【eNews消息】携程把“感性”的服务行业——旅游，打造成了制造业的生产模式：它把服务流程分割，严密地控制着每一个细微环节不出差错，同时又从服务态度、回复速度等诸多因素着手，全面提高服务水平

　　2004年2月25日，携程旅行网在上海宣布收购上海翠明国际旅行社，并将后者更名为上海携程翠明国际旅行社有限公司，此时此刻，携程开始称自己为“全方位的旅行服务公司 ”。其实，收购旅行社此举早在业界意料之中，携程一直拒绝称自己是一家“.com”公司，CEO梁建章曾经说“我们就是传统企业”，然而，就是这样的一家“传统”企业，却成为了中国互联网界的标志性公司。

　　在携程网的网站上，公司首先开宗明义的将业务精炼为“酒店预定、机票预定、旅游服务”，而这三项内容看起来确实和传统旅行社没有太大区别。按照梁建章的说法，“去掉了互联网的外衣，携程和传统企业没有本质分别。”

　　但是，作为一家试图以网络手段经营传统行业的企业，它的成长轨迹和独特之处在哪里呢？

　　面对人们的疑问，携程也同样在问自己:“每个服务是不是都做好了，每个价格是否有竞争力，每个产品是不是覆盖到了？”今天的携程试图回答清楚这些问题，而答案将决定这家公司的未来。

　　新鲜的“传统”企业

　　一直以来，携程都在纠正人们的一种印象，“携程旅行网只是我们的一个品牌，旅行服务才是公司的定位。”在携程北京分公司的办公室里，CEO梁建章这样解释。

　　在纳市淘金两月有余的携程正式与上海翠明国旅牵手后，意味着携程开始从酒店、机票预订，正式向第三项业务—以“机票＋酒店”为主的旅游度假领域挺进。对于携程网的后发制人，业界的竞争对手已经明显感到了压力。中旅总社出境部市场策划处处长顿继东表示：“携程进入度假旅行业，对各大旅行社也是一种压力。”按照他的解释，此前国旅、中旅、青旅等旅行社都有自己的旅游网站，但只是提供简单的咨询，携程翠明旅行社倚仗携程的网络平台，会比各社占得先机。

　　当然，诞生于1999年的携程起初并没有想到今天的局面，所谓“传统企业”的定位也是在摸索当中逐步形成的公司策略。“最初想过做游戏，后来也考虑过做成旅游咨询网站。都知道电子商务可以和旅游业结合起来，但具体怎么操作？这确实是对一个行业了解后才能实现的。”现在回头看看携程的发展历程，梁建章将其总结为“做最能体现互联网优势的企业。”按照梁的说法，订房不牵涉支付和配送，非常适合互联网，订票稍微差一些，“我们先把订房做好，然后再看下一步适合做什么，订票虽然没有订房好做，但还是比较适合，当然需要更多的配送、支付环节，现在我们通过合作伙伴来做。整个过程是逐渐摸索的，怎样才能把互联网利用到最好，让IT技术体现最大的价值？我们经过思考后再根据自己的能力逐步制订我们的方案。”

　　向酒店收取佣金的业务模式是携程向传统企业靠拢的第一步。和一般旅行社向客户收费再预付定金的做法相反，携程并不向客户收费，而是以优惠价为他们介绍酒店，再从酒店那里获得返还的佣金。现在这种形式已经获得了广泛的认可，但最初要让酒店接受这种先返还佣金的方式着实费了一番力气。“我们这些人对酒店和旅游业并不在行，人家酒店根本不会认真和你谈，给我们的价格非常高，也不认可我们。”梁建章回忆起创业时的艰辛仍然记忆犹新，“后来我们招收了大量旅行社和酒店业的人才，这才逐渐打开了局面。”也就是这期间，携程开始认识到了向传统行业借鉴的重要性。

