够更迅速、更健康的成长。

　　前导公司做为国内第一批吃“螃蟹”的软件企业，曾经也取得过辉煌的成绩，但最终一切归于了沉默。其发展的过程是令人深思的。究竟是什么使前导最后陷入困境呢？

　　前导的前任总裁边晓春认为：主要是国家保护知识产权力度不够以及投资方停止注资所致。而且这两个问题恰恰是企业的经营者无法把握的。

　　而前导现任的总裁张立波则认为：除了盗版的冲击外，前导在项目管理、费用控制和市场定位方面也存在着严重的问题。

　　结合两位老总的观点和这一段调研的资料，谈谈我们在调研中形成的一些简单看法，供大家参考：

　　经营目的失当

　　企业的经营者应对其所有者负责。风险投资的高科技企业自然也不例外。企业经营者在制订经营目的时，就应该首先考虑所有者的利益。而科技风险企业股东们的投资目的并非只为每年从该企业领取区区股息和红利，而是希望在某个时候以高于原投资额百倍、千倍的价格把股份再转让出去，从中获取暴利。其根本目的就是追求利润最大化。其决策准则就是：在认为企业大有前途时，并不从企业抽取红利，以使企业有足够资金保持高速增长；而当他们认为企业前途渺茫时，立即抽身而退，决不会继续注资，以免使自己愈陷愈深。

　　而前导公司却没有认识到这一点。在我们与有关负责人交谈的整个过程中，他一直向我们宣传的是前导公司的技术是如何强大，设备是如何的精良，产品又是如何的优异……。他认为：“科技风险投资实际就是‘烧钱’！只要还有钱可‘ 烧’，企业就能继续经营；如果原来的钱“烧”完了，又没有新投资加入进来，企业无钱可“烧”，就只能关门大吉。”

　　看来前导公司是把科技风险企业当成了国营科研院所，把股东的投资当成了计划经济下的政府拨款。前导公司的经营目的，是要开发中国乃至世界技术最先进、创意最优、内容最丰富的游戏软件，利润、增长率等则成了第二位的指标。

　　本末倒置，前导焉能不败？

　　前导公司还盛行着这样一种观点：在中国，开发游戏软件不可能赚钱。这相当于提前为自己的失利找到了一个似乎合情合理的理由，从而为今后的发展埋下了祸根。在中国做风险投资，要认可中国的国情，更重要的是要有在这个国情下生存、发展的能力，要有敢在这个大家都不赚钱的条件下赚大钱的意识和勇气，要不然何必呢？

　　一家科技风险企业在其经营状况如江河日下时，仍陶醉于技术水平的精进中，视赔钱为正常。这样的企业，若能生存倒成为不正常了，也就更谈不上追求利润增长率的最大化。这样的企业，它的价值又怎能节节抬高？因此，PTV等股东停止向前导注资就不足为奇了！

　　营销观念过时

　　这主要表现在前导公司的营销观念仍不合时宜地处于低级层次。西方的市场营销学通常将营销观念由低到高分为五种：生产观念、产品观念、推销观念、市场营销观念和社会营销观念。这五种观念分别适于不同的经济水平和市场情况：生产观念适于生产力水平落后，供不应求的买方市场；产品观念和推销观念适于生产水平较高，供过于求的卖方市场；市场营销观念和社会营销观念适于生产力水平发达，顾客具有较高素质和品位的消费者志向市场。

　　根据游戏软件的产品特点，其营销手段当然要选用市场营销观念和社会营销观念。

　　可恰恰相反，以前导的《水浒传》为例，边晓春至今还认为该软件的应用技术是一流的、题材又是取自中国古典四大名著，理应得到顾客的认同。销售情况不理想，只是由于“开发工作未按预定计划完成，错过了黄金档期”这一偶然因素所致。这实际上就是认为“我的产品好，一定有人买”的产品观念。

　　在前导，绝大部分员工归属软件开发部，市场部职员则较少。市场部的主要工作包括负责游戏软件、杂志……的销售，但唯独缺少市场调研或产品策划等前期必备工作，因此形成了叭砑靠⑹裁矗谐〔烤拖凼裁础钡南窒蟆Ｕ庥趾凸 ?企业的“销售科”有什么差别呢？

