根据公司发展需要，经总裁办公室研究决定，对以下机构进行整合于调整：
一、将打印机事业部和数码产品部进行合并成立消费电子事业部。
二、整合与调整整机业务群的所有机构
1、将台式电脑事业部、笔记本事业部、整机制造中心、技术服务事业部、服务器及解决方案事业部、北京整机运营平台、北京平台市场管理部进行合并，成立整机事业本部。
3、整机事业本部将下设8个公司三级部门：销售管理中心、技术服务中心、产品管理中心、市场管理中心、计划商务中心、行业方案中心、整机制造中心、综合管理部。
三、人员聘任
长城电脑常务副总裁卢振宇兼任整机事业本部总经理及整机事业本部产品管理中心总经理
白强为整机事业本部副总经理及整机事业本部销售管理中心总经理
二年磨一剑 长城有计划调整
2004年9月，长城电脑进行第一次整合，整合市场推广和商务平台。成立市场管理部和计划商务部。
首先是后台资源整合方面，卢振宇称之为“四明三暗”。所谓四明，是指从客户、店面、渠道、服务四个角度，增设了大区平台管理中心、市场管理部和事业部渠道管理部，同时开展如意服务。而三暗，是指架设ERP企业资源计划管理体系、增设客户管理和学习系统，并成立成本管理委员会，三个方面从内部暗线出发增强企业竞争力。
从大线条的组织结构整合、内部机制建设，到精细化梳理各项企业管理。这一系列变化，为长城自有品牌业务复兴奠定了基础。
2005年7月长城电脑总裁周庚申总裁上任后，在用人上引用了 “岗位赛马”的崭新观念。一年来，长城电脑在新的用人机制的推行上不遗余力，一大批“脚踏实地、任劳任怨，为公司发展实实在在创造业绩的人”脱颖而出，公司业绩也实现了成倍增长。在解决了“用人”的问题后，接下来的便是如何创造更好的业务平台和组织架构，做到人尽其才，进而实现公司业绩的长久、持续增长。此次调整后的“八大中心”的组织结构模式便是长城电脑在营造良好的用人环境上的有益尝试。
2006年5月底，长城电脑进行第二次整合，将北京地区事业部和平台整合，成立整机事业本部。
如果说04-05年的调整是针对长城电脑“后台系统”而进行的，那么，此次调整则是在各项后台调整完成、调试后，针对销售、服务等“前台系统”的调整，这也标志着长城电脑历时2年时间终于完成了针对整个业务系统的组织架构调整工作。
销售、服务、产品铁三角整合 优化销售市场运作
本次调整中最重要的是把销售管理中心、技术服务中心、产品管理中心进行整合。统一由整机事业本部进行管理。目的在于强化区域整合营销能力，与技术服务和产品中心的互动性更强，加强直接面对和服务客户的能力。
突破笔记本 发力台式机
在2006年初，长城电脑就提出了“突破笔记本、发力台式机”的发展策略，并将台式机和笔记本作为两大重点产品。在这次调整中，更是把两块产品得到充分的整合。长城电脑的相关负责人也表示今后会有60%-70%的资源向笔记本来倾斜，同时兼顾长城电脑的台式机的发展。
迄今为止，长城电脑拥有销售整机的店面已有2000余家。这种务实的做法，是长城完全以客户为导向的一种表现。增加店面建设，力推产品业务。
招兵买马 不会裁员
由于组织构架的调整，长城电脑七大区各平台进行了全面系统性整合，将各个事业部垂直管理构架进行调整，改由平台统一管理。
构架调整不会引起大规模裁员，部门之间会有部分员工进行流动，而且由于长城电脑迅速发展，业绩表现良好，尚需充实各个岗位，还必须大量补充人员进入。
