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东芝公司CEO西室辞职

http://www.sina.com.cn 2000/04/26 09:46 日经BP社

  “悲剧性改革人物”,东芝公司的西室泰三(64岁),将于6月下旬辞去最高经营者一职而改任具有代表权的 会长。西室出任社长期间始终运气不佳,到底没能笑到最后。

  就在他出任东芝社长刚刚一年,正在全力加速推进新体制改革时,东芝被揭露向总会屋(日本的一种黑社会组织 )行贿的事件。其后半导体业务又陷入了不景气地亏损局面。好不容易捱到半导体等主要业务开始回升,却又闹出个美国个人 电脑诉讼案,1100亿日元特别损失突然从天而降,其结果是,西村担任社长期间东芝的利润每况愈下。

  “能够做完的工作太少。所有的事情全都半途而废,让人遗憾不已”,西室本人并不隐瞒其懊悔的心情。

  长年伴随西室左右的一位东芝干部表示,“从前年开始公司引进Company制,提出了以纯现金收支为代表 的、在业绩方面实施彻底的信赏必罚的方针。而另一方面东芝的业绩持续低迷,导致几代人辛辛苦苦积累下来的资产缩水,这 也使得他无法施展身手”。

  先不说半导体业务亏损,单说美国个人电脑诉讼案,应该说是一次近乎“事故”的意外事件。话虽然这么说,在 他就任后的1997年3月份的会计年度结算中,东芝的盈余还达到6313亿日元,可是到了1999年3月份的会计年度 盈余减少到了4896亿日元,而到了2000年3月份则可能跌破4500亿日元大关,单单从数字上看,西室的辞职让媒 体认为是“引咎辞职”也不足为怪。

  要是过去,想方设法避免的“亏损期间替换社长”之举,东芝这次断然决行,而把扭亏为盈的任务交给下一任。 这是日本目前十分流行的做法。

  与业绩不符的“西室行情”

  话虽如此,象西室社长这样,业绩与市场评价相去甚远的经营者实在少见。

  “由于社长的经营手腕和对外说明时通俗易懂的表达能力,造成股价上扬的所谓西室行情”。无论是在财务方面的基 础素质、还是集团企业的综合实力、技术积累等哪一方面都不如日立制作所,而股价却能与日立平起平坐时,那些不知道如何 才能找到合理解释的证券分析家们都不约而同地发出上述感叹。

  西室提出了“灵活的经营”和“改革”的口号,推进不设禁区的机构改革。比如分割芝浦制作所(现芝浦Mec hatronics)的马达业务,与美国的通用电气公司(GE)合资建立工厂等,一改过去日本式改革“有集中无分割” 的传统。

  另外,他的具有国际标准意识的经营手法也获得了高度的评价。比如虽然落后于索尼公司,不过还是在“经团连 型大企业”中率先引进执行董事制度,将商法上的董事成员减少到相当于原来3分之1的12人,并成立了由美国IBM公司 前任总裁约翰·埃克斯等欧美亚著名经营者组成的顾问团,不用同声翻译召开 “模拟社外董事会议”等等。

  虽说2000年3月份的会计年度中最终结果仍然是亏损,但是营业损益方面预计可达到1000亿日元的盈余 ,从而结束持续两年的盈利减少的趋势。3月下旬还发表了向IT领域重点投资为核心的中期经营计划。

  正因为如此,在这次人事变动中,对于西室“为什么偏偏在这个时候"将最高经营责任者(CEO)的职务交给 后任的冈村正(61岁),而自己专职董事会会长,让人百思不得其解。

  要揭开这个谜,西室的一席话“从去年开始会长职位空缺,我兼任董事会会长和社长颇感不自然”可以给人以启 示。

  东芝今后必须解决的问题,大体有两方面。首先是实现中期计划提出的业绩目标,实现“言必行”。其次是向西 室时代推进的国际标准化经营的“躯体”中注入立足于实际的“灵魂”。

  既然导致本年度亏损的原因在于特别损失,实现中期计划的目标暂且不说,2001年3月实现业绩上扬的目标 应该并非难事。由此可以看出,退居二线,以董事会会长的身份专心于完成经营改革,这才是西室引退的真实所在。

  卸任后仍然是“第一负责人”吗?

  虽然与1998年6月东芝减少了董事人数,并将监视监督经营活动的董事会和负责日常经营业务的执行董事分 离开来,但是实际上除了1人以外所有的董事都兼任执行董事,公司外董事也只有1人等等,职能分离并没有得到真正的进展 。

  从今年6月以后,不兼任执行董事的董事增加到了4人,明年还会增加公司外董事。另外,“由于事务繁忙而一 直拒绝就任”的外国企业董事也出现了一线转机。

  最为重要的是,亲自制定2002年度将营业利润提高到1999年的4倍的中期计划,钦定让外界感到意外的 冈村为接班人,这些都是出自西室之手。东芝规定会长的退休年龄为70岁,西室还有6年时间。由此可以明显地看出,西室 不是后退到会长职位,而是“作为董事会长肩负着代表股东利益的职责”。

  因此,万一东芝陷入亏损再一次令股东失望的话,恐怕第一个要负责人不是新社长而仍然是会长本人。 (Ni kkei Business)


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