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联想美国战略软肋多 市场运作需调整


http://www.sina.com.cn 2006年05月18日 08:42 IT.COM.CN
作者:霖

  在经历了几个月的一系列前期并购流程之后,2005年5月1日,联想终于正式对外宣布完成收购IBM全球PC业务,合并后的新联想以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。表面看来,这次联想合并了IBM的PC业务部门是一件有利于联想自身发展的事情,然而,事实并非想象中的那么完美,在经历了漫长的几个月合并期之后到现今已有一两年的时间,从目前的情形来看,联想依然面临着许多严峻的问题。在并购IBM PC部门后正式进军美国市场,便遇到了不少阻碍。

1、 战略摇摆不定

  纵观并购以来的新联想,其整个集团的战略“飘浮不定”,内部之间出现“排挤”的现象,而对外的销售策略也存在这一定的问题,此外,集团高层方面频繁变动等等,这些都直接的体现出了目前整个联想集团在战略上的不稳定,这在面临严峻的市场竞争时,会导致其无法体现出自身的优势,进而影响市场市场的占有率。

  根据2004年底联想收购IBM公司个人电脑业务所签订的协议中提到,联想将可继续使用IBM品牌5年。作为久经沙场的联想也明白,这条条款对自身发展有什么何等重要的意义。IBM作为一个著名品牌,在全球范围内得到了众多消费者的认可,并且用户为数不少的用户群,其市场份额不可忽视,特别是在美国市场,IBM仍是非常流行,所以条款的存在在一定程度上,能够缓和消费者对ThinkPad

笔记本电脑生产线和陌生中国品牌的担心。但是,就当前的状况而言,联想似乎无意真正将IBM这个一品牌用心经营下去,从联想的近期的一系列举动我们不难看出,在整个品牌建设过程中,联想有意去淡化IBM,意图让自有品牌去接替所支配的市场份额。对于联想来说,这样做可能更有利于自身品牌的发展,而对于整个市场来说,还是让人比较担忧的。据相关方面的数据,在联想并购IBM时,联想挽留住了IBM原有的90%用户群体,当随着联想加快埋葬“IBM”的速度,将极有可能出现之前所挽留住的用户群体大量流失的情况,这对整个集团的发展是相当不乐观的。目前联想抹去IBM的速度远超出专家的预计。让许多人不得不重新审视联想,这一做法是否正确。

  在淡化IBM的同时,联想在许多市场策略上也作出了不小的改变。如价格系上所暴露出来的问题,过往IBM的产品主要定位于中高端,所以在价格上相对会较高,这也正是为何IBM的ThinkPad笔记本特点所在,当然价格的问题在一定程度上会制约到产品的普及,但是自联想接手之后,这一情况有所改变,出现了万元一下的主流机型,甚至出现6999元这种“不可思议”的价格,当然不排除联想在清理IBM时代所遗留下来的“库存”,但是对于一些高端的新品机型,联想也大胆的进行低价促销,这样间接的导致了自身价格体系的混乱,演变成产品定位混乱,影响品牌在消费者心目中的形象。联想的这一系列动作打破了IBM原有的价格体系,从短期来说,确实能够吸引到一些用户,在是从长远的角度进行分析,价格体系的变化将会导致IBM品牌的“质变”,使原本定位于高端的IBM走向大众化,失去了IBM一直所保持的特有形象。

  联想不单在品牌上改变IBM,其集团本身的内部变动也是相当大的。在短短的一年多时间里,企业的内部人员变动相当大。在合并之初,由前IBM高级副总裁兼IBM个人系统事业部总经理斯蒂芬-沃德(Stephen Ward)出任联想CEO及董事会董事,当短短几个月,联想又闪电式的更换CEO,史蒂夫·沃德(StephenWard)不再担任联想集团董事、总裁和首席执行官职务,改由前戴尔亚太区及日本业务总裁威廉·J·阿梅里奥(WilliamJAmelio)接任联想集团总裁兼CEO。这一消息震惊了不少业内人士,而高层的频繁变动对于联想影响也是相当大的,这意味着在经营管理方面将可能会出现重大的变化。无独有偶,在随后的日子里,联想在全球范围内进行裁员,而其中绝大部分是IBM原有员工,而这次全球性的裁员联想称其为资源优化。激烈的内部变动让联想把精力都放在了内部的磨合,无暇去顾及市场。

2 市场态势不容乐观

  自收购了IBM个人电脑业务部门后,联想集团便一跃成为全球知名企业,并成为仅次于戴尔公司(Dell Inc.)和惠普公司(Hewlett-Packard Co.)的全球第三大PC制造商。然而与戴尔跟惠普相比,联想显得有很渺小。

