《北京青年报》社长张延平先生演讲:

　　感谢清华大学新闻与传播学院给我们北京青年报这样一个发言的机会。面对在座的新闻界的朋友、专家和同行，确实我们觉得自己的一些想法和做法还是很浅薄的，这里跟大家交流一下。

　　我想说的是，北京青年报如何打造传媒集团。从两个方面谈，第一个是，我们为什么要做传媒集团，第二我们如何打造传媒集团。

　　我们为什么要做传媒集团？我认为，新一轮的竞争将是跨媒体的竞争，中国的新闻单位基本上分成了两大类，一个是报刊，一个是广电，虽然近几年逐渐形成了报业集团和广电集团，但仍然带有传统的计划色彩。市场经济强调资源的有效配置，而跨媒体可以使原有的资源得到立体式开发。所以近几年来，在中国传媒集团的概念开始热起来。我们也发现，在建国门外，北京人民广播电台的大楼上已经打出了四个蓝色的大字——北广传媒。现在有一个现象，广电系统可以办报刊，但是报刊不能办广播电视，我想过不了太多的时间，这道隔离墙也一定会拆除的。市场是一种力量，科技也是推动传媒改革的力量。最近数字电视在中国开始推进，使频道资源呈几何级数的扩大，仅靠广电系统制作的内容难以支撑迅速增加的频道资源，而报刊界又有大量的优秀青年人才，我想他们会介入电视。

　　最近一些电视台已经在找我们合作新增加的一些频道。所以我们不想再做第四十家的报业集团，因为中国现在已经有三十九加报业集团，我们想做传媒集团，实际上，我们在2001年成立报社的一个股份公司的时候，我们就给取名为北京传媒。我们的报纸在北方是最后的，平均每天出版对开50版左右，每天报纸的文字就是十几万字，相当于一本书，还不包括因为各种原因或者版面限制没有上去的文字，大概也是十几万字。这些由我们的编辑记者一个字一个字挖掘出来的信息，只使用一次就扔掉非常可惜，如果能够进行立体式的开发，把它制作成多种形态的信息，在多种形态的媒体上使用，既可以相互呼应，形成连动，又可以降低单位成本，而降低成本对于提高媒体的竞争力是十分重要的。所以，新一轮的竞争将是跨媒体的竞争，将促使中国传媒的媒体形态向现在的传媒形态进一步转变。

　　第二个问题，我们如何打造传媒集团。我们的基本思路是，依托北京青年报的优势资源，横向形成系列的报刊群，走向形成上下游的产业链，上游主要是印刷这一块，下游是小红帽的发行，稳步推进跨媒体、跨地域、跨行业的发展，通过资本运作和内部市场化，建立一个以北京青年报为主业的现代化的传媒集团，这是我们的一个基本思路。我想从五个方面来谈打造传媒集团。

　　第一方面，打造北青传媒的系列品牌，一方面集中最优化的资源，加大对北京青年报的投入，强化和发挥北京青年报这个新闻品牌和产品制作加工优势，提高内容的权威性和市场占有率。北京青年报现在是五报一刊一网，我们还是集中打造好北京青年报。北京青年报也是近几年发展起来的，今天我看到我们的老社长崔恩卿也来了，他当年在北京青年报做社长的时候，是北京青年报发展最快的时期，对北京青年报的发展起到了至关重要的作用，我作为他之后的第二任社长，我也是享受了前辈的成果。北京青年报现在在北京的订阅量是第一位的，零售量北京晚报是第一位的。我们的广告收入近两年在全国排在单一报纸的前三位，去年我们的收入是7.4亿，刚才我听到羊城晚报的社长讲，1到9月完成了去年全年的总和，我们比去年全年1到9月份增长了1.1个亿，估计今年的广告收入接近9亿左右。所以，我们会全力以赴，首先打造好北京青年报。另一方面，是发展系列的报刊群，通过合作、兼并、收购等方式，创办面临特定领域、特定人群和特定层次的报刊，形成品牌系列，实现相互之间的均衡发展。

