质量门曝丑闻 宏碁身陷盲求业绩与成长困局

　　重量不足1公斤的小小笔记本电脑，引发的质量风波顷刻间将全球第4大PC生产商拖入困局。

　　硬件配置不当，是厂商偷梁换柱、节约成本，还是代工企业的低级失误?面对问题机型，渠道商乐于自曝家丑、幸灾乐祸，宏碁与渠道的合作是否已经离心背德，随时分崩离析?一面迫切需要通过提升销量跻身全球PC第一阵营，一面难阻消费者愤怒投诉、要求退货的声音，几番试图变革却屡屡碰壁的宏碁将何去何从?本刊记者深入调查，撷取最内幕的片段，试图揭示风波下面隐藏的裂痕和更深的危机。

　　古语道，“欲速则不达。”

　　重整旗鼓，意图在中国内地市场大展拳脚的宏碁，本以为可以借2006年的开门红舒缓沉重的业绩压力，鼓舞投资机构的信心。“我们眼中的主要对手只有戴尔!”在2006年的经销商大会上，宏碁董事长王振堂信心十足，准备及早催动宏碁迈向全球前3大PC之路。然而，几个月后的“质量门”事件却给雄心勃勃的王振堂当头浇了一盆凉水。

　　2006年1~2月，销售业绩的一路飘红，带来的或许不是变革后的新宏碁中国公司步入正轨的讯号，但它的适时出现，却为在内地沉寂多年的宏碁期盼已久。宏碁在经历了颇受业界争议的渠道变革之后，对于销量、数字都有了更加急迫的期待。毕竟，作为宏碁发展的新引擎，宏碁中国承载了太多的希冀。“以销量带动业绩 ”，当宏碁铆足了劲寻求新的数字突破时，质量投诉的数字也在与日俱增。

　　一面迫切需要通过提升销量跻身全球PC第一阵营，一面却难阻消费者愤怒投诉、要求退货的声音。预图逆转中国内地市场颓势的宏碁顷刻间陷入了新的困局。

　　最不易察觉的“偷梁换柱”

　　上海，徐家汇商区，熙熙攘攘的人群，川流不息的车辆。

　　漕溪北路上的太平洋数码城一楼大厅里，迎来送往的是希望购置到优质笔记本的八方客。宏碁的笔记本专卖店就在进门不远的右边位置，“不服就PK，超高性价比”的广告牌十分显眼。

　　尽管口号响亮，专卖店却门庭冷落。时值互联网上消费者对于宏碁笔记本质量质询铺天盖地，店里的销售小刘无奈地摇头:“我们的生意受到严重影响，每天唯一的正事，就是当顾客上门要求退货时，按流程办退货。”他指了指贴在墙上的那款型号为TM2428NWXMI(以下简称“2428”)笔记本的配置介绍，“现在最大的争议就是围绕这款笔记本展开的。”

　　从今年2月中旬到4月，在包括宏碁官方网站在内的各类论坛里，消费者对2428的质疑不绝于耳。这款笔记本采用了英特尔最新推出的奔腾M处理器740(主频为1.73GHz)，而主板却是英特尔于1年多前推出的910GML(以下简称“910主板”)，以高性能CPU(处理器)搭载低性能的910主板，导致CPU性能无法正常发挥，消费者深感被愚弄。不仅机器的运行速度减缓，有人甚至发现开关机也开始异常。而此前，宏碁笔记本显示屏“天价维修风波”余波未平，接二连三面临公众的质量拷问，宏碁笔记本销售深感被动。

　　“我们起初并不清楚这款机型的问题。曾经有不少顾客提出过疑问，为什么配置几乎相同的两款笔记本，2428要便宜600多元?最初我们解释2428是厂商的促销产品，后来才明白这正是二者在主板配置上的不同。”小刘指着旁边一台型号为TM3212ZNWXMI(以下简称“3212”)的笔记本说。

