科技时代新浪首页 > 科技时代 > 滚动新闻 > 正文

《中国传媒》连载(3):湖南广播影视魏文彬访谈


http://www.sina.com.cn 2003年01月27日 18:07 新浪传媒

  上接文章:《中国传媒》连载(2)凤凰卫视总裁刘长乐访谈录

  打造文化国货与伟大复兴同行—湖南广播影视集团董事长魏文彬访谈录

  魏文彬观点:

  任何强大的东西都经不起一拆,走集团化的路径就是把规模做大,把实力做强;经过这么多年的改革开放,人们的物质需求已基本得到满足,现在特别需要精神财富;

  所有的人才最终都会走向市场,一切竞争最后都会体现在人才的竞争;

  中国媒体应该按照经济规律进行重组;

  关键是需要,社会的需要,观众的需要,谁找到了需要,谁就找到了金矿;

  机制问题是一个比较重要的问题,机制活了,人才就会蜂拥而至;

  “宁当鸡头,不做凤尾”,我看鸡头连一根凤毛都不如,这从一个角度反映了我们的小农思想

  随着湖南卫视的节目形象不断地深入人心,“湖南电广传媒”这个名字也不断地被群众所熟知。湖南电广传媒的成功是有目共睹的,电广传媒作为同行业中的惟一一家上市公司更是开创了国内的先例。2000年底,湖南广电厅获批成立湖南广电集团公司,事业化单位实现企业化管理,这在国内传媒行业中尚属首家。

  湖南电广传媒在同行业中总是一马当先,这其中深谋远虑的决策者自然功不可没。湖南广播影视集团魏文彬,是决定电广传媒方向的最高决策者,也是上市公司的最初操作者。近日,我们对他进行了采访。

  中国媒体在世界100强里不应该只有一家,应该有五家,甚至十家

  记者:电广传媒是国内第一家媒体直接上市的机构,也是国内媒体中第一个走集团化路线的机构。那么你认为传媒走集团化路线的必要性在何处?

  魏文彬:原因很复杂。我们国家的传媒太泛太多,特别是广播电视,我们国家有几千家电视台,可能是世界上电视台最多的国家,那么它到底发达不发达呢?我们应该看到,在繁荣的背后有一些让我们忧虑的东西。在入世之后,在西方文化大举入侵之后,我们可不可能有

竞争力?我认为没有。最基本的原因就是太散。任何强大的东西都经不起一拆,拆散了就没有力量了,但是任何细小的东西,只要能够有机地组合起来,都能够变成一个强体。我想这是个最简单的道理。世界传媒100强,中央电视台进入了前五十名,可是五十名和第一名相距有多远呢?这其中的差距我们要看到。另外我觉得我们中国媒体在世界一百强里不应该只有一家,应该有五家,甚至有十家。

  中国是一个电视大国,在这样大的市场里。太小太窄太单薄就形不成规模,走集团化路线就是把一块一块的小舢板联合起来,形成一艘

航空母舰。走向集团化的路径就是把规模做大,把实力做强。目前最直接的原因就是入世以后,我们面对很多挑战。我觉得在工业领域,在物质产品领域,我们改革开放引进很多国外的产品。比如说你的采访机、照相机、电话,都是国外的。国外的东西在我们国内倾销,受伤的是我们民族工业。受到伤害是一种阵痛,在这种阵痛之中我们可以振兴,我们可以统一起来,相信我们的民族工业会得到发展。但是精神产品文化产品,西方向我们国家倾销的时候,我们有什么可以准备的呢?

  记者:你的意思是你想在影响最大的传媒产业切入对民族文化产业的振兴?

  魏文彬:我觉得我们全国的传媒要紧紧地联合起来,集结起来,行动起来,一致对外。有人说我们想在国内和北京台竞争和山东台竞争,这是很狭隘的。其实我觉得我们应当团结起来,在这个问题上要一致对外。物质产品还有海关还有码头,而精神产品和文化产品就没有这些。现在科技发展迅速,这些东西铺天盖地而来。我们的文化产品和西方相比,比物质产品更落后。我们国家拍一部电影,平均投入五千万美金,怎么能够敌得过人家?所以如果现在我们还是这么分而治之小而全、星罗棋布、简单落后重复,怎么能够敌得过人家?集团化就是要集合这些分散力量,在高投入下生产大量高质量的精神产品。

  中国媒体应该按照经济规律进行重组,向现代媒体转变

  记者:这里面我觉得会遇到很多困难,比如说传统秩序你如何去打破它?因为这种“分而治之小而全”的事实,在国内已经是根深蒂固。你如何去重组这个力量?

