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如何维护IT连锁零售渠道的忠诚度


http://www.sina.com.cn 2006年08月10日 10:45 走进中关村

特邀嘉宾:北京恒昌电子产品经营公司产品市场部经理 李轩


如何维护IT连锁零售渠道的忠诚度


不可控因素左右零售发展

    主持人:IT连锁零售需要扶持更多的零售终端才能扩大自己的覆盖力度,那么目前在发展下游经销商的过程中你们遇到了哪些困难?

   李轩:我们遇到的困难也是全国零售商都会遇到的问题。大家都不可避免地会面临经营成本上升,其中房租、赞助费、进场费占据了很大一部分,很多零售店面都不堪负担。
以北京为例,北京市商业商铺租金最贵的是王府井,大概每平米每月接近200美金,中关村排名第三,大概80&100美金。以恒昌在中关村某大卖场一层的海尔形象店为例,每月的租金就是10万元,位置还不是最好的,这样的成本相当高。而在全国电脑城租金最高的上海,不但房租高,进场费更高,所以大家都感觉很难受。 

    其他城市,比如大连,经济比较发达,某电脑城,它要求你必须要在进店的位置打一个一年10万广告牌,如果不打的话连进店选择的机会都没有。乌鲁木齐可能受之前赛博进入的影响,也会要求挑好铺面大铺面时就必须要出一部分钱打广告。而在杭州,某首屈一指的电脑城物业,对商户要求:在其所管理的卖场选好的店面,不但要交赞助费,还会和你签订排他性的协议,不许进入竞争对手的卖场(B卖场)。

    同时,还有些条件会在某种程度上变相增加零售商的经营成本。比如上海T卖场,要拿到他那里最好的位置的店面、要想进入徐家汇T一期、T二期的卖场,就必须要在T三期也拿一个位置,三期在浦东,人气相当的差,但他们要你必须在那儿选一个店,并最少经营1年。我们称之为卖场捆绑的方法在无形中增加了成本,拿店不说,之后牵涉的人力、物力、管理、

装修等方面的问题就会让零售渠道心力交瘁,疲于应付。

    下面就涉及到要谈到的人员成本。人员招聘、业务人员培训、业绩提成这些都要从产品利润中提取。而从公司角度来说,自然是利润被削薄,所以零售行业的特点就决定了零售商一定要保持一个合理的利润空间,否则很难生存。

    第三个就是不良竞争。各家导购拉客和恶性杀价都造成了成本上升。因为一旦有一家在做,你不做的后果就是客流量流失,销售必定受影响,所以有时候是不得不为之,最后形成恶性循环。
   
   主持人:从下游渠道的角度来看,他们选择加入贵公司的时候又会存在哪些顾虑?
   李轩:目前转型来做IT零售的有三类经销商,一是传统的大的分销商尝试做零售,把一部分精力放在零售行业;第二种就是传统的其他行业,比如DIY、数码想转型;第三就是一些中小型的分销商。针对其类型不同,问题也各异,就以后两者来说,很多经销商和你合作仍然停留在传统层面--用产品来衡量。他会首先衡量代理的是什么产品,能给他提供什么支持,他们往往从一开始就抱有一个较高的期望值,如果期望值一旦低于他的预期就会犹豫,有没有必要合作,有没有必要继续合作?如果去告诉他一套理念,他认为短期内见不到效果,就很可能放弃不做。总之他们还是拿原来传统分销模式来衡量零售模式的发展。

同样之前一些发展得比较好的经销商也会出现问题,只是问题会有所不同。这些发展比较良性的经销商经常会面对更大的诱惑。其他品牌的厂商或总代会去找他们合作。这些品牌可能用最短的时间最见效的方法,用一些短期的资源套住他们,而要付出的代价可能就是积压库存,产品库存的积压就可能占用我们产品的资金,整个周期拖长,对我们渠道是很大的伤害。 

