阳光文化媒体集团董事局主席杨澜访谈录

　　本刊记者 江洁

　　杨澜是当今中国最负盛名的女性之一。她美丽、聪慧、优雅、清纯，35岁已经实现了许多人一生都无法实现的人生梦想：好大学，好工作，好丈夫，好事业。而且，她的精彩 人生还只是刚刚拉开序幕。

　　《沪港经济》记者：从正大综艺出来到美国留学、从加盟凤凰卫视到和先生一起创立阳光文化，很多人都很佩服你选择的智慧和勇气。《沪港经济》的读者也很关心您的近况，请您说说您为什么会选择自己创业这条路？

　　希望多做一点留得下来的节目

　　杨澜：我觉得电视节目是一种快餐文化，我一直希望多做一点留得下来的节目。过去作主持人的时候，我就有一种危机感，觉得节目做完了也就成了过眼烟云。而我个人对历史的文化的东西比较喜欢，希望能有一个平台，多做一些专注于这方面的、有深度的、能留得下来的电视节目。后来虽然曾做过一些节目，但是从投入和规模来讲，都还难以满足这样的愿望，所以就萌发了一个想法：自己创造一个媒体环境。

　　《沪港经济》记者：应当说这是一个并不容易做出的决定，您的勇气从何而来？

　　杨澜：的确，这个追求不是光靠自己的投入和牺牲就可以做好的，也不是拍一、二部片子就算了，一定得把它做成一个商业模式才能长期做下去。当时我受到的一个启示是，美国和欧洲都有专题类的电视频道，比如“探索”、“国家历史地理”，而且都有比较好的盈利，我觉得，中国拥有如此众多的人口，社会正变得越来越富有，大众受教育的程度也越来越高，对于电视产品的需求必然会出现分化。我想人们不会一味迷恋“还珠格格”，总有那么些人需要看一些能够给他们带来更多思考的东西，看一些更过瘾的东西——当然，不一定是多严肃的东西。我觉得这个市场是存在的，而且会越来越大。我想我的理想和现实中间，总会有一些结合点的。

　　《沪港经济》记者：当时是怎样一个环境？

　　杨澜：当时的环境是，第一，网络股和媒体股正当疯涨的时候；第二，中国的宽频正在强势启动，宽频的营运商都在声称短期内将推广到多少多少户，覆盖面会有多大等等。所以，我就想，能不能通过卫星和宽频相结合的方式，成为一个专门从事历史文化这一类专题电视节目的供应商。这种想法得到了股民的认同，所以我们很幸运地融到了第一笔启动资金，大约两个多亿港币。就这么开始做了。

　　说不尽的甜酸苦辣

　　《沪港经济》记者：阳光文化已经四年了，其中的甜酸苦辣想必说也说不尽吧？

　　杨澜：说到这几年的得与失，可以总结成这么几个方面：就“得”来说，我们花的时间相对比较短，才四年，其他同行有的已经做了十几年了；我们的投入相对比较少，累计起来才花了5亿左右港币，而其他电视台一年花费几亿、十几亿的都有。但是，从品牌的建立、覆盖率及广告收入来说，我们在境外卫星频道的同行业中排到了第二位。我们的一些竞争对手，大都是有国际大的媒体集团背景的，他们拥有极其雄厚的资金实力和节目资源。但一家国外的权威媒体评估机构，在调查了中国所有的卫星电视频道后，认为我们的投入产出比是最高的。我想，这些还是很值得我们欣慰的。

　　《沪港经济》记者：这很不容易了！

　　杨澜：是啊。“失”的方面呢，我觉得要分内外两重原因。就内部的原因，我们是在资金和人才都还没有充分准备好的条件下上马的，所以后来出现了一系列问题。因为资金不足，就要不断地通过资本市场筹资，这就摊薄了股份，也就抑制了股价。说到成熟的团队，国外的优秀人才虽然都有很成功的经营理念，但不熟悉大陆的政治经济环境；国内的很多管理人才则长期生活在国有电视台这种官办的、有垄断性资源的单位里，要转变为以市场为导向，需要一个过程和时间。这就造成了“千军易得，一将难求”的局面。对这样一些困难，当时我们估计是不足的。