  魏文彬:这个三句两句说不清楚。但是这里面有个很重要的问题,因为过去的分散有它的历史根源以及社会背景,过去的东西都是计划经济的产物,领导说办这个电视台给你多少经费安排多少节目都是行政性的,作为电视台,政府给多少钱就办多少事。计划经济在我们国家已经过去了十年,在经济领域里,计划经济的革命已经相当的深远,现在我们的国有大中型企业都在进行一种体制革命,都在进行股份制改造。但是在文化产业里,还没有提到一个体制革命的问题。我们组建集团实际上是一个体制创新,打破原来的一些东西。我认为中国的媒体应该是跨地区、跨行业、跨功能、跨级别,按照市场需求、按照经济规律进行重组,由传统媒体向现代媒体转变,由单一媒体向多媒体转变。传统媒体就是我们过去的广播电视报纸,还停留在30年前40年前的程度上。单一媒体就是办报纸就管办报纸,不想广播也不想电视,这样就形成了一种资源浪费。如果我们国家有几个大型的传媒集团,就足以和西方传媒对峙。如果一点改变也没有,那我们的现状不堪设想。

  记者:这种突破是一种非常大胆的行为,很多东西都是你在国内第一次做的,那你现在感觉到的压力有多大?

  魏文彬:压力当然很大。任何改变实际上都是一种利益的调整。调整利益的时候,就会牵扯到一些切身利益。比如说这次我们湖南广播电视厅改革,就触动了很多人的利益。但是如果你不把这些旧的东西破除掉,新的东西就不会进来。我们没有别的选择。改革是种阵痛,我们就是要正视这种阵痛,承认这种阵痛。我们必须要清醒。

  无论做什么产业,无论赚多少钱,最后统统地都要投到精神产品中去

  记者:作为一个集团,湖南电广是否要介入一些实体,占多大的比重?比如说房地产。

  魏文彬:我反复地告诉大家,我没有别的目的。我无论做什么产业,无论赚多少钱,最后我都要投到精神产品中去。我把事业做大做强的目的,就是为了进一步巩固壮大宣传阵地。我们的消费分两种,一种物质消费,一种精神消费。我觉得我们国家经过这么多年的改革开放,物质需求基本满足。在这种情况下人们特别需要这种精神财富。或者说我们的国家物质产品不是很丰富,这是不争的事实。但我觉得我们的文化产品精神产品更不丰富,甚至还很单调。过去我们都是八点钟睡觉,现在有谁还八点钟睡觉?为什么人们都在打麻将、蹦的、洗脚、剪指甲、挖耳朵,因为人们精神生活的相对匮乏跟不上物质发展的速度。而且结构不好,不能满足老百姓的生活。有媒体针对对城市里这种夜生活埋怨老百姓,我觉得不应该,你们拿不出更好的产品给大家消费有什么权利埋怨老百姓?

  记者:精神产品在您看来不单单仅限于电视,你们还承办过一些大型活动,还建立了一个大型的艺术中心,这些投入带来什么长期效益?

  魏文彬:我们那里建的不仅仅是一个艺术中心。我们开发了2300亩地,建了七个大型项目。总投资32个亿。总建筑面积80多万平米。包括10万平米的广电大厦,还有我们的特色基地世界之窗、海底世界、国际会展中心,五星级度假酒店,还有一个高档次的生活区。这些东西加起来就是个文化城。建成以后它首先是一个电影电视制作中心,一个娱乐中心,一个商务会议中心,一个展览中心,一个休闲度假中心。这才能产生一种综合的效益。有一个想法,把这个中心建成一个类似好莱坞的文化城。

  记者:还有一个大家都会很感兴趣的内容,就是说湖南卫视位于湖南,湖南不是经济文化很发达的地区,为什么湖南的广播电视今天这么发达。

  魏文彬:湖南的经济并不发达,湖南的广播电视为什么这么发达?我有一个观点,我觉得物质产品流动的速度和精神产品流动的速度相比,精神产品流动的速度要快很多倍。湖南生产好多物质产品,它要推向全国,必须要经过一年,甚至两年。但是我们有好多电视产品在一夜之间就传遍了全国。所以把这个基地建在落后的或者发达的地区并不重要,关键是节目的内涵,活动的质量,能不能对广大观众具有吸引力。

  我们想在五年之后,在这个基础上,再翻一番,然后再翻一番,突破一百亿。

  记者:在推广湖南卫视节目的过程中,你如何去打破地方保护意识?如何去突破各地方台的无形壁垒?

  魏文彬:突破这个壁垒并不是一件很容易的事情,但是你总要去突破。总有一天,大家都会清醒地认识到,国内的这些壁垒统统都要打破。如果讲壁垒的话,东西方之间的壁垒才更严重更可怕。人家进来以后,我们还互相防备,那肯定是不堪一击的。从湖南卫视在全国的普及情况来看,我觉得现在,那种很传统落后的东西正在慢慢消减。

  记者:另外对电广传媒上市的问题,我觉得也很感兴趣,因为股东和股民的这种关系很特殊,很透明。股民就是你的观众。

  魏文彬:对,我所有的股民都在监督着我的节目,都在监督我所有的编辑记者。我的节目做得越好,收视率越高,股民投入的就越多,我从中获得的利润就越多,获得的利润越多,我还会把它投进节目中去,投得越多,质量就越高,这是一个良性循环,我觉得这现在媒体属于高利行业。

  记者:你觉得这种投入的风险有多大?