    零售成本本来就不低,产品挤压造成销售不畅和利润下滑,对IT连锁尤其是连锁联盟的影响非常大,很多经销商很容易失去信心,短期内见不到效益,回报不高,风险又相对较大,他就会对IT零售持怀疑态度。之前我们就有代理商把盘卖出去不做了的情况。
就恒昌而言,经销商的顾虑主要有以下几个方面:一是我们代理的产品市场投入不是很大,前期资源不会太多,这是很多代理商不愿意和我们合作或说初期很难进入一个很紧密状态的一个很大屏障;其次就是一些大地区的大经销商会有这么一种顾虑,我们自身的零售店面在全国铺得很快,他会顾忌等做好了后,恒昌开拓会不会直接开店、直接接盘或顶掉;第三,由于我们主要针对中端市场,所以产品价格相对起来就没有什么优势。
   
理念融合是关键

   主持人:这种忠诚度不高是不是一种比较普遍的现象呢?又存在哪些主客观方面的因素影响?
   李轩:忠诚度--我认为要看建立在什么之上,如果是建立在资源、价格、产品之上确实很不稳定,因为这些东西都具有可替代性。
但是如果忠诚度是建立在相互之间的合作模式之上,比如我们向下游输出企业规范化科学化管理方法,不仅仅是产品,而是一套规范的管理模式。在经历了双方磨合和彼此认可之后,这样彼此之间建立的就是一种双向信任,相互忠诚。以我们的经验来看,一旦认可这种合作模式,缺乏忠诚度、反水的情况就会很少。
   忠诚度不高,我认为根源还是在于合作理念的不同。如果彼此不认可这种合作模式,下游渠道自然不会选择,即使做了也会退出。所以说,彼此之间的理念契合相当重要。

   其次,价格也是影响忠诚度的重要因素。传统分销商和零售商的出发点是不一样的,传统分销是要求销量大,出货口要多,零售则是要求保证一定的利润,保持一定的良性发展;分销一旦达不到预期的销量就会增加它的出货口,开更多的店面,造成整个市场会有很多经销商,这就不可避免地造成杀价成风,最后经销商发现这个项目赚不到多少钱,直接损害了他的积极性,造成忠诚度降低。
   
   主持人:那么针对这些问题,贵公司又会采取哪些具体措施培育和保证下游渠道的忠诚度?
   李轩:针对目前零售成本增高的情况,我们会有相应的资金支持下游渠道的管理和经营,同时也建立了一个应急基金来应对一些不可控因素带来的影响,比如物业上涨。这样就可以避免因资金原因而让我们的渠道流失。这些都只是很小一部分。更多的是在管理方面我们会有很多具体措施使这些下游渠道尽量融合到我们的整个体系里。

   首先,我们会用最短时间收集市场数据,包括卖场、产品动向,客户需求,然后再做相关的数据分析,从而有针对性地采取市场策略;其次,合理的库存。零售商要健康发展必须有合理库存,始终保持低风险运作,而不能采用分销压货的形式;第三就是管理经验分享。下游渠道如果遇到一些管理方面有共性的问题,就可以根据我们的管理经验提供一些合理化的建议和方案加以指导和实施,有效地保护经销商;第四,我们会有销售主管或地区主管去给我们的经销商上到老板,下到销售人员作相关培训;第五就是共同承担经营风险。一个最典型的事例就是如果经销商的销售团队如果因为什么原因突然走了,这时我们就会马上派自己的人去帮助他销售,短期之内重新搭建一个团队;第六,我们会把恒昌开拓一些实验成功的新理念、分销渠道实施成功的经验移植到我们的经销商队伍中;最后就是资源的合理分配。我们会给经销商一定水平的资源补贴,更重要的是提供一个良性的发展空间。
现在我们有15家核心经销商,至今大家合作仍相当愉快,目前发展态势是他们在当地零售行业都成为数一数二的企业,很具竞争性。    

爱问(iAsk.com)



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