狮子座的流星雨真来了。

　　1998年11月17日夜至18日凌晨，狮子座流星雨没有来，群星也告别了瀛海威。

　　1999年11月17日夜至18日凌晨，狮子座流星雨真来了，星光总裁光临瀛海威。 瀛海威奇人天象，注定命 不该绝。

　　中兴发集团花380万巨资请麦肯锡进行了战略咨询后，做出一项新的战略选择：从以资本为纽带的企业结构，全面 转向以知识为基础的生态联盟。11月20日，梁冶萍向记者透露，集团确定成立瀛海威信息技术有限责任公司，由香港星光 总裁吴志成出山主持新瀛海威市场运营；于干则留守旧瀛海威，继续担任瀛海威信息通信公司总经理。以这两家公司为核心， 加入其它战略伙伴，组建互联网企业生态系统。“瀛海威”自此从一个公司名称，变为一个集团的标志。新瀛海威在香港注册 ，境外融资，兴发集团不控股；但受新瀛海威委托，管理新组建的战略联盟，以资源和核心能力为协作基础，重点面向接入、 内容市场，建立业内主导地位。新战略所突现的虚拟企业、战略生态系统的“外星”概念，使瀛海威重新确立了在中国“网坛 ”独立的领潮地位。

　　独立的、持续发展的融资结构已完成梁冶萍宣布：瀛海威信息技术有限责任公司独立的、持续发展的融资结构已完成 。独立，是指中国目前法规结构下，符合今天的法规结构的融资结构。持续发展，是指与中兴发集团业务互动的结构。新的融 资结构是坚持国际化的标准，在权威中介机构参与下完成的，获得投资人的认同。这为下一段突破性发展准备了良好的资金环 境。今年8月，中兴发集团请麦肯锡公司做了咨询策划，由麦肯锡中国公司合伙人牵头，对公司互联网业务的现状与未来进行 了战略性的咨询。在咨询的过程中，提供了完整信息，对加强公司的市场地位提出了意见和计划。为瀛海威的新的战略选择， 制订了一个纲领性的文件。麦肯锡承诺在实施中将继续给予指导，并在战略伙伴选择和投资方面继续承当顾问。梁冶萍说，我 们现在已进入推进和实施阶段，工作按融资推进进度和投入的要求，按总体策划意见，为新阶段的发展搭建了一个总框架。据 了解，新瀛海威将在香港注册，境外融资，兴发集团不控股；但受新瀛海威委托，管理新组建的战略联盟，以资源和核心能力 为协作基础，重点面向接入、内容市场，建立业内主导地位。在同记者的见面会上，梁冶萍介绍了瀛海威新的班子，包括：负 责兴发总体业务和瀛海威融资的总裁韩旭，香港星光总裁，主持香港有线服务总监，担纲新瀛海威运营和市场总裁的吴志成。 此外，还有前安达信北京代表，负责公司海外上市的财务总裁姜绍明、运营总裁史峻、技术总裁李兆康、信息通信公司总经理 于干（因故未出席）以及负责知识管理和培训的刘小聪等。