  魏文彬:我觉得任何一个上市公司都存在一个规模问题,当规模发展到一定程度,我认为它就不适合再发展下去了。但是我觉得我们还没到那个程度,但是我觉得我们还没到那个程度,我们国家的媒体太小了。湖南电广在六年之前,资产只有四个亿,现在,经过六年的努力,资产已经达到了40个亿,更大的目标我还没有想好,但我们想在五年之后,在这个基础上,翻一番,然后再翻一番,突破一百亿。我想突破一百亿在中国是非常了不起的,除了上海,在中国的媒体,要发展到那个程度是非常困难的,但是拿出去和西方比,恐怕还是小,因此,还要翻番。

  关键是需要,社会的需要,观众的需要。谁找到了需要,谁就找到了金矿

  记者:你们有没有请智囊团?

  魏文彬:刚创业的时候没有一个专门的智囊团,但现在我们有很多智囊团,经常深更半夜就有人敲我的门,给我送来一份计划书。这个方面就是一个机制问题,机制活了,人才就会蜂拥而至。

  记者:你们对人才的激励机制是怎样的,你会怎样留住这些人才?

  魏文彬:这也是我要思考的一个比较深层次的问题,因为所有的人才最终都会走向市场,一切竞争最后都会体现在人才的竞争。现在我们那里的人才,不仅栏目主持人有人挖,制作人也有人挖,包括我自己,都一直有人在挖。激励机制首先就是待遇的问题。我正在研究这个问题,很多想法都不成熟,不便于报道。

  记者:湖南卫视的娱乐节目有一个显著的特色,似乎更看重打造明星主持人而不是那种其他内地电视台的突出嘉宾制,你们是不是在模仿国外,或者港台?

  魏文彬:很多人提过这个问题,湖南电视台有些栏目的风格接近港台。我不得不承认。有些栏目确实借鉴了他们的特色。这几年我们和港台传媒的接触也比较频繁。香港台湾几个媒体的负责人都是我的朋友,现在湖南卫视有几档节目台湾也想要。节目怎么样大家才喜欢,虚无飘渺的东西说不清楚。我给我的几个主要节目的导演说过关键是需要,社会的需要,观众的需要。谁找到了需要,谁就找到了金矿。湖南电视台这几年有些电视节目受到社会的关注,受到观众的欢迎。主要是在这个问题上。我们没有更多复杂的原因,大家只是认真严肃地思考是否满足社会的需要。

  记者:现在湖南卫视卖得最好的是哪类节目?能不能透露一下?

  魏文彬:现在卖得最好的还是娱乐性的,比如《快乐大本营》、《玫瑰之约》。

  记者:这类节目都是参与性比较强。

  魏文彬:是的,但是它还有一个问题,就是周期不长。任何事情都有一个周期。所以我们很清醒,当这个节目人老珠黄的时候,我们的新节目就要推出去了。

  记者:以你的经验,这个周期是多长时间?

  魏文彬:我感觉最多是三年左右。湖南卫视对现在的栏目实行了一招新的很绝的办法,就是对所有的栏目实行收视率末位淘汰制。我一年做一次调整。当然,我们要和同类节目比,不同的节目收视率显然不同。对节目的内容、时段等因素我们都要考虑进去做出科学的分析。这样,如果你节目做得不好的话,就必须下掉。比如,《快乐新干线》,外面几个省还用高价钱收买我们下来的这些人员。

  记者:现在电广传媒自己有没有那种国际上比较流行的收视率调查机构?

  魏文彬:电广传媒上市公司现在正中准备成立一个大型的收视率调查公司。

  我们现在最关注的两类节目,一类是经济的,另一类是文艺的

  记者:在电视节目类型上,你们还在不断地创新,比如社会类的,公益类的。那么湖南卫视未来的方向以什么为主?

