当当获1100万美金风险投资卓越融资5200万人民币

　　本报记者 汪若菡 北京报道

　　2003年12月31日晚6点30分，首都机场当当网上书店联合总裁俞渝风尘仆仆但心情愉快地回到了北京，她带回的新年礼物是融得的1100万美元资金，记者从其它途径获悉投资方 为美国老虎基金。当当网上书店的估值已经达到6500万美元。

　　无独有偶，两个月前的10月16日，当当的老对手卓越网宣布成功融资5200万元人民币，而出资方也是美国老虎基金旗下的老虎科技基金。卓越当即宣布拿出500万回馈用户，开始了史无前例的扩张和促销活动。

　　“扩张，扩张，不断扩张”，当当的另一位总裁李国庆兴高采烈透露接下来几年的策略，尽可能多地把财力物力花在占领市场和为客户提供更好的服务上。

　　眼下，不管当当是要做“沃尔玛”抑或”中国亚马逊”，还是卓越坚持自己的“精品策略”，“价格战是不可避免的，低价和控制成本是胜出的关键”。

　　资本意志

　　如果没有融资，无论当当还是卓越，它们的营业状况都不足以支持自身的大规模扩张。因此，拿到融资是网站们得以迅速占领市场和压倒对手的前提条件，而怎样用钱，则是它们能否在这场战争后幸存或怎样幸存的决定性因素。

　　此轮资金到位，使当当和卓越之间的竞争趋于白热化。

　　当当网上书店坚持纯网络销售，为读者提供超过20万种中文图书，以大而全著称。而卓越推行“精品”战略，集中卖适合大多数人消费口味的流行产品。2003年，当当的销售规模是8000万人民币，卓越在2003年1-9月收入达1.05亿元，如果剥离其他业务的收入，比如电话购买和图书俱乐部，它的网络销售收入据说“不比当当多”。因此，双方基本上算势均力敌。

　　当当1999年11月开张，2001年销售额是2000年的3.5倍，2002年是2001年的2.8倍。为了减少亏损，2003年李国庆调低了增长速度，他说是为了做到“完整意义的持平”，保持一个健康的运营状况--这无疑是风险投资者所看重的，也是谨慎的做法，尽管当时当当的账上还有“180万美金的股本金”。

　　怎样用钱，归根结底是由“资本”说了算的。李国庆在之前接受记者采访的时候说，资本结构是一个创业型企业最敏感的话题，“创业者和股东们每到融资的时候就打架”。究竟是赢利还是持平，究竟如何发展，双方的看法往往是不一样的。因此在获得新一轮的投资之前，当当内部曾经就股权问题进行了一次“大扫除--李国庆这样形容股权的变化。之中的细节和数字不为人所知，但最后的结果是联合创始人俞渝和李国庆夫妇获得绝对控股地位，这一变化是此轮融资背后的关键。

　　这个关键支持了李国庆的一系列观点。比如“当当坚持纯网络销售”、“目前的两三年内保持持平”、“不断地扩张”……

　　实际上，当当怎样用钱的问题现在是由他和俞渝说了算。

　　规模优势

　　钱花在哪里取决于一个网站的商业模式。

　　当当的商业模式很简单。首先，它“坚持纯网络销售”，并且只做B2C，即只卖给个体消费者，不面向图书馆或批发商——由于用户都是网民，这类型用户在网上进行其他消费的可能性比较高，被认为具有可扩展性；其次，他们坚持用品种多取胜，亚马逊现在号称有200万品种，他们是20万种，这样就给了网民选择的自由，也就比“精品”战略所覆盖的人群要广阔；最后，当当和亚马逊一样，因为走大而全的路线，就需要考虑库存带来的成本问题，他们采用“虚拟库存”的方法来管理商品，库房里只有30%的品种，其他库存放在合作伙伴的库房里，“有需要的时候就去抓货”。

　　这个商业模式带来的好处是合理的费用结构，并且容易控制成本。首先，纯粹的网上书店节省人工费用。一个以接受邮购和电话订购的书店，如果每天接到的订单量与当当一样多，需要60个人将这些订单信息输入电脑，而由于消费者在网上已经完成了预计表格，当当只需要一个人审核订单。即便客户数目继续增加，和其他企业相比，当当控制人工成本也更容易。

　　其次，当当依靠的是网上追踪销售，发电子邮件的成本比传统邮购公司低很多。再者，虚拟库存的方式让它节省房租。当当开张第一年有90名员工，库房有30人，现在公司总部的办公人数在减少，库房增加了打包的人数，而办公面积几乎没有变化。

　　“所有这些成本，市场、物流、技术、采购和内容方面的，包括一些传统职能部门，比如财务、人力资源方面的费用在传统企业是变数，但是到了互联网公司就是常数--随着经营规模的扩大它们中的一些增加到一定程度就不会再有太大变动了。”李国庆说。因此融资之后钱怎么花十分明确，随着当当的扩张，融来的钱一部分以价格和其他方式回馈用户，对市场、物流、采购和内容方面的投入会加大，比如2004年当当在广州和上海要分别建1500平米左右的库房来缩短送货时间，产品的数量也会继续增加。而采用非网络方式销售的企业如果要做到当当能做到的事情，在成本控制方面就会遇到比当当更多的问题。

　　“我说过，当当从来不伯价格战。”李国庆说，’但是我们坚持对技术方面的投资，当当在2004年至少要在技术方面投入200万美金。”

　　技术创强

　　支持当当虚拟库存模式的实际上是供应链管理的技术。

　　当当的后台数据库和它在各地的合作伙伴的数据库(其中多半是各地新华书店)相连，库存的管理和调配依赖于这些数据的实时采集和刷新。如果合作伙伴的系统陈旧，数据错误，就会直接影响用户的购物体验——一些用户抱怨在当当买书时种类不少，但是最后往往发现没货，大半是由此引起。

　　这个供应链系统需要不断完善，李国庆说：“我们要投资建立更好的进销存管理。”其次是要使得面对消费者的销售界面更加友好，更加操作简单。最后是对于BI(商业智能)的投资，包括通过对用户行为的分析来进行商品陈列和选购；通过分析当当会员的消费特征为他们提供个性化服务——“每个会员都会进入‘我的当当’，里面会有完全针对他个人爱好推送的推荐书目等等。”

　　“BI应用后的价格战也不那么简单。比如，对月薪1000元以下的用户减免5元配送费就比对月薪3000元的用户减免更有诱惑。”

　　当当的美国同行亚马逊新近利用用户之间的互动推出了一种名为“虚拟导购”的服务。它征集对某些书籍十分精通的客户来对书店中的书进行整理和推荐，这一切是在网站上虚拟完成的，这些被选中的客户如果把他们负责的书卖给了其他客户，就可以从亚马逊那里分得销售额的3%～7%。亚马逊目前已经有了2万个左右这样的“虚拟导购”，当当也会在不久之后采用这种方法。

　　“当当也在尝试做别的生意。”李国庆试图用“沃尔玛”来解释自己的想法，比如“卖服装和礼品”。还有就是招租，把一部分店面出租——当然是虚拟的——“你永远不会看到当当去开实际的店面和做批发，也不会搞书友会，这是个原则问题。”