2000年4月，在听完当时的电脑公司给执委会做的2000财年规划汇报后，柳传志语重心长地对杨元庆说："过去联想的中长期战略都是我们做，2001年以后的规划该你们做了！"

　　一年后的4月20日，又是阳春三月，杨元庆在北京正式对外宣布联想的未来三年战略规划。

　　谈起做这次三年规划的初衷，杨元庆这样表达他的想法："比起98年，我们的自身规模、外部环境都有了相当大的变化。那时候我们的产品少，简单的产品导向的架构足以支撑我们当时的业务。而联想发展到今天，应对未来的趋势，已经必须进行全面调整"，"在今天我们成熟的业务、赚钱的业务还能赚钱的时候去考虑明天的利润从哪里来是非常明智的，否则到了成熟业务走下坡路的时候再去考虑我们接下来做什么，则肯定看不到希望。"关于对未来的设想，不由让人想起了去年8月联想总裁室成员的美国之行。INTEL、MICROSOFT、CISCO……一个个在全球IT业耳熟能详的巨人，现在具体而生动地展现在联想各位总裁们的面前。在感慨这些公司的管理理念、办公条件之现代化的同时，联想发现，目前这些国际化的大公司，无论做硬件还是做软件，无论做网络还是做通讯，各企业为自身设定的未来赢利模式竟然惊人地相似，即全面的客户导向，使服务成为未来最重要的利润支柱。

　　所以，在今天我们看到的联想未来三年规划中，明确的客户导向被着重强调，以"为两大类四种客户提供针对性的产品和服务"为方向构成的消费IT、手持设备、信息服务、企业IT、IT服务和部件/合同制造等六大业务群组，从组织结构上为联想做深做透国内市场，积极备战海外市场做了充分的保障。

　　今天的联想，本着务实的精神，对今后的业务有一个形象的划分，即按照不同时期的不同侧重，将未来业务分为"碗里的"、"锅里的"和"田里的"。

　　"碗里的"是指核心业务，是当前企业的利润支柱，联想的台式商用、台式家用、笔记本和主机板业务可划归此类。这些业务今天看来，在中国都处于上升期，在未来三到五年也是被不断发掘潜力的业务。

　　"锅里的"是当前需要加大投入力度，尽快催熟的新兴业务，是企业未来二、三年之后的重要利润贡献者。服务器、手持、外设等业务就是这样的新兴业务，也是2001年联想最优先要发展的业务。

　　而"田里的"是指企业为创造未来发展机会需要超前去探索的业务。服务类业务，特别是IT运营、IT服务和IT141，这些都是联想为了更远期的持续发展而需要播种和长线培育的业务。

　　"服务助产品增值、产品助服务成长"的发展策略保证了在对这些田地的业务探索、投入的同时，促进碗里的和锅里的产品业务也能得到进一步发展。这个发展策略，既能帮助企业提高投入成效，又切实地降低了风险的投入。

　　目前，联想对未来要走的路已是了然于胸，并按照这个规划定下了在不同时期的目标，即到2001财年底，实现280亿的营业额。此后，按照三年规划，实现营业额50%的递增，至2003财年，整个联想集团的营业额将达到600亿元人民币左右。按照服务、高科技和国际化来定位自己未来形象的联想，三年以后，在研发方面将实现20亿的投入，并逐步完成从产品、功能技术向核心技术的过渡；10年以后，实现公司20%-30%的收入来自于国际市场，完成向国际化公司的转型。

　　联想有个梦想，"到2010年成为全球领先的高科技公司"，今天，这个梦想的蓝图已描绘完毕，实现这个梦想，则要求所有的联想人必须不断去创新、学习、开拓、成长。未来之路漫长而修远，这个见证了中国从保守迈向开放、从传统转向现代的企业，这个伴随着中国信息产业一同成长的企业，这个不断求新求变，立志"为中华民族在世界信息产业领域内争得一席之地"的企业，对于它的未来，我们拭目以待。