　　核心是知本梁冶萍一再强调，瀛海威的主要问题不是钱，而是人。我认为这是纲领性的一句话。按我的理解，这标志 着瀛海威将从以资本为核心的体制，转向以知本为核心的体制。知本的核心地位，将主要表现在以下三个方面：第一， 引进 具有知识创新素质的高级管理人才，建立有国际化运作经验的班子。知识创新是资金、管理、技术多方面的知识和市场能力的 结合。不能与市场相结合的知识，谈不上是知本家应具备的完备的知识。梁冶萍说，建立这样的班子，主要是考虑确保能在市 场上有成长性和持续发展能力，瀛海威已不再处于创业阶段，它的发展不再是靠概念和预期收益就可以完成的。它的市场价值 ，要靠在市场上有主导地位，有营收模式，才能表现出在市场中良好的成长性。班子很重要，要通过这个班子来确保良好的市 场表现。梁冶萍介绍：吴志成先生在市场上是有领袖地位的，他不仅是靠概念，而且是资深的管理者，其成功是有标志的。他 不是靠概念和预期收益获得资金，而是摸索到成功的商业模式。请吴志成做运营和市场总裁，是我们建立国际化班底的一个重 要方面。过去瀛海威的文化带有那一阶段的特点，现在要适应市场的文化。请吴先生，主要考虑要遵循市场阶段的商业规则。 于总仍在通信公司，他对这一段工作熟悉，与电信方面建立了良好关系，而且作为职业经理人，与顾东有良好关系，是重要组 成成员之一。第二，把瀛海威的发展，放到兴发集团总的科技项目组合发展中，放在企业的组合经营发展结构之中。知本，要 通过创新的商业模型来实现。互联网企业进行创新，要符合互联网时代知识经济的内在要求。互联网商务模式的一个重要趋势 ，正在于企业与企业之间基于资源和核心能力进行市场合作，建立契约式的协作关系。梁冶萍指出，瀛海威独立运作和发展， 在整个行业不能形成竞争优势，需要在组合发展框架中，才能发挥价值。所以组建新的公司，按照基金管理人的方式成立创新 的科技公司，将线路、集成电路设计能力等组合起来，形成独特的竞争优势。我们能在瀛海威特有的用户群中，成为主导企业 。瀛海威已不是单一的通信公司，而是集团事业，要把瀛海威做大，把事业做深。放在持续创新的过程中，形成独特优势。第 三，基于瀛海威前期情况，对原有股东、员工负责，对资产进行重组和剥离，以做到保值和有效发挥作用。知本要通过人本来 实现。在知识经济中，人既是劳动力，又是资本，这种人才就是知本家。围绕知本家组合资产，才能实现良好的转型。为此， 瀛海威拟调整公司人才结构，大幅提高薪酬，使队伍适应新的发展阶段。同时，进行战略培训。实行科技和人才并重，以人为 本。梁冶萍说，有一个好的人力资源策略，才能取得好的发展。瀛海威表面看起来是资金问题，但主要问题不是钱的问题，随 着钱的问题解决，我们认为主要是人的问题，是经营理念问题。过去的失误，是深层文化所造成的战略失误。不是有了钱，有 了战略，就可解决问题，而是有了人，才能解决问题。人们讨论中，有的认为电信垄断是制约因素，我们认为是人的营销观念 问题，即对客户的认知和认识有问题。不经过市场营销的革命，我们无法走向市场深处。梁冶萍说，总之，新阶段的发展是跳 出原有模式，重新定位，把争夺上网用户提高到管理客户资料、提高瀛海威网络价值、把网激活上。我认为关键在于把用户信 息转化为价值，这是增值最重要的地方。究竟网的价值和活力在哪？在客户关系网，企业关系网，客户企业关系网。满足客户 价值最大化，是瀛海威网的努力目标。增进网的价值，不再是瀛海威通信独立发展，而是结盟发展。对内实行整合，对外结交 战略伙伴，形成优势和价值。经过内部资源重组，与策略伙伴进行联盟，成为名副其实的瀛海威特色时空。使瀛海威在特色客 户中形成独特的优势和能力。这是新阶段的战略选择。梁冶萍特别提到：在瀛海威创业中，张树新、姜作贤功不可没，将公司 推上成长阶段，是重要的创始人；由于兴发介入，瀛海威进入成长阶段，成为具有全国漫游能力的互联网公司；经过三年时间 ，现在瀛海威力争走向成熟，确立自身优势和核心能力，这将是集团化发展阶段。我们要有效提升用户价值，在互联网行业展 示风采。

　　门道在虚拟企业、生态系统在记者见面会上，梁冶萍提出的“基金管理人”这种集团管理方式，引起了记者们的强烈 兴趣。梁冶萍解释说，中兴发未来的管理，不是靠投入资金，而是管理资金。这种管理，不是建立上下级关系，而是对投资进 行管理。不是控股公司，而是管理公司。对基金管理人来说，合作的基础是契约，投资管理。企业间相互没有股权关系。关系 是商务合作，组成经济实体，按合同办事。基金管理人，只是一个近似概念。瀛海威是个大的事业，由技术公司、网络公司等 共同构成，基金管理人作为战略推进主体。通信和技术公司是主导，还需要一些强有力资源的支持，建立高效的沟通渠道。兴 发在其中有义务帮助、协助组织。不是谁投资，谁管理。而是由于兴发在瀛海威发展中的历史地位，许多投资人希望兴发来主 导这个事情，到一定时期，各投资者也许会走到前台。我以为，上边说的管理方式，实际就是互联网上流行的“虚拟企业”， 或“企业生态系统”的概念。它相当于战略联盟。加利福尼亚工业大学的一项调查结果显示：美国25家高度战略联盟企业的 平均股东报酬率高达17.2%，比《财富》500家大企业平均12.2%高5个百分点。战略联盟是一种非资本参与的合 作经营方式，契约是双方合作的基础。战略联盟与购并相比是一种成本低廉的企业扩张方式。组织结构极少采用传统的金字塔 式管理，这种扁平化结构，保持了联盟的灵活性，能够较好地适应市场变化。战略联盟的合作伙伴都拥有自身特殊的竞争优势 并愿意与对方分享。联盟企业拥有一个共同的、明确的战略目标，并围绕这一战略目标建立取长补短、优势叠加的合作。在记 者一再追问下，瀛海威方面透露：策略合作伙伴，在金融方面，将与大的金融机构合作，其中有银行、证券、保险，总之是对 网络最有需求的伙伴。

　　对瀛海威，中兴发集团以史无前例的380万元咨询投入，加上三年来曲折的反思，从以资本为基础的企业管理，果 断转向了非资本的虚拟扩张。这是中国人从传统经济向知识经济的惊险一跃。