  魏文彬:我现在最关注的是两类节目:一是经济类的。其实在物质领域,最可怕的就是重复和过剩,但是我们国家这几年折腾来折腾去总是在做这样的事情。我们正准备的一档新栏目,就叫新经济。经济是个奇奇怪怪的东西,经济的运行、经济的发展非常复杂。

  二是文艺类的。我们的电影电视剧制作单位,为什么老去拍帝王将相,而非常深刻的现实生活却没有人去反映?我想我们在这个世纪之交,为什么不去想想50年代60年代的生活多简单。那个时候人们好像都在思考一个共同的问题。那个时候多单调多简单,还能出一点文学作品。现在社会非常深刻非常复杂,作品反倒少了。所以我经常和我们的创作人员说要瞄准我们的现实生活。还有我非常反对现在文化产品不健康的商品形态,没有按照价值规律。港台的歌星到我们国家来,小嘴轻轻一张就是50万60万,居然大家也吆喝着去听。我不知道你们思考过这个问题没有。我们去年做了一台晚会,请王菲来唱歌,那天审查节目,我横看竖看王菲,然后认真地听王菲唱歌,也就一般嘛,只这一场就拿走80万。后来我交待我们的导演,今后湖南的媒体绝对不能再请王菲。这是个什么价值规律?我叫《音乐不断》我已经下令叫他们整改,不整改停掉。我说必须推内地的歌手,中国这么多歌手,唱歌唱得好的肯定是内地,真正懂音乐的人知道,香港的这么多歌星没有人唱得过刘欢,女歌手没有人唱得过董文华。但是我们的刘欢、董文华到香港的时候,香港的媒体绝对不炒。但香港的歌手到我们这里来的时候,我们的大报小报,跟在人家屁股后面追呀赶哪,人家有什么狗屁事便在报纸上使劲炒啊弄啊。这是一种非常不健康的文化现象,这不是我们这些人的,是小孩子的我们要引导,今年我们有两大举措,一是我们的《音乐不断》一定要强力地包装推出我们的本土歌星;二是,我们湖南卫视在黄金时段要拿出十分钟来,每天放一首MTV,清一色的国内歌手。每年365天只推300首,到了年底,发动全国的电视观众,选取前十名。另外我们和文化部正在谈一个大项目,我们要举办华人歌手大奖赛,分几个赛区。我肯定在最后选出的前十名里面,有七名以上都是本土的。

  什么“宁当鸡头,不做凤尾”,我看鸡头连一根凤毛都不如

  记者:最近,湖南广播电视局已经成功地被通过了成立湖南电广集团。成为在国内事业化单位实现企业化管理的第一家。那么它的申报肯定经过了一个比较艰难的过程益中,能简单说一下吗?

  魏文彬:我觉得现在比过去开放多了,经过省一级的政府同意,经过广播电影电视局同意。走向集团,你要扎扎实实,你只要按照集团的路子走,上级都是会批准的。

  记者:成立集团公司之后,在管理上肯定会有一些创新,是吗?魏文彬:管理当然和过去不一样了,要有很长的一段磨合时期。过去小而全大家都习惯了,一时之间很难转变。中国有一句老话我特别不喜欢,说什么“宁当鸡头,不做凤尾”,我看做鸡头连一根凤毛都不如。这就从一个角度反映了我们的小农思想。现在还需要有一定比较长的磨合期。而且我认为这是一个趋势,现在全国各省都在做这种改造。

  (本文原载《母语》杂志2001年第2期,作者林林。在收录进本书前已征得魏文彬先生本人同意,并有少许修改。)

  魏文彬简介:

  湖南师范大学中文系毕业,1993年任湖南广播电视厅党组书记、厅长,1998年任中共湖南省委宣传部副部长、省广电厅党组书记,现任湖南广播电视局党组书记、局长、湖南广播影视集团董事长。

  魏文彬思维敏捷,注重实践,善于从全局的高度观察和思考问题,并进行深入的理论探索和宏观经济研究,在文学艺术、新闻理论、行政管理、资本运营诸方面卓有建树,特别是为振兴民族文化做出了积极贡献,成为我国广播影视界知名人士。

  附一、

  魏文彬:创业好“心”苦

  作为电视“湘军”的主帅,电视界的魏文彬名声赫赫,电视里的魏文彬风度翩翩,但是,现实生活中真真切切的魏文彬人们却知之不多。

  2000年12月20日下午,在湖南国际会展中心的一个大厅里,本刊记者趁会议空隙,对湖南省广播电视局党组书记、局长魏文彬作了长达两个小时的独家专访。据悉,这是魏局长难得有的一次这么长时间接受记者的专访,也是他首次向媒体透露自1993年以来自己的心路历程和酸甜苦辣。说到动情处,这位气质刚强的电视“湘军”主帅声音有些哽咽,听到动情处,我们几位采访记者也禁不住热泪盈盈。

  “建‘中心’我付出了所有所有的一切,家庭也破裂了。”

