给渠道输血还要教渠道造血--恒昌商道

　　提到恒昌大家一般都想到遍布全国各个电子城的恒昌IT零售店面，对于恒昌IT和恒昌电子大家似乎都很难分清楚。带着这些疑问，我们最近走访了恒昌电子总经理崔玉龙先生。

　　对于很多人来说，很难区分到底恒昌电子和恒昌IT之间有什么区别。对于这个问题崔玉龙解释说，恒昌集团(恒昌投资)下属四大经营体系包括:恒昌开拓IT产品连锁直销(恒昌IT)、恒昌电子IT产品分销、天宇立维IT产品维售后服务和广宇万通ERP软件开发四大部分。

　　恒昌电子就是其中的IT产品分销，也就是目前的NEC全国总代理、LG笔记本华东代理，负责零售渠道开拓和管理，简而言之，恒昌电子的业务模式是零售型的分销业务。而恒昌开拓是做直销连锁店的，经营产品是全线的IT及办公设备，专注于直销店的经营与管理。

　　二者同属于恒昌集团，恒昌电子代理的产品可以在恒昌IT的连锁店面中销售，恒昌电子主要的工作还是要在全国范围内吸引以零售为主导业务的经销商加入恒昌电子的队伍，来销售恒昌电子代理的产品，将恒昌IT连锁直销的成功模式进行复制。恒昌电子代理的NEC笔记本销售量，来自于恒昌开拓和各地店面经销商两个部分，比例是4:6。

　　简单的来说，恒昌IT主要从事的是IT产品的零售方面业务，而恒昌电子的任务就是在全国范围内吸引以零售为主导业务的经销商加入恒昌电子的队伍，来销售恒昌电子代理的产品，将恒昌IT连锁直销的成功模式进行复制。形象的比喻是:恒昌电子为整个集团提供的是“更多鱼的品种和更多的小鱼塘”。

　　既然是联合IT零售业务的商家，那么在恒昌看来，目前中国IT零售业的状况又如何呢?

　　事实上，近年中国IT零售市场发育特别快，整个零售销量占据了整个市场30%以上的份额，整个零售业正以数十倍于几年前的速度在发展。

　　快速发展的同时，发展阻力相当大。来自于4个方面:

　　1.零售商的成本快速增长。尤其是去年到今年，一般的一个店面能达到8个点的毛利水平，但是却有7——7.5个点的成本。以中关村为例，光是房租就已经出现了60元/平/天的超高价位，而且物业还只签订1年的租期，保留明天提交15%的可能性。发展到现在，零售店面还不如传统的分销成本低了。可以说，进入这个行业的门槛已经在提高，市场的无序也给零售商带了很大的压力。

　　2.零售商再发展，扩充店面，资金支持不足。

　　首先，店面都是民营的，初期获得较高的利润，有了原始的积累，需要放大了资金量支持。

　　其次，零售店向银行借贷困难，无抵押物，店面是租来的，货品是厂商的，店员是雇来的，没有自有的东西。

　　再次，向民间借贷，一般是月息1.5%，一年下来就是18%，费用相当高，而零售的毛利下降非常之快。

　　最后，来源于供货商的信用支持。但是这是双刃剑，放帐的前提就是捆绑产品。

　　3.上游供货商的信息支持不足，现在已经有很多厂商开始直接定义对用户的价格，没有留出市场浮动空间，出现用户比经销商了解信息还快的情况也不稀奇。

　　4.库存、管理等各种风险的提高。

　　这些使得经销商处于进退两难的尴尬境地，做小了，毛利不足;做大了，条件不足。

　　而与中国有着一海之隔的日本市场与中国市场就截然不同，显得井然有序。

　　因为相对于中国来说，他们的品牌较少，除了日本本土的NEC，SONY，富士通等之外，国外的就只有惠普、IBM等做得比较成功的。在日本，NEC是一线品牌，可以赚取15个点的毛利。日本的生产端和销售端配合很紧密，会根据订单进行适时适量的生产。NEC每天1多万台，其中一半是客户单个下单生产的;有一家7层的大店，它的销售是与厂商的工厂直接链接在一起的。

　　而在中国，厂家不计代价地投入，造成成本上升很快，产销本身就脱节。所以在销售过程中，厂商拼命向渠道压货，样机划损，库存跌价损，使得渠道的库存等隐形成本飙升，市场较混乱。

　　另外，日本的产品更加细化，可以办公，出差，家庭娱乐用三个不同的笔记本;而中国，则希望这些功能能集中到一个机器上面，没有一个国家能像中国一样，对显卡独立要求这么高。

　　那么，面对如此的窘境，恒昌又有什么打算呢?恒昌在如此状况下又有哪些优势呢?