　　其营销观念的过时还表现在前导公司开发团队的人员组成上具有结构缺陷：

　　以负责《水浒传·聚义篇》开发工作的天道工作室为例。游戏软件的策划工作对于游戏的开发是非常重要的，其主要的策划人员除了应该具备计算机知识外，还要掌握经济学、市场营销学、营销心理学甚至运筹学相关理论，和丰富的实际经验。但《水浒传》的三位策划，都是游戏爱好者出身，没有一人专修过市场营销或市场策划理论，也没有策划大型游戏软件的经验，由其承担如此巨额投资项目的策划工作，确实力犹未怠。

　　同时在《水浒传》的项目管理上也存在着未能准确制定产品开发计划、未能事先准备应急措施、未能灵活处理已经出现的问题。而这些都是前导公司只注重技术实力，而忽视策划和项目管理的经营思路所导致的。

　　组织形式落伍

　　前导的三个工作室：瞬间、天道、玻璃瞳孔虽然是仿照团队模式建立的，但与真正意义的团队相比，只得其皮，未得其肉，更未得其骨。

　　真正意义的团队，不单包括技术开发人员和生产人员，还包括前期调研人员、后期销售人员，以及估算、促销（广告、公关等）一系列人员。这些员工携手合作，其工作内容涵盖了产品或项目从构思到出售，甚至售后服务的全过程。每个成员都打破了各自的业务壁垒，大家为了同一个目标而奋斗，不但在团队内部没有上下级的概念，大家基本处于一种支持、协助、平等的关系。以是否有利于完成团队目标，完成企业经营目标为衡量工作好坏的唯一标准。

　　相比之下，前导的所谓团队实际上更象一个开发小组，他们不考虑费用和预算，其任务就是开发。对项目的评估和市场预测并没有发言权。其决定权往往在很小一部分人手里，因此团队形式的优势并没有被发挥出来。

　　怎么办

　　出现了问题，就要解决问题。是不是前导公司只需对组织机构进行适当调整，授予市场部更多的权限，再多招聘一些高素质策划人员，企业就可以起死回生呢？

　　答案当然是否定的。分析上面提到的前导的问题，我们会发现：经营目的的确定，营销观念的树立、组织机构的设置，这三项活动的主要决策者都是一个人——企业的经营者、或称总经理、总裁、首席执行官（CEO）。解决这此问题的关键，是要提高企业经营者的管理技能，这才是使企业再获生机的治本之道！企业经营者的管理技能提高了，不但有助于解决上述问题，还能有助于解决和避免企业未来经营中出现的各类问题，从而带动企业不断发展、进步。

　　一般来说，现代企业的经营者要具备三种管理技术：概念技能、人际技能、技术技能。对这三种技能的掌握程度与企业管理人员级别的高低呈如下关系：

　　·人际技能对于任何级别的企业管理人员都是同等重要的；

　　·管理人员级别越高，对概念技术的要求就越高，对技术技能的要求随之降低；

　　·管理人员级别越低，对技术技能的要求就越高，对概念技术的要求随之降低。

　　这些适于一般企业经营者的理论同样适合科技风险企业的经营者。而且由于高科技企业自身在某种程度上的特殊性使得对其经营者的技能要求也高于其他企业的经营者，这种要求不但包括产品品种、性能甚至技术参数的把握，更要求经营者能够站在对投资者负责的立场，从宏观的角度，关注国家政策，洞察市场变化，预见行业动向，为本企业确定中长期发展目标。对于科技风险企业来说，策划活动要先于科研活动；对于科技风险企业的经营者来说，管理技能要胜过技术技能。

　　苦炼内功，用科学的思路和方法去解决企业发展中问题，才是一个企业立于不败之地的根本吧！

　　（本文仅代表作者个人观点，有删节）

　　编后：风险投资现在是愈演愈烈了，有钱的想投钱，没钱的想找钱，可如何用好钱，却成了大家忽略的问题。

　　前导公司目前仍然存在，但目前只剩下了代理国外游戏软件的业务。张立波总经理告诉记者，前导没有倒，在适当的时机，他们还会选择发展国产游戏软件的道路，只是市场时机还不成熟。