　　“但是如果没有相适应的主板配合，CPU的高性能根本发挥不出来。” 海尔中央研究院技术中心IT技术工程师吴剑告诉本刊，由于2428的采用的是910主板，3212采用的是915GM主板(以下简称“915主板”)，只有后者才是奔腾M处理器740的适合主板，而2428产品宣传中最大的噱头——英特尔奔腾M处理器740，搭载低端的910主板，性能大打折扣，“大概只相当于奔腾M处理器735的水平。用户花大价格买了一颗‘奔’不起来的奔腾M740。”

　　市场上近乎所有品牌的笔记本配置说明，都很少对主板作描述。“其实主板是最容易做手脚的，也最不易被察觉。因为普通用户更关注CPU的速度、硬盘的大小、内存的容量等，只有懂行的人才会过问一下主板配置。在主板上动歪脑筋，厂商可以节约大量成本;配置高性能的CPU，可以吸引顾客眼球，产生广告效应。”吴剑道出其中玄机。正是这“不足为外人所知”的所谓规则，“成就”了配置看似相同的3212和2428的悬殊定价。

　　2428作为促销产品，卖点就是高性能CPU、高性价比。事实上它的CPU因为低配置主板的限制能够实现的最高频率只有1.3GHz，但在笔记本的配置说明上却分明写着1.73GHz。“宏碁的销售当时猛吹CPU有多快，其实根本达不到的，这是商业欺骗!”一位来专卖店退货的消费者愤愤不平。

　　“其实厂商在主板上做文章，也就是所谓的高低搭配，在行业内并不鲜见。”一位曾多年供职于联想的潘先生透露，“但是高低搭配仅仅会使处理器的性能发挥不出来，运行应该没有问题。除非这款笔记本在设计上还存在其他漏洞。”

　　一位不愿透露姓名的经销商向《IT时代周刊》透露，在外壳上，宏碁为了降低成本，采用塑料制品，表面涂上涂料，却宣称是镁铝合金外壳。在生产流程上，为节约成本，宏碁几乎所有型号的笔记本都选用同样的模具，采用廉价的主板，由于都是隐性伤害，消费者难以觉察，但厂家却能节约一笔不小的成本。

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　　问题机型闪现　厂商、渠道各执一词

　　对于2428存在的问题，宏碁不愿直接承认是其硬件配置搭配不当造成的。公司产品事业处处长何谦詠向本刊记者表示:“CPU和主板的适配性不足，对主板进行一个程序升级就可以了。我们已经停止了这款笔记本的销售，在经销商手中的货品也已全数收回。”他特别强调，公司绝对不会通过降低CPU配置的方法来解决2428的缺陷。

　　然而距离坐落于上海西藏中路的宏碁中国总部不远的徐家汇电脑卖场，市场的现状却与何谦詠描述的不尽相同。

　　“这款争议最大的2428，目前厂家已经将原来的CPU更换为较低配置的英特尔奔腾M处理器735，主频是1.7GHz，与910主板相适应，所以不会再出现CPU性能无法正常发挥的现象。”小刘手指着墙上2428的配置介绍中“1.73GHz”位置。许多销售宏碁笔记本的店面已悄然将“1.73”中的“3”用笔涂去，降低了配置的这款机器的标价没有丝毫改变。这款在厂商看来理应销声匿迹的问题机型，在相关配置介绍作了修改后却仍在销售。

　　凭借多年的行业经验，潘先生告诉本刊记者:“对笔记本的处理器等重要配置进行更换，完全是由厂商决定的，渠道根本没有权力要求厂商更换笔记本中诸如CPU或主板这样重要的配置。”由此看来，宏碁不可能不知道这款CPU速度为1.7GHz的“新2428”，然而公司负责产品的何谦詠却矢口否认作过这样的调整。

　　宏碁如果言出属实，厂商与渠道各执一词，问题机型暴露的不仅仅是机器的配置不当或者设计缺陷，还有更深层次的危机。

　　若情况相反，潘先生猜测，从厂商而言，更换CPU，最小范围内降低返工成本。产品价格不作调整，最终为其返工买单的还是消费者。作为渠道而言，是不愿意向代理商或者厂商退货的，尤其是宏碁主张“以销量带动业绩”策略，所以尽管定价不合理，经销商还是宁肯货物一直放着，否则就会影响经销商的业绩。“宏碁只看销量，不看其他的。哪怕是有问题的机型，他们要的就是市场份额。”一位经销商如此说。