　　当然，这事儿也要辩证地来看。如果你充分地意识到未来要面对的种种困难，可能也就没有了勇气，许多机会也就失去了。那时候，我真是“初生牛犊不怕虎”，凭着一股热情、一股冲劲就上了，所以后面也就跌了很多跟头。比如说寻找人才——往往是第一个不行，第二个好点了，第三个蛮可以，第四个更好了——这么一个人才聚集和筛选的过程，是有很多的痛苦和波折的。

　　再说，媒体的环境是一个极其复杂的综合性的社会环境，包括政治的、经济的，跨地域的、跨文化的等等。虽说我的个人阅历与同龄人相比还算是比较丰富的，但还不是很老到，遇到一些突发的事件就会沉不住气，就像大多数年轻人那样，急功近利，急于求成。

　　但可以宽慰的是，这四年中，我们这个团队是非常努力的，我觉得，对这份工作，从我个人的主观努力而言，我是无愧于心的。我真的是非常非常投入，可以说是7天工作制，每天工作十几个小时。我们整个团队都是这样。很多人不是为了这份待遇留在公司里，除了一个共同的文化理想和追求外，还有一个不离不弃的感情因素在里面。

　　我们这里有些主管，在五、六年前就已经拿到这份工资了，他们不必这么辛苦地在一个刚起步的公司里工作，完全可以在一些成熟的大机构里寻求一份更稳定、更轻松的工作。但是，经过这么多风风雨雨，大家还是依然在一起。我真的非常非常感谢他们。

　　外部原因呢，我觉得以下几个因素是当时没有想到的。2000年初，我们设计的营运模式是以卫星频道的广告收入和宽频的收费模式相结合，可随着纳斯纳克股市的下落，这个计划受到了很大冲击。其中一个关键问题是中国的收费电视还没有形成，还都属于试验期，所以，这两条腿走路，一条就已经瘸掉了。卫星电视方面，我们从一开始对它的“弊”理解得很不充分。我们应该正视这样一个现实，就是所有的卫星频道运营商，不论是做新闻的、娱乐的，还是我们这种做专题的，没有一家是赚钱的。

　　把剩余的跑道让出来

　　《沪港经济》记者：所以把阳光卫视70的股权转让掉了？

　　杨澜：时代华纳作为国际最大的传媒公司，最终还是要把华娱卖给了tomcom，为什么呢？他们在美国每年赚几十个亿，在中国亏掉一点也不算什么，为什么它决定放弃了？这是基于对中国卫星电视这个行业的理性分析。我们都得出了同样的结论：在目前政策环境下，短期内没有盈利的可能性。虽然中国的传媒市场大家都认为迟早会开放，但是谁也说不清楚哪天开放。

　　《沪港经济》记者：有一种说法，或许是明天，或许是十年以后？

　　杨澜：但是作为一个商业决定，明天和十年的预算差得太远了！如果有一天市场真的开放了，想取得一条频道资源并不难。这也就是说，犯不着为了苦苦维护一个频道资源而烧光了所有的钱。到真的开放的时候，你没有钱了，那时想做也做不起来了。

　　阳光文化从2001年开始，实行了一系列的资本并购，有些是成功的，有些是不成功的，目的就是为了让公司的业务多元化起来，不能单纯依靠一条卫星频道。其中，收购台湾的Jet TV，使我们在台湾本岛，在东南亚地区，全部进入了当地的有线网。我们还进入了新加坡、马来西亚的收费电视网，印度尼西亚也快进入了。在美国，我们进入了最大的AT&T收费电视网，拥有40万用户。这些并购是成功的，它使我们成为一个覆盖多个大洲和地区的华语节目供应商，而且这些海外营运都是盈利的。

　　在国内，我们收购了京文多媒体，这就引出了我们集团的第二个产业——教育。像美国“探索”和“历史”频道，它们一半财源靠收费，另一半靠衍生的教育产品。我们独家代理的“探知学堂”(discovery school)，今年秋天向市场推出以后，效果很好，一年也可以带来几千万元的收入。阳光卫视在股权转让时，资产只占我们集团总资产的5，每年的营业额只占20。

