(一)民营、国有及国际4A公司间的合作与竞争

　　民营、国有及国际型广告公司是当前我国广告公司的三种主要力量，它们的经营发展状况及其相互间的竞争与合作关系，在不同程度上决定了我国广告业的前景如何。因此，本报告把这三种力量的对比及关系作为一个专题进行分析。

　　1.三种公司生存现状各异

　　(1)民营广告公司

　　根据我们的调查结果，民营广告公司与国有、国际4A广告公司相比，呈现以下显著特点:从业时间平均最短;营业额最小，发展速度相对缓慢;公司员工数量相对最少;公司员工留任时间最短。

　　民营广告公司在数量上占有绝对多数，规模比较小，力量上也比较分散，以及运作不规范，这一方面是民营广告公司与国有及国际公司比存在的劣势，同时，这种特质一定程度上也造就了民营广告公司灵活机动、更了解本土市场及本土客户的优势，这也是民营广告公司虽然变数多，但仍能生生不息的一个重要原因。(图4-3-1)

图4-3-1 不同所有制性质公司员工平均留任时间比较

　　(2)国有广告公司

　　国有广告公司在从事广告业务时间及员工留任时间上，在三类公司中都是最长的，这为国有广告公司积累了一定的资源和经验。但是在公司规模上，虽然国有广告公司比民营广告公司稍大，但与国际4A公司比较，仍有相当大的差距。在发展速度上，与国际4A比，也比较缓慢。另外，国有广告公司一直存有体制上的问题。虽然一些国有大型广告公司经过改制，已经摆脱了原有的很多阻碍，并且在近几年的时间里，也获得了比较大的发展，但是原有的一些观念、制度仍在一定程度上限制着国有公司的全速发展。

　　在我们的调查中，比较明显的一点是国有广告公司的分配体制，与合资广告公司比，相对缺乏激励作用。把公司基层员工的收入作为1，其中，中外合资广告公司不同级别间员工的收入差别最大，部门经理的月收入是基层员工收入的3.01倍，总经理的月收入是基层员工收入的6.84倍;国有广告公司各级层员工间的收入差别最小，部门经理的月收入是基层员工收入的1.97倍，总经理的月收入是基层员工收入的3.40倍(表4-3-1)。

　　(3)国际广告公司

　　显然，国际型广告公司无论是在公司规模、专业水平，还是在运作经验上，与本土的国有和民营广告公司比，都有明显的优势，在加上入世后对外资的限制逐渐减少，可以肯定，国际公司在未来几年内会有很大的发展。

　　但是，国际公司目前在中国的发展也面临一定的困境。首先，面对日益成长的中国企业，跨国广告公司并不了解他们真正需要的是什么;其次，全球经济的衰退、资本在背后的运作、成本紧缩的压力及人事变动的震撼让很多跨国广告公司陷入疲于应付、缺乏未来预期的困境;再次一些跨国广告公司未能与本土广告客户共同成长，而是还抱着10年前的经营模式面对完全不同的市场。

　　2.民营、国有及国际4A公司的竞争与合作

　　(1)未来竞争更加激烈

　　未来几年内，广告公司间的竞争将更加激烈。而竞争的焦点主要体现在以下三个方面:

　　◆对客户资源的争夺

　　客户是广告公司生存的根本。广告公司要发展、要壮大，必须巩固并开发更多的客户。而今后民营、国有及国际公司之间对客户的争夺，在格局上表现更明显的应该是本土广告公司积极争取跨国客户，而国际公司则积极开拓本土客户。

　　案例上海某合资大型广告公司:我们的收入中35%～40%来自本地客户，这个表明了我们在中国市场的一个根本变化。另外，全球性广告公司之间的客户转移，对我们来说是很大的风险，也是我们在中国没有办法解决的。这是本土客户之所以重要的另外一个原因。

　　◆对媒体资源的争夺

　　上文我们已经谈到户外媒体市场上的争夺战，除了香港TOM的巨量买入外，香港的人人媒体、美国的Clear Channel公司、澳大利亚的APN新闻与媒体公司也纷纷来抢摊。在传统媒体市场，实力媒体、WPP旗下传力媒体也通过各种形式与国内媒体建立合作。

　　◆对人才资源的争夺

　　专业人才是广告公司争夺的另一个焦点。但是就目前的情况看，在人才的争夺上，国际4A比民营广告公司和国有广告公司具有明显的优势。调查结果显示，80.4%的广告公司同意入世后“广告人才加速向外资单位流动”的说法。在公司员工收入上，民营、国有及国际公司的基层员工收入相当，但随着级别的升高，收入差距越来越大，到总经理级别，国际公司的总经理的收入已经是国有广告公司总经理收入的近两倍。高素质、高级别的人才流向外资，对民营和国有广告公司的发展更为不利。(图4-3-2)

　　(2)公司间合作增加

　　与竞争同时存在的是合作，而且两者完全不相违背，表现在未来民营、国有及国际4A公司的关系上，就是在竞争愈加激烈的同时，公司间的合作也会逐渐增多。这一点我们在上文也有过分析。下面我们主要讨论公司间可能的合作关系(或者是合作模式):