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　　厂商重“量”轻义 渠道自曝家丑

　　《IT时代周刊》在调查中发现，宏碁笔记本的定价十分模糊，同样一款机器，在上海各大黄金经销点的售价就极为不同。不少经销商抱怨，宏碁价格的混乱，主要是厂商过分追求“量”造成的。做宏碁销售3年的梅先生告诉本刊，厂商注重的是市场份额，它仅仅关注销量。一些中低价笔记本，经销商只能靠走量返点，导致渠道竞相压价，利润日渐趋薄。上海坤捷科技有限公司的销售人员向本刊记者倒苦水，一些宏碁的主打促销型号，由于利润空间很小，除了一些专卖店销售以外，其他的经销点通常都不卖这样的产品。为了抢单，有些经销商故意强化一些机型存在的配置或者质量弊端，以吸引消费者购买对商家利润空间更大的笔记本。

　　从2005年下半年开始，不少渠道商就开始抵制这种低价路线。厂家的销量增加了，商家的利润却不见长，用渠道商的话来说:“卖得越多，亏得越惨。”由于中低价笔记本的利润低，返修率高，渠道商本就对推销此类产品意兴阑珊。加之宏碁频频曝出质量丑闻，经销商难免对宏碁的渠道策略有所怨言。在何谦詠向《IT时代周刊》介绍宏碁的渠道绩效管理政策时，强调的是依靠降低利润、提高销量带动整体业绩增长。然而“宏碁只看重销量” 的渠道管理却是经销商最不能认同的。许多经销商并不介意谈及宏碁笔记本的质量问题。有的甚至合理地将之作为推销其他笔记本的手段，为顾客强化“一分钱一分货”的观念。

　　在短短两年里，几易渠道策略的宏碁，一度被业界质疑其渠道的忠诚度。今年1、2月份，宏碁内地销售业绩的提高，曾经打消过一部分人的怀疑。根据宏碁官方网站显示，继1月营收大幅成长56%之后，2月份的营业额为去年同期的3.5倍，创下历史新高。然而，3、4月份，消费者相继对宏碁笔记本质量的质询，业界有人称之为“宏碁过分追求销量突破的骄躁行为而导致的恶果”。宏碁中国总经理赖泰岳在4月1日给全体员工的信中引用了唐朝诗人杜荀鹤的七言诗《泾溪》:“泾溪石险人兢慎，终岁不闻倾覆人。却是平流无石处，时时闻说有沉沦。”蕴意深远，他在信中有意强调员工须持客户至上的认知和行为模式，以及居安思危的心态。

　　宏碁频频亮起质量红灯，直接影响的是消费者对于其品牌的信任，也损害了经销商的利益，给本就脆弱的宏碁与渠道关系雪上加霜。追根溯源，追求销量的背后，品牌诚信度的建设、厂商与渠道间良性合作的建立，是无法一蹴而就的。有人曾经把宏碁内地的渠道体系比喻成随时可引爆的炸弹，任何的风吹草动都有可能导致“渠道恐慌”，从而给宏碁的业绩带来致命性打击。赖泰岳似乎已经意识到这个问题。

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　　过分追求业绩 渠道策略反复无常

　　2006年3月29日，宏碁发布2005年第4季度及年度财报。报告显示，由于投资收益减少，以及受累于PC产业的价格战，公司去年第4季度净利润下滑34%;2005年度营收为3180亿新台币，全年每股获利为3.83元新台币，未达投资机构预期。财报公布后，宏碁股价一度跌破60元新台币大关，市值蒸发90亿新台币，创下7个月新低。

　　在欧洲市场，宏碁不仅要抵御戴尔、惠普等强劲对手的价格压力，还要面对市场需求不断下滑的现状，面临利润成长瓶颈。公司今年第1季度营业毛利率下滑至1.7%，受资本市场的压力影响，宏碁内地市场的业绩压力与日俱增。然而，12年来的苦心经营，却一直未见大的斩获，第6名的成绩单让宏碁难以满足。