　　让我们预祝前导公司，重新崛起，再展辉煌。肖峰

　　<<每周电脑报>>文章

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			评论：钱“烧”完了--前导软件公司“下坡”记 http://www.sina.com.cn 1999/12/15 16:04 ZDNet China 　　编者按：1999年初，在人民大学李宝山教授的指导下，肖峰等同学（人民大学工商管理学院98MBA）经过两个月的调查，最终在今年5月份完成了“前导公司风险投资案例”及其相关的分析。虽然现在拿来发表，案例的时效性已经不是很强了，但其中揭示的一些问题仍然还存在于目前我们的一些风险投资项目和企业的管理中。刊登此文的愿望是为了让中国的风险投资事业能够健康发展，让中国的IT产业和中国的企业能够更迅速、更健康的成长。　　前导公司做为国内第一批吃“螃蟹”的软件企业，曾经也取得过辉煌的成绩，但最终一切归于了沉默。其发展的过程是令人深思的。究竟是什么使前导最后陷入困境呢？　　前导的前任总裁边晓春认为：主要是国家保护知识产权力度不够以及投资方停止注资所致。而且这两个问题恰恰是企业的经营者无法把握的。　　而前导现任的总裁张立波则认为：除了盗版的冲击外，前导在项目管理、费用控制和市场定位方面也存在着严重的问题。　　结合两位老总的观点和这一段调研的资料，谈谈我们在调研中形成的一些简单看法，供大家参考：　　经营目的失当　　企业的经营者应对其所有者负责。风险投资的高科技企业自然也不例外。企业经营者在制订经营目的时，就应该首先考虑所有者的利益。而科技风险企业股东们的投资目的并非只为每年从该企业领取区区股息和红利，而是希望在某个时候以高于原投资额百倍、千倍的价格把股份再转让出去，从中获取暴利。其根本目的就是追求利润最大化。其决策准则就是：在认为企业大有前途时，并不从企业抽取红利，以使企业有足够资金保持高速增长；而当他们认为企业前途渺茫时，立即抽身而退，决不会继续注资，以免使自己愈陷愈深。　　而前导公司却没有认识到这一点。在我们与有关负责人交谈的整个过程中，他一直向我们宣传的是前导公司的技术是如何强大，设备是如何的精良，产品又是如何的优异……。他认为：“科技风险投资实际就是‘烧钱’！只要还有钱可‘ 烧’，企业就能继续经营；如果原来的钱“烧”完了，又没有新投资加入进来，企业无钱可“烧”，就只能关门大吉。” 　　看来前导公司是把科技风险企业当成了国营科研院所，把股东的投资当成了计划经济下的政府拨款。前导公司的经营目的，是要开发中国乃至世界技术最先进、创意最优、内容最丰富的游戏软件，利润、增长率等则成了第二位的指标。　　本末倒置，前导焉能不败？　　前导公司还盛行着这样一种观点：在中国，开发游戏软件不可能赚钱。这相当于提前为自己的失利找到了一个似乎合情合理的理由，从而为今后的发展埋下了祸根。在中国做风险投资，要认可中国的国情，更重要的是要有在这个国情下生存、发展的能力，要有敢在这个大家都不赚钱的条件下赚大钱的意识和勇气，要不然何必呢？　　一家科技风险企业在其经营状况如江河日下时，仍陶醉于技术水平的精进中，视赔钱为正常。这样的企业，若能生存倒成为不正常了，也就更谈不上追求利润增长率的最大化。这样的企业，它的价值又怎能节节抬高？因此，PTV等股东停止向前导注资就不足为奇了！　　营销观念过时　　这主要表现在前导公司的营销观念仍不合时宜地处于低级层次。西方的市场营销学通常将营销观念由低到高分为五种：生产观念、产品观念、推销观念、市场营销观念和社会营销观念。这五种观念分别适于不同的经济水平和市场情况：生产观念适于生产力水平落后，供不应求的买方市场；产品观念和推销观念适于生产水平较高，供过于求的卖方市场；市场营销观念和社会营销观念适于生产力水平发达，顾客具有较高素质和品位的消费者志向市场。　　根据游戏软件的产品特点，其营销手段当然要选用市场营销观念和社会营销观念。　　可恰恰相反，以前导的《水浒传》为例，边晓春至今还认为该软件的应用技术是一流的、题材又是取自中国古典四大名著，理应得到顾客的认同。销售情况不理想，只是由于“开发工作未按预定计划完成，错过了黄金档期”这一偶然因素所致。这实际上就是认为“我的产品好，一定有人买”的产品观念。　　