　　在市场推广方面，携程同样采取了最直接、后来证实也是最有效的手段——组织专人派发会员卡和会员手册。携程当时有几百个人专门做这件事情，全国几十个机场和酒店都能看到携程的“形象”，这在当时的旅行圈里是绝无仅有的。和同时期的诸多网站大做广告、大把烧钱的气势比起来，携程的做法显得有点“土”，但效果却是迅速的打开了知名度，而且所需费用不多。直到今天，梁建章都认为这种推广方式对公司发展起到了重要作用。

　　当携程发展到有了一定知名度的时候，品牌合作成为中期的主要推广方式。携程公司和各大航空公司都建立了合作关系，许多飞机上的航空杂志和小电视上都有携程的广告。“没有必要让全中国13亿人都知道携程，但绝对有必要让经常出差旅行的人知道我们。”梁建章这样概括携程的推广策略，这和大部分网站“吸引眼球”的做法更是相去甚远了。

　　2001年上半年，携程终于完成了梁建章后来所说的“转型”，从一个单纯提供信息的互联网企业转变为定位于旅行服务的传统企业。这个时期，携程完成了对其发展至关重要的两次收购：2000年11月收购当时国内最大的酒店预订中心现代运通；2002年4月，收购北京最大的商务散客票务中心北京海岸航空。借助这两次收购，携程迅速完成了其业务中最主要的酒店和机票网络建设。目前在携程所有的交易中，只有30%来自网上，其余70%来自电话。公司85%左右的收入主要来自订房业务，而这项业务不需要涉及配送，也不需要网上直接支付。这既不同于B2C、C2C这些需要在线支付手段保障货物发运的模式，也不同于B2B提供一个可信赖的交易平台的模式。梁建章说：“可能携程的模式同这些都相似，但并不是其中的任何一种。”公司董事长沈南鹏则认为要对携程网进行定义并不容易，“实际上我们是一家旅行服务公司，但它与传统的旅行社又有着很大的区别，因为传统的旅行社应用技术有限，而我们却可以利用各种技术并通过互联网和呼叫中心来满足顾客需求。”

　　用理性解剖服务

　　尽管梁建章和沈南鹏都把互联网称作是“手段和工具”，但在这种手段大规模应用的今天，仅仅一个“网络”显然不能解释携程成功的全部。剥离了互联网的技术外衣，携程和传统的旅行社、预订中心的区别又在哪里？梁建章对此的回答是：“携程的核心竞争力是用技术去大规模制造优质服务。服务是感性的东西，而我们把感性的服务分解成了理性的指标，这就是携程的特点。”

　　梁建章承认，现在有很多企业在模仿携程的做法，“但我们还是有些独特的东西，最重要的就是服务，这甚至比营销更加重要”，梁建章这样说。携程内部有一句口号叫做“像制造业一样生产服务”，要求员工把服务当作产品去看待，并且统计次品率。梁建章解释说，“制造业大规模集中的管理模式使其能把握好任何一个细微的环节，携程希望能像制造业那样把服务流程分割为若干环节，从服务态度、回复速度等诸多因素着手，全面提高服务水平。”

　　在携程，有很多量化指标在考核着服务质量，每个服务的环节都有检测点，每个点都有自己的标准。以呼叫中心为例，携程的呼叫中心绝不仅仅是接电话那么简单，而是有严格的考核标准，定期统计“满意接通率”，其考核指标细致到用户等待时间、查询到酒店信息的时间、得到预定确认的时间，以及能否提供酒店最新信息、能否满足用户的特殊需要等等。携程的一线服务人员每周要接受34项定性定量的评估：每个接进来的电话都有分类的标准处理流程供参考；订单回复速度有专人监控；订单完成时间由专人统计并改进；每个用户的电话都有录音储存在资料库中，供考核和查询。通常一个大部门的考核指标有10个左右，然后每个指标再逐一分解到下面的每个部门、每个人、甚至每道工序。比如携程提供的酒店信息就有好几方面，有些比较感性的可能要求准确率80%就可以了，而其中像地理位置、价格这样的信息则要求必须100%的准确率。如果用户在酒店入住时的价格高于携程网上的预定价格，公司将付给客户双倍赔偿。