　　“进入世界PC三强”，这曾经是宏碁2005年的宏伟目标。委派元老级人物赖泰岳作为中国内地“总指挥”，表明了宏碁的决心。随之而来的一场自上而下的变革更强化了这一点。公司总部迁址上海，精简各级机构，重拾全国总代制，希望借强势渠道的覆盖能力，迅速深入国内各级市场。

　　这已经是2002年后，3年中宏碁的第3次渠道变革。“宏碁渠道变化太快，我们没办法适应!” 恒昌开拓科技有限公司上海分公司的负责人是这样解释他们放弃宏碁笔记本代理业务的，“从没见过哪家企业在渠道策略上如此反复无常!”

　　2002年，宏碁开发出第2代Aspire渴望家用电脑。新任宏碁中国总经理林显郎和执行副总吴沛晃新官上任三把火，首先就是改革渠道:将全国划分为7个区域，分别成立分公司，各地经销商可直接从分公司拿货。

　　2003年，宏碁在欧洲利用“直接经销模式”击败戴尔和惠普，赢取销量第一的宝座。决心在退休前发最后一次光的宏碁董事长施振荣，决定在中国内地和美国市场同时采用欧洲策略，实现渠道扁平化:把内地市场的笔记本总代理权，从4个合作了整整10年的老哥们手中拿了回来;同时在全国再成立11家分公司，设立463个代理商。恒昌就是在此时开始与宏碁合作的。

　　但多如河鲫的代理商中的大部分，几个月下来的销量只有个位数，强势渠道商则因担心小经销商搅乱市场而不愿代理宏碁产品;同时，各分公司的支持人员因渠道数量激增而大量增加，运营成本扶摇直上。无奈之下，宏碁只能给各地分公司硬性销售指标，各分公司为完成目标，对代理商的违规视而不见。恒昌的这位负责人回忆道:“当时市场十分混乱，大家为了冲量，不断地压价抢单。”这让施振荣措手不及，2004年3月便仓促将扁平化改革喊停。

　　显然这位取得过巨大成功的老人，不相信会栽在小小的渠道上。2004年9月，在施振荣的亲自主导下，规模空前的渠道誓师大会在苏州召开。会上，宏碁宣布取消原本上千家经销商的代理权，转而推行省级代理制，与60家大型代理商合作，并引进渠道利润分享制度。公司对此次变革信心十足，当时的总经理王振堂认为改革完成后宏碁在内地的销量将增加1倍，挤进前5。

　　但残酷的现实很快击碎宏碁的信心。IDC的调查数据显示，2005年前2个季度，宏碁在内地的销量排在10名之外。恒昌的这位负责人认为，宏碁愚弄了全国近千家小代理商，遂放弃了与宏碁的合作。

　　经过连番打击，宏碁方惊觉内地和台湾地区市场的不同。2005年王振堂继任宏碁董事长。3月31日，公司宣布重新划出内地与台湾地区两大单独区域市场，并由董事会智囊团首席长官赖泰岳兼任中国区总经理。紧接着，宏碁重新实施总代制，将产品销售交给神州数码、英迈国际两家全国总代，镭射公司负责家电卖场，由总代直接向ODM(原始设计制造商)下订单。公司希望藉此全盘复制欧洲成功模式，于2007年冲入内地三甲。

　　如此大幅度的渠道调整，再加上两年来频繁地更换渠道政策，大大降低了渠道对宏碁的信任度。前不久，广东就曝出宏碁渠道私自打出“丽晶宽屏笔记本电脑仅售4999元”严重不实的促销广告。这样自毁形象的事件时有发生。“采用新的运营模式，物流、资金流的分流，库存的风险由专业分销商承担，这从根本上是降低企业和渠道双方的风险。但是在最初实施阶段，由于厂商与经销商之间又多了代理商，利润摊薄，还是得不到渠道的理解。”何谦詠坦承，渠道变革没有给业绩带来任何积极影响。