在前导，绝大部分员工归属软件开发部，市场部职员则较少。市场部的主要工作包括负责游戏软件、杂志……的销售，但唯独缺少市场调研或产品策划等前期必备工作，因此形成了叭砑靠⑹裁矗谐〔烤拖凼裁础钡南窒蟆Ｕ庥趾凸 ?企业的“销售科”有什么差别呢？　　其营销观念的过时还表现在前导公司开发团队的人员组成上具有结构缺陷：　　以负责《水浒传·聚义篇》开发工作的天道工作室为例。游戏软件的策划工作对于游戏的开发是非常重要的，其主要的策划人员除了应该具备计算机知识外，还要掌握经济学、市场营销学、营销心理学甚至运筹学相关理论，和丰富的实际经验。但《水浒传》的三位策划，都是游戏爱好者出身，没有一人专修过市场营销或市场策划理论，也没有策划大型游戏软件的经验，由其承担如此巨额投资项目的策划工作，确实力犹未怠。　　同时在《水浒传》的项目管理上也存在着未能准确制定产品开发计划、未能事先准备应急措施、未能灵活处理已经出现的问题。而这些都是前导公司只注重技术实力，而忽视策划和项目管理的经营思路所导致的。　　组织形式落伍　　前导的三个工作室：瞬间、天道、玻璃瞳孔虽然是仿照团队模式建立的，但与真正意义的团队相比，只得其皮，未得其肉，更未得其骨。　　真正意义的团队，不单包括技术开发人员和生产人员，还包括前期调研人员、后期销售人员，以及估算、促销（广告、公关等）一系列人员。这些员工携手合作，其工作内容涵盖了产品或项目从构思到出售，甚至售后服务的全过程。每个成员都打破了各自的业务壁垒，大家为了同一个目标而奋斗，不但在团队内部没有上下级的概念，大家基本处于一种支持、协助、平等的关系。以是否有利于完成团队目标，完成企业经营目标为衡量工作好坏的唯一标准。　　相比之下，前导的所谓团队实际上更象一个开发小组，他们不考虑费用和预算，其任务就是开发。对项目的评估和市场预测并没有发言权。其决定权往往在很小一部分人手里，因此团队形式的优势并没有被发挥出来。　　怎么办　　出现了问题，就要解决问题。是不是前导公司只需对组织机构进行适当调整，授予市场部更多的权限，再多招聘一些高素质策划人员，企业就可以起死回生呢？　　答案当然是否定的。分析上面提到的前导的问题，我们会发现：经营目的的确定，营销观念的树立、组织机构的设置，这三项活动的主要决策者都是一个人——企业的经营者、或称总经理、总裁、首席执行官（CEO）。解决这此问题的关键，是要提高企业经营者的管理技能，这才是使企业再获生机的治本之道！企业经营者的管理技能提高了，不但有助于解决上述问题，还能有助于解决和避免企业未来经营中出现的各类问题，从而带动企业不断发展、进步。　　一般来说，现代企业的经营者要具备三种管理技术：概念技能、人际技能、技术技能。对这三种技能的掌握程度与企业管理人员级别的高低呈如下关系：　　·人际技能对于任何级别的企业管理人员都是同等重要的；　　·管理人员级别越高，对概念技术的要求就越高，对技术技能的要求随之降低；　　·管理人员级别越低，对技术技能的要求就越高，对概念技术的要求随之降低。　　这些适于一般企业经营者的理论同样适合科技风险企业的经营者。而且由于高科技企业自身在某种程度上的特殊性使得对其经营者的技能要求也高于其他企业的经营者，这种要求不但包括产品品种、性能甚至技术参数的把握，更要求经营者能够站在对投资者负责的立场，从宏观的角度，关注国家政策，洞察市场变化，预见行业动向，为本企业确定中长期发展目标。对于科技风险企业来说，策划活动要先于科研活动；对于科技风险企业的经营者来说，管理技能要胜过技术技能。　　苦炼内功，用科学的思路和方法去解决企业发展中问题，才是一个企业立于不败之地的根本吧！　　（本文仅代表作者个人观点，有删节）　　编后：风险投资现在是愈演愈烈了，有钱的想投钱，没钱的想找钱，可如何用好钱，却成了大家忽略的问题。　　前导公司目前仍然存在，但目前只剩下了代理国外游戏软件的业务。张立波总经理告诉记者，前导没有倒，在适当的时机，他们还会选择发展国产游戏软件的道路，只是市场时机还不成熟。　　让我们预祝前导公司，重新崛起，再展辉煌。肖峰　　<<每周电脑报>>文章

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