  1993年初,40刚出头的魏文彬走马上任湖南省广播电视厅党组书记、厅长兼湖南电视台台长。当时他就是湖南省最年轻的厅长。这个从湖南电视台记者、部主任干起,后来担任湖南电视台副台长、台长,再走上省广电厅副厅长、厅长、党组书记,省广电局局长、党组书记领导岗位,期间还就任过省委宣传部副部长,对广电工作既倾情也熟谙的湖南“老广电”,多年来他心里一直规划着一个蓝图——把湖南的广电事业搞上去,天上一定要上“上星”,地上一定要建“中心”,电视里一定要有“明星”。为了这“星”,魏文彬硬是将自己的青春、智慧和才华都一古脑儿投入了进去,用他自己的话说,是义无反顾,孤注一掷!“天将降大任于斯人也,必先苦其心志,劳其筋骨……”魏文彬的创业历程,使他刻骨铭心地感受到,“当领导不是手苦脚苦而是心苦”。作为厅长兼台长,事务再繁忙他不觉累,方方面面的压力再大他顶得住,但来自一些同志的不理解和不支持则使他很痛苦。他想,理解也好,不理解、不支持也罢,反正“上卫星”“建中心”的事是要干的。有些不理解反而引发了他的倔劲。他和同事们一道埋头苦干,向前开拓。谈起这些,他动情地说:“谁逼我们,都没有自己逼自己更彻底。逼上了梁山,逼上了蓝天,就再也不容有半点犹豫,要不然掉下来,只有粉身碎骨。”

  魏文彬最痛苦的一段岁月,就是在新建湖南省广电中心的工地上艰难度过的。他所以会承受这种常人难以想象的痛苦,是因为他早在1993年就作起了“中心梦”——要在湖南建一个全国一流的广电中心,进而又扩充为功能齐全、设施配套的广播影视文化城。他发誓“要下死决心做一个文化城”。为建这个集广播影视、娱乐休闲和会展功能于一体的长沙新世纪文化城,魏文彬自嘲是“付出了所有所有的一切”。他称自己政治上“丢分”在此,家庭破裂在此,身体也几乎要垮在此。这个工程1994年破土动工的时候,魏文彬率领广电厅的一批干将,浩浩荡荡开进那片当时还是荒山野岭的工地安营扎寨。开工那天,魏厅长说了一段令在场所有人震惊的话:“同志们!我们从今天起就一头扎在这里。我工作在这里,生活在这里,求‘菩萨’保佑,如果我得癌症的话,把工程建成之后再发作;请纪检部门开恩,如果有什么问题,等工程建成以后再抓我;我要是死了,就埋在这里!”

  工程开工后遇到的麻烦甚至比魏文彬预料的还要多得多。尽管有关部门和许多领导同志对此工程都给予了热情支持和关怀,但工程毕竟浩大,而且日夜奋战在工地上的广电“湘军”建设者,必须以有限的投入来精心打造这片“几十年都不落后”的未来基地。随着工程的一天天推进,各种各样的问题开始渐渐地暴露出来了,各种各样的“说法”也在风生水起,令人焦心的事情一件接一件需要魏文彬处理。但就在这个时候,叫老魏最痛心的事情发生了:家庭变故,“后院起火”,关于“魏老板”的流言蜚语不绝于耳。这对于魏文彬来说,无异于“屋漏遭暴雨”、“伤口撒椒盐”。但这一切都不容魏文彬去多想,他脑海里装满了太多的工作,手头上丢不开燃眉的事情。唯一的选择,那就只有自己默默地承受。提起那些日子,魏文彬至今面带痛苦的表情沉重地回忆说:“我内心极度痛苦的这一段经历,没有第二个人知道。”

  “领导者要做好盘活资源的工作,关键是搞活人才。”

  魏文彬局长喜欢以“牵牛鼻子”的方式抓工作。这些年湖南广电事业蓬勃发展,各项工作千头万绪,他特别注重抓的一件事,就是盘活资源、搞活人才。而且在魏文彬看来,人才又是最最重要的。采访中,魏文彬局长向我们表述了这样的观点:“一切改革,一切革命,到最后都是一个人才的竞争。高明的领导者都特别重视盘活人才资源。人才活‘一活百活’。”他甚至带点偏激地给我们讲:“翻一台车可以知道损失有多大,烧一栋房也能算出损失帐,但浪费一个人才损失有多大就很难算清帐!现在我们看到有些地方,不是浪费一个、两个人才,而是浪费一群人才。实在是可惜啊!”而导致人才浪费的根源何在?魏文彬认为主要是机制问题。他坦言:“机制比权力重要得多”,“老机制折磨人”。新机制“奥秘”在哪里?他以湖南经济电视台为例说,两个字:“少管”。省广电厅只管湖南经济电视台两条,一是管导向,二是管台长。“从这个意义上讲,经视台与其说是人的成功,不如说是机制的成功。人们担心‘一放就乱’,其实不是那样,上面越是放权,下面就越谨慎。”

  靠机制激活人才是一方面;另一方面也要创造一流环境。“不管什么人才,生活要有生活的质量,工作要有工作的质量;生活要有生活的环境,工作要有工作的环境。道理就这么简单。”说到这里,他向我们透露了一个“秘密”:建长沙新世纪文化城,就成龙配套地考虑了“引凤”环境:“办公楼里,冬天穿什么衣服,夏天同样穿什么衣服;宿舍内,冬天盖什么被子,夏天也盖什么被子;周围环境,公园是个什么样子,我们就建成什么样子。”这是硬件。“在这个基础上,待遇不断提高。如果在这种情况下,你还不好好工作,我们就开除你!”“我爱看金庸的小说,因为写的大多是承受能力很强的男人。”