　　◆收购与被收购

　　包括跨国广告集团/公司对本土特别是中小型的民营广告公司的收购、大型国有广告公司和大型民营广告公司对部分中小公司展开的收购等。

　　案例1北京某民营小型广告公司:我们10年内希望被资本化。做的很好的本土公司是不介意被收购的。收购后我可以把自己的知识能力变现。

　　案例2上海某民营中小型广告公司:一直有人在与我们谈收购，我是乐观其成。关键是他要买我什么，我又为什么卖给他。我们需要的是一个强势的资讯平台。

　　◆业务互补型的合作

　　由于各执优势，除了收购与被收购之外，业务互补型的合作是国有、民营及国际4A三类公司间的另一种重要的合作方式。

　　◆股权上的合作

　　2002年底，老牌国有广告公司上海广告公司传出令业界震惊的消息，英国WPP集团、日本博报堂公司将分别注资上广。2003年7月，WPP集团和博报堂各执25%股份的上广正式挂上合资公司的牌子。上广希望通过合资实现资源共享、优势互补，WPP集团则希望通过与上广合资不断加大进入中国广市场的步伐。

图4-3-2 不同所有制性质公司各级别员工的月收入比较

　　(二)专业媒介购买公司前途未卜

　　从1996年传力媒体登陆中国之后，专业的媒介购买公司便成为颇受业界关注的一股新的力量。接下来的几年内，实力媒体、麦肯优势媒体、凯络媒体、STARCOM等相继进驻。本土的部分广告公司在官方半公开的鼓励支持下，也试图建立本土的专业媒介购买公司。但是，在随后的时间内，无论是跨国的专业媒介购买公司，还是本土的媒介购买公司，都未能按照最初的意愿发展。

　　1.跨国专业媒介购买公司转型

　　2003年3月15日，“实力媒体整合传播理念发布会”在北京举行，发布会的举行标志着实力媒体正式转型为优化投资回报(Return On Investment)的传播公司。实力传播将“致力于透过整合传播策划(ICP)，扩大自身的品牌洞察力，消费者洞察力，运用媒体的创造力，创造成本效益的购买及协商等能力，并在每一个环节更渗透ROI的思考，以最终达到增加客户销量和/或知名度和偏好度的目的”。除了媒体策划与购买外，实力开始介入到广告乃至营销的更多领域，如公关、促销、咨询等。

　　以实力传播为代表的跨国专业媒介购买公司转型，一方面的原因是中国特殊的媒体环境，其远远低于15%的媒体代理费用，使这些主要依靠媒介购买利润生存的公司在国内并没有太大的生存空间;另一方面的原因是市场环境和传播环境发生变化，客户的要求越来越高，媒体的合并、新生以及媒体本身作业的提高，对媒介购买公司提出了更高的要求。另外，由于对本土客户代垫与积欠庞大广告款项的做法无法适应，也造成了本土客户的流失，再加上跨国媒体购买公司与本土广告公司甚至客户相比，并不能拿到优惠的价格，在这种情况下，不得不另寻出路。

　　案例1北京某民营大型广告公司:广告主对大众媒体的依赖程度越来越低，所以实力也必须转型。媒介购买要终结的，因为它没有附加价值的，在国外也是死路一条的，他的发展方向是营销咨询、媒介咨询。

　　案例2广州某民营大型广告公司:靠媒介的公司受到两个很大的冲击，一个是媒介15%的代理费是给不到的，永远给不到。另外一个，现在很多的客户，他的广告代理能力远比我们号称很棒的广告代理公司要强不知道多少倍。

　　2.媒体购买分离仍是方向，中外结合最有前途

　　对于专业媒介购买公司转型，业界还存在另一种看法，即认为转型只是媒介购买公司迂回的方法，他们的目标仍然在有庞大市场的媒介业务上。虽然专业媒介购买公司当前发展遇到一定问题，但相当部分的广告公司仍然认为媒体购买业务从广告公司分离是未来发展的方向。而对于目前媒介购买公司遇到的生存困境，广告公司认为通过中外资金及社会关系资源的结合，将得到缓解。

　　案例1广州某民营大型广告公司:媒介购买公司转型是一个迂回的办法，因为他原来的做法很难取得一个名分，他也要专业给你看。实际上他还是在媒介这一块，利润也还是来自媒介。创意制作这一块已经有很多人在争，他们的目标还是媒介。

　　案例2北京某民营大型广告公司:所有共性的东西都应该以另一种方式生存，真正纯粹的广告公司应该是以营造个性而生活。关于媒介，将来可能会出现公司，谁便宜我做谁。现在国外的媒介这一块是有媒介的代理公司，广告公司是广告公司。

　　案例3广州某民营大型广告公司: (问:未来您觉得哪种力量做媒介更有前途，是外资公司，还是在本土的力量？)两个不同，两个结合最有前途。第一个有财力，第二个有关系，两个联合最厉害。

　　无论是对于专业的媒介购买公司，或是其他类型的广告公司，服务质量的不断提高、公司业务及规模的不断分化(或整合)，以及广告市场各种主体力量间的合作增多，将是未来一段时间内中国广告业的主旋律。

　　注:

　　1. 2001年12月19日，白马户外媒体在香港主板上市; 2002年1月24日，媒体世纪在香港创业板上市; 2002年1月31日，媒体伯乐在香港创业板上市。

　　2.此处性质侧重指本土与外资的区别。