  对于目前的联想来说,虽然凭借着IBM的名气在国际市场上争得了立足的一席之地,但是其自身还存在的许许多多问题,而且就目前而言,联想还是依然停留在一个本土知名企业的档次,还未能真正成就为跨国著名品牌。

  虽然联想在中国的市场战略、业务模式都很成功,但是在国际市场,特别是在美国市场,所遇到的困难重重。首先,联想本身缺乏全球化的战略管理能力,这也正是联想为何在频繁更换CEO的一个重要原因之一,目前联想自身的策略仍有不少的局限性,而且自身的“本土化”气息仍较为浓烈,在一些策略方面依然体现出其目光短浅之处。在加上联想做为一家亚洲企业,只是单靠IBM的名气打入美国市场,并未能够真正的把握市场的规律。

  从全球PC市场格局来看,联想收购IBM PC业务带来的变化似乎很让国人振奋,能够借IBM PC业务原来在欧美市场的布局正式进军这些采购力强的地区市场,并依靠IBM现有市场份额从全球第八大PC制造商跃居成为全球第三大PC制造商(市场份额将约8.6%),但联想收购IBM PC业务后真正实现1加1等于2或是大于2的效果。据IDC提供的数据,今年一季度,戴尔与惠普分别拥有18.1%和16.4%的全球市场份额。同期联想的市场份额为6.4%,较去年完成并购前联想与IBMPC的市场份额之和6.5%略有下滑。

3 分身乏述 无法专注美国市场

  早在2004年,联想集团与国际奥委会签约,花费5亿元巨资成为“国际奥委会全球合作伙伴”,也就是常说的“TOP计划”。联想因此成为中国第一家成为奥委会顶级合作伙伴的厂商。2006都灵冬奥会上,联想为冬奥会提供近5000台台式电脑、600多台笔记本、近400台服务器、1600台桌面

打印机以及技术支持和服务。作为计算技术设备与服务提供商,第一次大规模地把“Lenovo”展现在世界面前,出尽了风头。

  联想此次花巨资赞助冬奥会,目的非常明确,想要借助此次冬奥会在打开欧洲市场, 推广“LENOVO”品牌,所以目前联想大部分精力都倾注于欧洲市场,势必会对美国市场有一定的忽略,这对于联想进军美国市场的计划又会造成一定的影响。

  精力不集中的同时,在销售模式上也无法比拟目前戴尔与惠普这两大PC厂商,特别是在直销方面,一直是戴尔所最为擅长的,而联想这一方面比较薄弱,如若想抢占美国市场,联想仍需要好好的学习直销的经验,可能需要花上一段时间去积累市场经验,这又是一项耗资巨大的工程。

4 领导者急功近利犯“兵家大忌”

  纵观合并IBM之后的新联想,不难看出,高层领导在决策上有点急于求成。长期以来IBM的PC业务部门已经连续数年亏损,要在短时间内完全改变改变现状是不可能的,而且,与惠普收购康柏不同的是,联想与IBM,一中一美两家公司,在资产技术实力、文化背景、市场运作、管理方式等等迥异,在公司文化、管理风格、品牌产品过渡、技术研发、渠道调整、人员安排方面必然比惠普康柏合并时更大的困难和在资源上有形无形的磨损,种种这些都制约着新联想市场的成长。虽然15亿美元来收购资产达115亿美元的IBM PC业务被人们形象地称为“蛇吞象”,但就目前联想而言,下定结论还有些为时过早,漫漫长路,最后会不会导致“消化不良”现在还不得而知。

  在未有真正调整好自身内部结构,便急于抢占市场,显然缺乏理智。特别是对于目前的美国市场来说,已有戴尔、惠普两大PC厂商已经牢牢占据了市场,想要突破不是易事,就目前而言,首先联想所要做的就是尽可能快的完成资源优化组合,以确保整个集团能够正常顺利的运作;其次在自身内部结构调整的同时必须对市场进行有效的规划整合,针对不同地区市场制定出一套行之有效的营销策略,必要使进行大规模的市场活动,带动市场气氛,在提高销量的同时自身的品牌价值也得到了经一步的提升。

  在借助了冬奥会进行全球性宣传之后,“LENOVO”品牌已经逐渐为世人所知,而此时确实一个不错的好机会,在借助会后的余热,打开国际市场,在内部结构优化的同时适当的继续平稳的市场推广,相信在过一年半载,知名度及市场会有所提升,届时企业也将在优化期过渡出来,届时抢占市场更为有利。<>

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