  魏文彬局长不愿谈自己的“亮点”,但我们在采访中还是偶尔“捞”到了一些“火花”:他这个人,“骨子里有一种强烈的民族自尊心。什么伤害都可以忍受,唯独不能忍受中国人比外国人差!”他“认准了的事,无论困难有多大,都要死命干到底!”他“爱看金庸的小说,因为写的大多是承受能力很强的男人。”他说“金庸小说我全部看完了,现在又看第二遍。小说中的男主角无论受到多大的委屈,都还是‘站立’着的。我就喜欢这个。我在生活中就是这么挺过来的。”他喜欢打乒乓球、网球,按他的说法,这主要是图“进入一种挥洒自如的拼搏状态”,而这种状态是最佳的人生享受……

  (文/骆辉、高帆原载《新闻天地》2001年1月创刊号)

  附二、

  “湖南电视现象”

  在中国,湖南电视的勃兴已经在业内创造了一个新词:“湖南电视现象”。

  以湖南经济电视台为先锋的湖南几家电视台及新开频道,在过去的几年里把电视娱乐节目推向了一个高潮。主持人服饰前卫新潮,语音和语调则是软软的,这在广播学院决计不能通过——如果你在其中发现了港台或者日本节目的风格,那不是巧合。事实上,主持人受到了花重金从港台请来的专业包装设计师手把手地传授点拨,其结果是内地观众很喜欢。

  在湖南,由湖南经济电视台制作的“真情对对碰”、“幸运1999",卫视的“快乐大本营”、“玫瑰之约”,文体频道的“音乐不断”等,都是收视率相当高的节目。一些节目,如“真情对对碰”被十几家外省市电视台买下播出权。湖南卫视上星后,更把这种影响扩展到全国其他地区。不少节目形式纷纷被其他地方台“拷贝”。而由经视台投资拍摄的《还珠格格》,更是创造了国内电视剧收视率和发行的新高。

  湖南电视业在新闻上的投入也是大手笔。1998年下半年,湖南经视台率先在国内租用直升机抢拍突发新闻,实现直播。此后,湖南及国内其他数家电视台租直升机抢突发新闻成了常事。

  虽然市场上活跃着各自独立的利益主体,湖南人还是自豪地把所有这些电视媒体团结在一个称呼之下——“电视湘军”。对于上市公司电广传媒来说,这个概念就是生命线。湖南省广电厅下属的六家媒体的广告统一由湖南电广传媒代理,广告收入由电广传媒和各台之间按四六分账。整体进军的姿态下声名日隆的“电视湘军”,又是湖南广电厅将数年来兴起的湖南电视业在资本市场上的一次整体包装。

  自上而下的改革

  魏文彬不敢肯定自己是不是最早提出“中国媒体要走产业化道路”的人,但他肯定是较早实践这一想法的人。作为湖南省广播电视厅党组书记,魏文彬被认为是“湖南电视现象”的催生者。

  1993年调至湖南省广电厅前,魏文彬已在湖南广电系统工作了十余年,直至任湖南电视台台长。计划经济体制下的电视台,在功能上是党和政府的宣传及舆论工具,在管理上则和传统型国有企业无二——“管钱的不管事,管事的不管人,处处脱节”。

  变革往往容易在困境中寻找到动力。吃国家大锅饭的电视台逐渐遭受来自市场、观众和经济等方面的压力。尽管偏处内陆一隅,魏文彬看到,90年代的媒体已与市场产生了千丝万缕的联系,媒体的部分功能完全可以从宣传系统剥离出来,走上市场之路。

  90年代初期是中国电视传输技术经历从微波传输过渡到卫星传输的时代。这使电视从区域性向无区域性转变,这种转变所带来的竞争首先引起了节目的竞争。魏文彬提出了“电视节目也是产品”——其实在这里,产品已经是可以出售的商品。而要做到这一点,在魏文彬看来,最大的问题是人才。

  1995年第一轮改革开始。由于在老的湖南电视台内部推动阻力重重,魏文彬决定申请创办一个新台,以促进竞争。湖南经济电视台在这一年成立。这是实验的基地。

  第一项措施就是招聘台长。电视台台长素来是由上级任命的“宣传官员”,这一回湖南离开了传统。来自全省新闻宣传系统的77名报名者中,经过文化考试、拿方案、答辩等三关,原湖南电视台国际部副主任欧阳常林脱颖而出。