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　　压缩运营成本 质量问题频发

　　激活内地市场，是赖泰岳2005年4月履新以来最重要的任务。为在国内市场打开销路，2005年下半年开始，宏碁一改前几年在内地市场秉承的高端路线，放下架子大举进军中低端市场。变革的市场效果刚刚开始显现，经销商却开始抱怨宏碁急功近利的渠道策略，消费者也开始对宏碁质量问题频频质疑。

　　“出现2428的问题，反映出我们在生产环节的监管力度不够。尤其是对代工厂的品保措施要更加趋于严格。”何谦詠认为。出于控制生产成本的需要，宏碁和全球的许多一线厂商一样，选择代工生产。按照惯例，厂商会派驻专员到代工厂，有效协助和监督笔记本的测试和量产。

　　“如果说在内存或者硬盘上，渠道还能给予一定的调整意见;在涉及处理器和主板的配置、显示屏的选择问题上，厂商拥有最终的裁夺权，最多只是听取渠道的意见。“潘先生认为，任何一款笔记本无论出现硬件配置不当，还是处理器与芯片组适配性不足，厂商都有不可推卸的责任。”有关组件间适配性不足的浅显问题，是绝对不可能被忽视的，在英特尔的官方网站上就有十分清晰的介绍，只要有点专业知识的人就会迅速发现。“一款产品在正式量产前，相关的设计需要经过十分复杂细致的验证，连适配性不足的问题都检测不出来，宏碁派驻代工厂的监管人员可以下岗了;或者，宏碁根本就没有这道监管工序。

　　为宏碁代工的企业都是全球前3大PC代工厂:广达、仁宝和纬创。他们与宏碁有着长期合作关系，同期也为惠普、戴尔等厂商代工，唯独宏碁频现质量问题。按照惯例，代工厂生产的笔记本出现质量问题，除了每台返还厂商全部费用外，还要加赔200美元。“为了这么一个初级问题，代工商不至于会疏忽。不过代工商与企业间有利益关系，可能会为企业背黑锅。但如果有消费者要诉诸法律，我想代工厂就不会那么无私了。”潘先生说。

　　从7999、6999、5999到4999……宏碁自去年下半年开始，誓将降价进行到底。从生产到运营，宏碁不惜任何代价在每一个环节压缩哪怕分毫的成本，为大幅降价服务、为销量增加服务、为业绩服务!坊间甚至传闻，宏碁为了降低生产成本，选用最廉价的液晶显示屏，因为显示屏占整台笔记本成本的30%。在所有的消费者投诉中，针对宏碁笔记本屏幕问题的质询也是最多的。2428事件，以高配置处理器搭载低性能主板，在业内人士看来，同样是为了节省成本。不同的是，这次是在主板上做文章，高性能处理器还能产生广告效应，美其名曰“性价比高”。

　　良好的售后服务是由厂商和渠道双方共同完成的。质量质询的公开化本身暴露出宏碁在售后服务存在漏洞。何谦詠承认，宏碁于去年刚刚实现角色的转换，在售后服务方面尚待不断完善。

　　宏碁对2428问题机型的处理并没有采取非常规的形式，仍然是严格按照三包规定处理。按照三包规定，如果购买机器超过15天，无论机器出现任何问题，顾客都只能送修，不能退货;在15天内，消费者也必须出具宏碁服务中心的质量问题检测单，方能在经销商处予以退货。对于这款从设计环节就出现问题的笔记本，最终为其买单的还是消费者。据了解，宏碁的服务中心全国仅有上海、广州、北京、武汉、沈阳、西安、成都7个受理点，覆盖不到的城市和地区，消费者只有自己送到最近的服务点处理。

　　宏碁的官方网站也仅在极不易发现的位置张贴了“致Acer TravelMate 2428NWXMi笔记本电脑用户”公告。公告中，宏碁表示“个别产品存在CPU没有充分发挥性能的现象”，并交待了简单的自测方式和维修办法，却并没有对CPU为何不能充分发挥性能进行客观解释。