　　最近我们正在接触的有北京科技报、北京法制报，十几年前，这些报纸都比北京青年报要活得舒服，但是现在他们有了生存的问题，我们将输出管理团队和办报模式，我们不是为了赚钱，而是要进行管理和经营的探索，当然这在科技和法制新闻方面的资源的开发也将同时用于北京青年报。当然，我们现在也在筹备创办第二张北京青年报，什么意思呢？我们现在的报纸经过了22年的奋斗，伴随这张报纸长大的一代人已经进入了社会的主流人群，我们说他们有很多人具有“三高”的特点，就是高学历、高收入、高质量，所以才能在房地产、IT、汽车等几大新兴的行业拿到50%左右的广告份额。但这些读者现在已经三四十岁了，我们已经开始研究现在18岁到25岁的年轻人，他们是伴随电视和网络长大的，他们中的许多人不接受现在形态的报纸，我们应该想办法为他们提供适合他们阅读的新型报纸。我想，就像当年广播电视的出现不会淘汰报纸一样，网络的时代也只是淘汰那些不适应网络时代要求的报纸。

　　第二方面，整合报业的产业链。一方面，依托北京青年报的后报资源，经营新闻纸、油墨、PS版等业务，向产业的上游发展，最大程度地降低报刊群的生产成本。比如说我们最近在尝试提供造纸场纸浆，我们买的纸浆给他，我们从他那里拿到新闻纸，我们再把新闻纸提供给印刷厂。另外，由于我们不像刚才羊城晚报社长讲的，我们不目前没有自己的印刷厂，我们的报纸每天在北京的五大报社的印厂印刷，因为在一家很难同时印出来。这样一种模式，可能只有在北京才能实现，因为北京的报纸有二百多家，中央就有很多，北京市又有很多，所以它的印刷容量是比较大的。但是，它在单位时间里面，某一家印厂又很难完成比较大的量，所以我们把这个资源通过经营整合起来。最近我们正在推进直接制版技术，这在广州可能已经推进了，通过我们这种联合，共同采购，可以降低单位的成本。应该说，北京青年报在完成直接制版技术之后，可以提前半个小时，据说提前一个小时就要有一个亿的投入，而这次由于我们的整合，青年报的成本不增加，促成了北京市的印刷技术的升级换代。另一方面，利用含金量较高的读者群资源，发展物流配送，通过对客户群的深化服务，以及对客户资源的多方位、立体化的经营，不断地向下游拓展，让我们的小红帽、金网创造比较高的效益，小红帽现在有八百多人，在北京自办的报纸里是最多的，我们不仅送报纸，同时送水、送牛奶，送书送票，由于小红帽员工70%来自一些大企业的下岗职工，他们的纪律性和对职业的一种珍惜使他们相对来说比较稳定。所以，最近北京市最大的牛奶公司在跟我们谈，把他们送牛奶的业务转给我们，因为过去他们请一些小的公司来送牛奶，一到春节的时候，农村来的民工就回去了，没有人送。另外，很多人拿到了订牛奶的款就逃跑了，而真正承担责任的是公司，所以他们觉得，小红帽的信誉度更好，所以跟我们有一个全面的合作，我们就希望把喝牛奶的人变成我们的读者，他们希望把读者变成喝牛奶的人。所以我们认为在未来，得渠道者得天下，这是我要说的上下游的产业链。

　　第三方面，实施“三跨”的经营战略，一个是跨媒体的运作，刚才已经讲到了，我们的重点是介入电视领域，当然还要有国家政策的允许，有一个过渡的阶段。第二是跨地域的经营，主要是品牌的合作、资本的合作，包括境内和境外。第三是跨行业的发展，主要是涉足文化、体育和教育领域。

　　第四方面，争取直接上市融资。通过上市融资，为跨国式发展提供充分的资金支持。2001年，我们完成了新闻内容与经营的分开，成立了北青传媒发展股份有限公司，进入了上市前的辅导期。我们希望能够成为第一个直接上市的纸媒体，因为国内现在间接上市的媒体已经有几家了，直接上市的广电媒体也有。这个北京传媒股份公司近三年的经营状况非常好，每年盈利在一到两个亿，香港的投资专家认为，北京青年报的市值可以达到四十亿左右。

　　第五方面，实行内部市场化的经营管理，一方面体现的是亲兄弟明算帐，另一方面也是降低内部的交易成本。报社主体承担管理中心的角色，对所属成员实行宏观管理和有效监督，各成员之间独立经营，自负盈亏，享有充分的经营自主权，是一个经济利益关系和内部企业关系，既有竞争又有协作，同时节约运营成本。

　　上面就是我从五个方面来讲北京青年报如何打造传媒集团，许多东西还是处在方案的制定过程当中，还没有进入实际操作，所以希望得到各位专家的指点，谢谢大家。