　　《沪港经济》记者：也就是说你们原来主营的那块已经变成了很小的份额。

　　杨澜：这块业务收入仅占20，但是亏损却占到80。在这样的情况下，拿它进行合资，对整个公司的资产规模不会产生太大的影响，但对公司的运营和盈利影响却很大。我经常举的一个例子是，如果我手头资金有限，只有100块钱，我何苦用80块钱去维修五条跑道的高速公路呢？因为我真正跑运输的只有两条车道，还有三条是空着的嘛！我在维护这些路面时就把钱都花掉了。现在我可以找另外一个合资伙伴，由他承担高速公路的维护费用，当然另外三条跑道他可以跑他的运输。跟星美合作以后，我们还有白天和晚上的几个时段，是由自己经营和提供节目的。也就是说，我们原先能带来广告收入的两条车道还在自己手里，我们的收入没有变，但是花费大大减少了。我们希望星美在其它三条车道上能够很好地跑起来，使得整个频道的内容更丰富，更吸引人。

　　《沪港经济》记者：这个比喻很形象。

　　杨澜：我们2003年6月份跟星美签约，到了9月份年中做报表时，电视业务就已经盈利1600多万了。

　　《沪港经济》记者：这是电视集团第一次盈利？

　　杨澜：对！我们今后主要做节目供应商，同时也有自己的媒体平台。所以，阳光文化不是一个单纯的制作公司。

　　理想和利润不是绝对矛盾的

　　《沪港经济》记者：作为一个创业者，赚取利润是应该的。在你的电视文化理想和商业化的运作中，肯定会有一些碰撞吧？

　　杨澜：我认为，这两者不是绝对矛盾的，是能在某一点上取得平衡的。这个平衡点我一直在找，这当中也需要扭转一些固有的思维模式。比如说，作为一个电视人，为了做好一个节目，有多少钱我都是舍得花的；但是，作为一个管理者，我就要计算一个投入产出比，这里有个成本的问题。如果说这个片子我加大了海外的采访量，那当然会更好看了，但有时候我就会说‘不行’，你不能为了在上面洒一点点胡椒面，就多花那么多钱。我会说，对不起，没法加钱！这对我来讲其实也是挺痛苦的，因为放在过去做电视时的想法，就是你越给多些预算，我就越能做出好作品，达到我的艺术追求的目标。

　　还有一个很大的不同，过去，作为一个创作人，往往都是先完成创作，然后再拿到市场去卖。现在不同了，先要看市场上缺什么，再设计什么。而且通常是一边策划，一边就要找买家，等你做完了才去卖，时间就太紧了，也许就卖不出去了。

　　《沪港经济》记者：这就是“兵马未动，粮草先行”了。

　　杨澜：一定是这样的。除非是在一个国家或地区占垄断地位的电视台，你可以不这么做。作为一个民营的媒体，你没有这样的特权，所以你一开始就要跟市场紧密联系在一起。

　　我一点都没有当老板的感觉

　　《沪港经济》记者：您是一位非常优秀的传媒人，在主持电视节目上，您的才干表现得淋漓尽致。可是，您现在是老板了，在管理和领导阳光文化这个媒体集团时，你是否有力不从心的感觉？

　　杨澜：其实，我一点都没有当老板的感觉。相反，对股民也好，对员工也好，我都觉得我是在为他们打工，有很重的担子压在肩上。所以，我的心理压力一直很大，总怕自己做不好。尤其是股价表现不好的时候，总觉得愧对股民，总想尽快的让集团盈利，让股民最起码不要亏本。也有人劝我说：“哪有上市公司的老板像你这么样的？股价本来就是升升落落的！”这道理我也知道，但是从心底来说，我始终希望信任我的人不要失望。这种心理压力，太厉害了。

　　《沪港经济》记者：您有没有睡不着的时候？有没有掉眼泪的时候？

　　杨澜：怎么会没有呢？我觉得，现在是一种非常状态，是公司的创业阶段，所以我上班像打仗，回到家也像打仗——因为平时对两个孩子关心得太少，所以我一回到家就拼命地想弥补，恨不得一天带他们去逛三个公园！他们当然很开心，我可累死了！我也采访过很多成功的企业家，看他们去登山、打高尔夫，不少人在做自己喜欢的事，我就很奇怪问他们怎么会有时间？他们跟我笑笑说，他们创业的时候也是这样，起码在十年之内没有自己的时间。天啊！十年！我算算到现在才四年，还有好长的路要走！我真的希望公司能尽快地步入正轨，希望自己的生活也能尽快地正常起来。

　　《沪港经济》杂志供稿