　　理性的解剖给携程带来的是高度的客户忠诚度，在携程的700万注册会员中，大约有60万是忠实顾客。据梁建章介绍，一般旅行社的客户满意度大约是70%～80%，而携程做到了98%～99%。“一个次品率1%的企业和一个次品率10%的企业，他们之间的这种差距决定了生存状态的不同。”曾经有很多公司也通过互联网做旅行服务，并且在网络热潮的时候拿到了创投资金，但真正做起来的却没有几家。对此梁建章评价道：“我们的竞争对手可能新增客户很多，但流失率同样很高，而携程靠着对服务‘近乎苛刻’的方式活了下来。”

　　通过呼叫服务中心、实时监测等技术，携程有效降低甚至避免了“服务次品率”，这是传统的小规模运营的作坊式公司不能比拟的。一些作坊公司往往需要员工对全国的酒店情况有深刻的了解，这样的要求是很苛刻的，而携程通过技术上的改进就完成了这种效果的实现。在携程的客户管理系统中，保存着每个在这里消费过的顾客的资料。梁建章说，“你问我标准化服务和个性化服务是不是矛盾，应该说，只有非常严格的量化指标才能保证个性化的服务。比如操作员在接待老顾客时，老顾客以往的消费习惯，像他喜欢的房型、床的大小，系统都会提示给操作员，这其实就是一个制造业的过程。”

　　IT成就赢利

　　其实携程赚钱的方式很简单—每个月跟酒店结算然后收取一定的利润差额，机票收钱则是把利润率留下再返航空公司。现在的携程已经全部实现了流程化，但这些流程都必须建立在完善的IT系统基础上，这正是携程区别于传统旅行社的关键所在。

　　比如怎样和酒店结算？在成立之初，携程曾经有一年时间不得不面对收房率偏低的问题。虽然酒店从携程那里获得了客户资源，但他们一开始并不返还佣金。“收房比例是我们遇到的一个难题，第一年我们的佣金返还率能有40%就很不错了。”现在谈起这些，梁建章将情况的改善归功于携程的IT系统，“酒店业毕竟是一个比较成熟的行业。因为我们能够提供非常清晰的系统记录，证明入住客人的确是从携程得到的推荐，因此在一年后，收房比例就有了大幅提升。”这是携程从IT系统获得支持最明显的例子。在和酒店的合作过程中，携程逐步建立完善了针对酒店的控制系统，一旦发现酒店的质量下降或投诉率增加，就会相应调低评级和推荐度，反之则会有所提升。

　　让梁建章感到自豪的是，携程在IT技术上的许多举动都是业内之“最”：比如机票预定系统，携程是第一家能够做到打一个电话、全国十几个城市均可出票的公司，再比如设在上海的呼叫中心，座席达800多个，是亚洲旅游行业最大的呼叫中心。携程的优势在于产品的成熟度和丰富度，“网站的操作性更强，客户打电话到旅行社去可能讲不清楚，而我们在网上订，很快就能弄好。对自助游来说更需要机票和酒店的确定，而在这方面，携程有很好的平台。”梁建章表示，“我们比纯粹的互联网企业有说服力，又比纯粹的传统企业有竞争力。事实是，现在我们已经胜出了。传统旅游企业要想追赶我们非常困难。”

　　根据携程刚刚发布的2003年第四季度及全年财报，截至2003年12月31日，公司全年净营业额为17140万人民币，比2002年增加71%，净利润为5360万人民币，与2002年的1420万人民币相比，增加了278%。相比2002年酒店预订160万间/夜量，2003年的酒店预订间/夜量增长到了240万。2003年经合作票台或旅行社销售的机票量达到了60万张，而在2002年仅为8万张。梁建章说，目前占携程收入最大一部分的仍然是酒店预定，大概将近80%，其次就是机票预定，这块业务已经比去年增加了四五倍。很多人关心携程上市之后的7000多万美元将投向哪里，对此，梁建章的回答是，“2004年携程将继续加强机票业务，同时大力推广自助游服务。此外，携程还将通过收购旅行社进入传统旅行服务市场，这可能还是一条捷径。”