  新诞生的经视台不是国家财政拨款的,不过新台长不仅有频道这一特殊资源,而且还被授予了开拓业务的全部大权——人权与财权。上级主管部门自称只管一条:舆论导向。仅此政策,足以使两手空空的欧阳常林在资金市场得到信任。在那个贷款步步收紧的日子里,他从银行贷到1000万元,又向一家公司借了1000万元。

  虽名为经济电视台,但省广电厅的本意是办成一个综合台。而这也符合欧阳常林的定位。“我国电视的功能一直没有很好地开发。以前主要只是新闻功能,起舆论导向的作用,但电视实际上还有服务、娱乐的功能。”

  娱乐、综艺节目成了经视台的重中之重,市场成绩显著。第一年便还本创收3000万元,第二年创收增长一倍,第三年达9000万元,去年达到了1个亿。湖南经视台已经成为当地的强势媒体。

  公司化运作的电视台

  经视台的定位从一开始就很明确,自负盈亏,商业化运作。

  “办这个台当然是要考虑经济回报的。”欧阳常林说。而要实现这一目标需要一个好的机制。他被赋予三项自主权:分配机制、用人机制和经营目标。因为归属于“宣传口”,经视台没有被称为公司,但谁都知道,三大权在握的欧阳常林已经可以按公司的办法运作电视台了。这就比传统上作为行政性事业单位而存在的电视台,具备了更多的与市场交融的可能。

  首先是用人上实现全员招聘,不合适的随时走人;分配则跟质量、收视率挂钩,并对特殊人才实行特殊待遇。工资由台长定,从500元至3000元分为五级十等,奖金根据效益发放。欧阳常林告诉记者,分配原则是向第一线生产者、向收视率、向节目质量倾斜。当时,经视台的工资水平高于湖南这一行业的平均水平。

  与其他老电视台不同,欧阳常林及其为首的经视台管理层,基本上可以自己决定开发什么样的节目,如何经营。他的目标是开发电视的社会、娱乐功能;在广告经营方面,则侧重市场需要。和其他传统电视台比较起来,经视台的这些措施在改革的道路上迈出了很大一步。

  欧阳常林认为,一个好的机制体现在它能否在需要的时候产生效益,在不需要的时候不致成为包袱。比如去年以来,在竞争的压力下,经视台进入到利润率较高的电视剧制作领域,欧阳常林因此专门组了一个班子。“但我不是要长期养这些人。如果电视剧市场状况不好,我会撤掉这个班子。”有市场前景时则进,无时则退,这是他的原则也是他确定的机制,甚至比老牌的国有企业更加灵活。相形之下,中央电视台下属的电视剧制作中心,则是一个众所周知的养人的地方。

  很难说最初湖南经视台的试验不是一个围魏救赵的谋略——经视台的崛起促使湖南电视台走上了相同的道路。文体和生活两个频道随即开通,它们其实都是独立的电视台架构。有意无意间,一个“多元竞争”的格局形成了。

  “产业化”意识

  有一种看法说,在这场由魏文彬通过湖南省广电厅推行的电视机制改革中,内外两个因素促进了改革的前行。

  魏文彬始终强调“核心是人的问题”。如果不是欧阳常林的经营才干,湖南经视台可能是另外一个样子。如果不是湖南广电厅实行按市场原则和实际能力招聘台长的政策并给其充分的经营自主权,湖南经视台可能又会是另外一个样子。宣传主管部门和经营者之间是一种互动的关系。干预得少,经营得好;经营好,回过头来又增强了主管部门干预少的信心。三年任期届满后,欧阳常林因经营业绩突出,被省广电厅续任命为台长。

  从外部环境来说,尽管湖南的广播电视在广告收入上至少翻了一倍,但竞争和生存的压力始终存在。湖南经视台本是学习上海东方电视台的经验建立起来的,意在另立门户促进竞争。但上海的第二家电视台因为没有能像湖南那样以公司化或称准公司化的方式运营,改革事实上就未能在市场化的方向上深入下去。

  “可能因为上海的经济环境比我们好多了。东方台创办没多久广告收入就上亿了。”欧阳常林对记者说。日子好了,或许改革就不十分急迫,反倒是湖南的电视台受本省经济发展程度的制约,竞争有千钧重压,使人在市场之路上不敢缓行。

  虽然按经济学常识完全可以把概念用得更准确,可魏文彬他们还是愿意把电视媒体的这种进步称为“产业化”。他认为,中国媒体产业和西方国家拉开的距离远甚于传统工业。在中国,媒体甚至连一个产业都不是,既没有产业政策,也缺乏大气候。

  魏的“产业化意识”至少在湖南得到了很好的贯彻。明言要淡化宣传功能——当然前提仍是服从舆论导向——增加娱乐和服务功能。以市场和利润挂帅的电视湘军,引发了业界对电视体制改革和传媒产业化的探讨,人们倾向于认为,中央电视台的垄断地位正受到地方卫视台的冲击和挑战。中国电视业的市场化道路在严格意义上还没有走到真正的起点,但方向已经渐渐明晰了。