　　“渠道商再不整合，只有死路一条”，崔玉龙讲到当前渠道商所遭遇的困境，抛出了这么斩钉截铁的一句话。“我们既然不能改变环境，那么只能让自己尽可能的去适应环境，让自己改变。”

　　“我们的优势在于我们不仅了解渠道，也了解零售。我们懂得既要给渠道输血，同时渠道也需要自我造血的能力，我们不仅可以给渠道输血，同时我们还能教会渠道如何自我造血。”对此，崔玉龙显得非常的自信。

　　崔玉龙有什么资本能够如此的自信呢?这恐怕要从恒昌的历史开始说起了。其实恒昌电子早在1993年就成立了，他以批量出货为经营方向，售出的产品由上游厂商负责提供售后服务，而下游经销商也主要分布在华北地区。在20世纪末，恒昌与众多代理商一样，开始经历渠道竞争空前激烈的阵痛和消费IT兴起带来的渠道改革压力。但与其他渠道商命运不同的是，恒昌后来的腾飞来自于一个机遇和一个决策:机遇是NEC笔记本进入中国要找“中等规模”但健全正规的总代理。决策是恒昌的董事长谢澎已经产生了建立的“连锁体系”的成熟想法。

　　“我们不仅有优秀的产品，同时我们有丰富的店面管理经验，这一切都是目前的IT零售商家所迫切需要的。好的产品可以吸引更多的消费者，好的管理经验可以帮助商家有效的控制成本、提高工作效率等，只有产品和管理二者有机的完美结合起来才能够是利益最大化，让经销商们赚钱。好的产品就是给渠道输血，而优秀的管理经验则是让渠道拥有自我造血功能。”崔玉龙如是说。

　　同时，崔玉龙还悄悄告诉记者一个恒昌所拥有的上游厂商所没有的优势，“这两年一直在说渠道扁平化，事实上，在中国，存在很大的障碍。第一，国外的厂商对中国的渠道布局并不十分了解;第二，直接建立和管理终端店面，厂商对这些零售终端的管理人力资源不足。恒昌派出的业务人员，本身就是一个好的销售人员，自己就可以示范站在店面销售。这样的大量人员培养，厂商做不到。”

　　崔玉龙还介绍说，恒昌电子业务人员与店面沟通，不仅仅局限于NEC产品的销售技巧;而且重要的是店面管理。比如，公司要扩大规模，还需要哪些管理经验，毕竟不是2个店卖出的货肯定是1个店的双倍。

　　给店面的支持，也是未来恒昌电子主攻的方向，整合未来发展起来的500家店面。

　　1)集合竞价:现在恒昌电子旗下有250多个直接店面，这对哪个厂商都有诱惑力。

　　2)输出店面管理经验，辅助经销商规划:以恒昌直销连锁店的多年运营经验，参与经销商的小到一个项目的策划，大到公司的整体规划，以帮助那些从个体工商户成长起来的代理商更顺利地经营。对他们已经遇到的问题，比如公司架构，员工薪资，产品布局等问题给予解决;对他们未曾遇到的问题，建立相应的预防应对机制。恒昌在连锁上走到了中国IT零售店的最前列，拥有了250多家店面。这经验最重要是企业文化和管理思路。 恒昌电子今年更准备将ERP4.0给店面装上，分享所有500家店面的销售情况，为自己的库存管理和定价管理提供数据支持，以降低经营风险和经营成本。现在恒昌ERP4.0已经做到对每个产品的情况了如指掌，这样对店面来讲，也是大大降低了经营成本，使经营管理精细化。

　　3)信息共享。现在有些经销商还没有跟厂商的节奏并轨，这也是非常大的经营风险。而恒昌在全国目前拥有二百多家的零售店面，同时恒昌与上游场上有着非常良好的沟通，恒昌会将从各个方面获得的信息及时地与合作伙伴分享。

　　4)培训:对经销商店内的员工进行全面的培训,包括产品知识培训(本产品和竞争机型)和销售技巧培训，培训方式:面对面培训，电话培训，调研等形式。

　　5)削减渠道成本等政策对渠道加以扶持:对渠道的成本进行分析，联合厂商帮助经销商削减成本，包括房租、人员激励的资金(奖金，提成等)、样机支持、热点城市的黄金卖场的入场费、

　　“而且，我们懂得选择产品，懂得选择能够让经销商赚钱的产品。衡量一款产品是否适合恒产电子代理的两大元素是，它是否能给渠道商保证足够的利润，它是否能与销量压力保持一定距离。”

　　“我们有一定的办法让NEC笔记本在价格战中独善其身，这也给我们和伙伴提供了一个很好的机会”。崔玉龙介绍说，恒昌电子是NEC

　　恒昌电子选择LG笔记本，因为它不仅具备此前提到的特点，还因为韩国的产品设计更符合中国人对时尚的要求。

　　崔玉龙透露，恒产电子在不久将引入投影机，远景目标是代理所有的电子消费产品，完成全面合理的产品线搭建，以向渠道商提供一体化的产品。

　　“我们有一定的办法让NEC笔记本在价格战中独善其身，这也给我们和伙伴提供了一个很好的机会”。崔玉龙介绍说，恒昌电子是NEC笔记本电脑全线产品在中国地区的唯一总代理，同时也是LG笔记本的华东地区总代理。

　　恒产电子选择LG笔记本，因为它不仅具备此前提到的特点，还因为韩国的产品设计更符合中国人对时尚的要求。

　　崔玉龙透露，恒产电子在不久将引入投影机，远景目标是代理所有的电子消费产品，完成全面合理的产品线搭建，以向渠道商提供一体化的产品。

　　同时，崔玉龙还强调说，恒昌电子强调的不是加盟，而是联盟，恒昌作为这个联盟的倡导者、管理者，这样一个首脑，与大家共同分享成功的经验，先进的理念，建立相近的企业文化，管理制度以及工作流程。恒昌电子在辅助经销商的时候，并不是单纯地提高自己所代理的产品销售量，而是帮助店面进行良性规划，提高整个店面的销售量，或者在其中，恒昌代理的产品并不一定是份额最高的，但是它提高的是整个经销商的盈利能力。这样实现厂商、经销商、恒昌电子三方共赢，三方共同发展。