　　管理团队平衡术

　　在携程的管理团队中，拥有电脑硕士学位和Oracle研发背景的CEO梁建章通常被认为是技术专家，而先后曾在纽约花旗银行、雷曼兄弟公司、德意志银行任职的董事长沈南鹏则被认为是资本运作高手，执行副总裁范敏和副总裁王胜利均来自旅行业。携程的6位副总级高层中有3位是IT背景，另外3位则是传统行业。梁建章说，“这体现了管理团队的一种平衡和互补。实际上携程鼓励来自IT和传统行业的员工相互学习、协调。”IDG在携程成立之初曾经给予了50万美元的种子基金，梁建章认为一个重要原因就是看中了公司的管理团队，“那时我们几乎什么都没有。”后来，IDG副总裁章苏阳对携程评价道：“公司的内部管理非常好，让我们很省心。”

　　携程的三位创始人中两位都是上海交通大学的毕业生，公司很多高层管理人员和老员工也出身交大，携程因此被圈里人戏称为“交大派”。“的确，公司的很多员工毕业于上海交大，特别是在服务部门。这正好也体现了携程‘做服务要像做工程一样’的理念，他们在服务岗位上也能很好的发挥。”梁建章如是说。在很多人看来，这种严谨、务实的风格确实和携程一直留给人们的印象十分吻合，更多时候他们关注的是怎样做事、做好，而甚少在公众面前过多地表现自己。

　　在携程员工看来，公司的另一个特点是“留得住人”。在公司的高级经理中人员流失率非常低，不少高级经理就是当年成立之初加盟的老员工。携程曾经有一份面向员工的调查，结果显示中层员工对企业的满意度大大高于业界平均水平。“这其中的原因我想是因为他们的确看到了携程的成长，我们制定的一系列三年计划、五年计划都如期甚至超额完成，这些公司没有对外宣传，但我们自己的员工是能感觉到的。两年前机票业务还微不足道，现在已经成为公司增长最快的业务。我们会描绘较好的公司前景，每个人都知道他在中间能够发挥的舞台，每个人我们都会提供更多的适合发展的机会，包括管理方面。”

　　采访手记：

　　NASDAQ上市公司携程CEO梁建章坐在携程北京公司的一间办公室里，面对我们的镜头，身后阳光洒落。这位出言不多、语速缓慢的CEO是携程高层中最年轻的一位，这一点从他身上那件休闲味浓郁的条纹衬衫上可见一斑。“万不得已我不穿西装”，说这句话的时候，梁建章不像一位CEO，倒更像是当年那个热爱独自出游的年轻人。梁建章至今仍然记得他的第一次旅行是小学5年级时独自登庐山，“一个人买了张火车票，就这么去了。”这或许正是1999年他离开Oracle走上创业之路的胆略之源。

　　携程公司大事记

　　1999年5月公司正式成立

　　1999年6月业务启动

　　1999年10月接受IDG“种子基金”50万美元

　　1999年10月份正式开通携程旅行网

　　1999年11月开始使用在线预订系统

　　2000年3月接受日本SoftBank的第二轮注资

　　2000年11月接受以美国Carlyle Group为首的第三轮投资

　　2000年11月收购北京现代运通订房网络

　　2001年3月成为中国最大的宾馆分销商

　　2001年10月对外宣布实现盈利

　　2002年3月收购北京海岸机票业务

　　2002年5月全国中央机票预订系统启动

　　2002年10月当月交易额突破1亿人民币

　　2003年4月荣获中国旅游知名品牌

　　2003年10月建成中国最大的机票预订网络，覆盖35个城市

　　2003年12月9日在美国NASDAQ成功上市，当日涨幅88.6%。开创3年来NASDAQ开盘当日涨幅最新记录

　　2004年2月25日收购上海翠明国际旅行社，并将其更名为携程翠明国际旅行社

　　作者：黄燕