  “竞争是有的,但还不是实质意义上的竞争。”魏文彬在接受记者采访时说。他已经想得很深。

  从台长头脑定价到股份制改造

  电视业毕竟是一个改革相对滞后的领域,一些在国有企业改革中逐渐被视为理所当然的东西,这里还只是大胆的设想。

  例如企业家的权益。欧阳常林虽然拥有台内的分配和用人机制制定权,但他本人作为由省广电厅任命的台长,在人事和收入分配方面仍隶属传统的人事体制范畴。根据规定,他的工资不能超过厅长的工资。他向记者粗略透露,他的年薪是几万元,在经视台内部属于中等。这家电视台的一些重要业务人员可以拿到十几万元甚至二十万元左右的年薪,在当地一步跨入“上中产阶级”。

  欧阳常林曾经当过当地一家制片公司总经理,对企业运作并不陌生。被标榜为湖南电视体制改革重要措施之一的收入分配制度,在欧阳常林看来仍然不尽合理。

  目前在湖南各个电视台实行的基本是等级工资加效益奖金的一次分配方式。大头是后者。据湖南卫视节目编排科科长张女士向记者介绍,各栏目的广告收益由代理的电广传媒下属的广告总公司和台里进行四六分成,台里再和栏目四六分成。也就是说,收益的36%将返回到栏目的制片人手里,用于栏目的制作经费,但会由台财务部总体把关。

  欧阳常林认为,这种方式给栏目制片人的权力过大,实际上相当于包干的方式,“不太符合现代企业制度”。他正在尝试二次分配的操作。即第一次分配由制片人确定一个月薪数,实行按劳分配;第二次则是生产要素的再分配,以一年为单位核算,根据各栏目的收入,扣除成本,拿出20%至30%,以一种相当于花红的形式在栏目内进行分配。

  “这样可以使制片人注意控制成本。”欧阳常林说。这样一种分配方式主要是在非新闻类节目中实行。新闻类节目则实行单独的核算标准。

  他认为,目前国内电视台普遍存在的一个问题,是没有把投入和产出连接起来。制片人只管投入,不管产出。包干的形式虽然有一定的激励作用,但当变量成分比较多的时候,比如综艺类节目存在一定的生命周期,制片人往往无法应对新的形势。

  担心人才流失也是欧阳常林的另一种隐忧。他觉得要解决这个问题,或者是给高年薪,或者允许高层管理层或业务骨干参股。他甚至并不讳言,这个问题同样存在于他的身上。

  “其实我的角色也相当于国有企业的一个高级打工者。”他认为,电视体制改革如果要走“产业化发展道路”,就要适当引用现代企业的运作机制,实行股份制。台长作为经营者和管理者,应当给予一定的参股权利。“不然,台长也是有可能被挖走的”。

  当然,就中国电视业的整体而言,如何参股或许还需要更缜密的设计,而且很难一步实现。因为根据现行的规定,电视台必须完全国有,而且这些完全国有的台还不是公司。对此,有专家指出,可能的道路只是先把部分业务(比如广告或是非新闻类节目的制作)剥离出来,组建成公司,然后再将公司股份化。在这个方向上,又有湖南电广传媒抢占了滩头,所以改革路径已经变得相当崎岖。

  电广传媒公司是行政思维市场化的产物。省广电厅通过行政手段,将湖南省六大商业化程度较高的媒体的广告业务进行整合,统一划拨给电广传媒公司。过去是省广电厅要求电视台上交利润,现在的方法则是电广传媒公司与各台之间在广告收入上实行四六分账。在除却税收和成本后,电广传媒公司大致可以得到20%的利润。这部分利润的美好预期已经部分地在深圳股票市场上套了现。

  对于电广传媒公司独家经营六大媒体广告的方式,业界人士也有持不同看法的,当然,这也并非不允许。

  湖南电视的改革正在逐步深入,新招数曾出不穷,截至本文发稿时止,湖南广播电视集团已经成立;中国金鹰电视艺术节被湖南卫视买断,将长期在长沙举行;电广传媒花费8600万巨资制作的大型专题财经栏目《财富中国》即将面世,业界极为看好,等等。可以确切地说,湖南电视当然不一定是样板,但它至少为中国的电视改革提供了一种模式和可能的图景。

  (文/曹海丽原载《财经》杂志2000年第2期)

发表评论

爱问(iAsk.com)



评论】【论坛】【收藏此页】【 】【多种方式看新闻】【下载点点通】【打印】【关闭




科技时代意见反馈留言板 电话:010-82628888-5595   欢迎批评指正

新浪简介 | About Sina | 广告服务 | 联系我们 | 招聘信息 | 网站律师 | SINA English | 会员注册 | 产品答疑

Copyright © 1996 - 2006 SINA Inc. All Rights Reserved

新浪公司 版权所有