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　　“反向发展”陷怪圈

　　作为宏碁中国的新掌门人，赖泰岳一度被看作宏碁敲开内地市场大门的秘密武器。上任伊始，他就明确了品牌营销战略:“我们将实行的是‘反向发展’战略——宏碁作为自创品牌，必须先完善营销能力;有了营销能力后，才能掌握市场。”实施“反向发展”，也是“宏碁教父”施振荣为企业发展定下的策略。在施振荣看来，行销能力反映的就是品牌在本地的竞争能力。

　　在内地市场，宏碁电脑给人的印象既不是外国货(品质好的标志)也不是本地产品(通常价格便宜)，这种处境使渴望大力开拓中国市场的宏碁力不从心。为改变颓势，公司作出将欧洲成功运营模式拓展至内地的重要举措，退出生产和销售环节，专注于品牌营销和渠道管理。伴随着两大全国总代的确定，以“反向发展”为核心的欧洲成功模式落地中国。这项被宏碁人称作的“新经济模式”强调的正是降低经销成本。曾经有人质疑，这套模式在内地会水土不服，毕竟与欧洲相比，内地无论是渠道的成熟度，还是市场的成熟度，都存在巨大差异。

　　尽管早在1993年就进驻内地，但宏碁的品牌知名度却无法与IBM、惠普、戴尔相提并论。自2001年，公司由制造业转向行销服务业，何谦詠承认宏碁在品牌营销上还是个新手。漠视本土化工作的宏碁，喜欢把台湾地区或欧美市场的经验照搬到内地来，甚至连电脑的产品宣传册都是直接拷贝于台湾版本，所用的专业词汇全是台湾式的，内地消费者理解起来难度很大。无论在文化还是产品定位方面，它都与联想、方正、清华同方等本土一线品牌存在差距。在人员方面，公司在内地的高层经理全是台湾人，当惠普、戴尔的高层都在本土化时，宏碁却为其固步自封付出代价，业绩裹足不前。

　　品牌优势依靠行销的能力，行销依靠渠道的配合。市场竞争没有捷径，渠道忠诚度的培养需要时间。宏碁的品牌号召力不及国际大厂，与本土企业相比产品价格又未见优势，再加上缺乏灵活的销售策略支持，宏基的渠道建设还欠火候——早期的渠道动荡，使宏碁的渠道新政备受考验;而今，产品不断曝出质量缺陷，渠道利益受损，渠道体系再次面临新的挑战。虽然倚仗目前的强势渠道，也许能把产品更多地铺向终端经销商，但业绩增长是否能与投资成比例，尚未可知。

　　渠道建设立足未稳，为迅速拓展市场，宏碁只能从产品入手。“在产品设计上，突出性价比的理念，选取较低的配置，但低配置并不代表低品质。”尽管何谦詠再三强调宏碁注重品质，但市场的现状却表明企业在压缩生产成本的同时，却损害了消费者的利益。

　　左突右冲，急于通过行销手段来赢得品牌竞争力和市场肯定的宏碁，似乎进入了一个恶性循环。与此同时，市场竞争还在继续，国际品牌戴尔、惠普自上而下的价格攻势，本土品牌联想、方正、同方利用本土化优势，形成夹击之势，宏碁如何求变?

　　欲速不达，宏碁要想打开内地市场不是一朝一夕能够办到的。销量的真正突破需要建立在合理的生态链条之上，新经济模式下运营成本的压缩不能以损害消费者的利益为前提。毕竟，如果新政施行导致的是产品频现质量问题的话，宏碁的行销将无力可施，品牌形象也难以树立。

　　宏碁困局并不是个案，面临日益严峻的市场竞争，企业在价格战中频现疲态。微利时代的到来，让以市场份额论成败的厂商们苦觅破局之道:如何在销量的比拼之中，保持企业利润的增长?质量投诉的增多仅仅是一个表象。产品销量的提高可以立竿见影，但企业信誉的提高、品牌的塑造却不是一日之功。当中国企业在慨叹没有自己的“百年老店”的时候，应该认真思索一下，什么才是企业的生存之道。