图为：浪潮通软总裁王兴山

　　梳理一年来的ERP市场，贯彻最先进的ERPII思想、决胜高端已经成为主流管理软件厂商的共识。而对于集团企业的ERP建设，当前首要之举是有效实现集团财务集中管理。作为一直固守高端ERP市场的浪潮通软来说，其对“集团财务”在中国的发展是功不可没的。

　　1998年，浪潮通软总裁王兴山在国内首先提出了“财务集中式管理模式”，而后通过与中石油、中石化集团财务信息化项目的合作，浪潮通软率先推出集团财务管理解决方案 ，并一直矢志不渝地把集团财务作为实现真正ERP的基础来建设，领跑中国管理软件高端市场。

　　时值今天，ERP概念日渐清晰，众多厂商觊觎高端市场，浪潮通软早已奠定了在高端ERP领域的领先地位，其集团财务解决方案更是独占鳌头。在高端ERP领域中，集团财务何以如此重要？我国的信息化现状又对集团财务有何特殊需求？对此，“集中式集团财务”的始作俑者，浪潮通软总裁王兴山的一番解释会更加具有说服力。

　　集团财务 高端信息化起点核心

　　曾几何时，财务软件成为中国管理软件的代名词，而随着用友、金蝶、浪潮通软等为代表的财务软件厂商的迅速转型，ERP开始独领风骚。而就在刚刚过去的2003年，ERP领域更是热闹非凡，“ERP过时论”有之，“平台化、协同化、实时化”有之，而无论是用友的RTE也好，浪潮通软的myGS也好，无不向业界宣示“高端决胜”的主旨。而与此同时，SAP这个行业巨人也日渐成为国产ERP主流厂商所竞相追赶的对象。

　　在“高端ERP”行情一路看涨的同时，本土ERP厂商到底谁具有足够的实力叫板SAP？向高端进军又应该从何处开始？对此，浪潮通软总裁王兴山认为，“就国内厂商而言，与其说向SAP叫板还不如说向SAP学习。对于面向集团性大企业的解决方案，浪潮通软早于1998年就率先提出了‘集中式集团财务’管理模式，2000年在国内最早提出了集中协同管理和分行业ERP解决策略，这在国内厂商中具有显著的领先优势。”至于高端信息化应该从何处开始，王兴山非常肯定地认为，“还是要从集团的财务管理入手。”

　　之所以将集团财务看做实现高端信息化的必然起点和核心环节，王兴山认为，要充分考虑到中国管理实际以及信息化基础，这也是高端信息化实现有的放矢、逐步落实的必由之路。

　　首先，集团财务的重要性是由集团企业的特性决定的。集团型企业内部含有诸多职能部门和分子公司，组织机构日趋复杂，这与一般的中小型企业具有很大的不同，集团财务已经远远地超出了“会计”的含义。从当前集团企业的管理控制模式来看，有的具有统一的战略计划，管理与控制模式从战略层面开始，属于“战略控制”；而有的管理与控制模式一般以财务为主线，可称之为“财务控制”。对于前者，集团财务是企业实现资源配置和有效协同的必备手段，意义非常重大；对于后者，集团财务更是起着统管全局的作用。对于转轨过程中的国内集团企业，很多仅仅是“财务控制”，而将来必将过渡到“战略控制”，因此，有效的集团财务具有更加显著的现实意义。

　　其次，对于变革中的中国企业，集团财务信息化是当务之急。在深刻的规模变革、管理变革、产权变革当中，中国的诸多企业，尤其是集团性大企业面临着空前的财务管理困局，已经成为企业改革的首要问题。例如，传统的资金管理采取分散型管理，缺乏统一的调配，造成了诸如内部银行、运行效率低下等问题。在这种情况下，通过信息化手段实现预算、结算、决策的集中协同，无疑可以大大提升企业的管理水平。而在国内诸多企业信息化水平还不高的情况下，优先实现集团财务是非常现实的选择。以信息化促管理，以信息化进行管理，不可能一蹴而就，必然要分清轻重缓急，此时集团财务信息化首当其冲。

　　再次，实现集团财务是全面管理信息化的基础。要想提升中国企业的整体管理水平和运作效率，管理信息化具有基础性地位，但是管理信息化又不可能一步到位，更不能搞一刀切。对于CRM(客户关系管理)、BI(商业智能)和SCM(供应链管理)等诸多新应用，企业往往难以实现一揽子的解决方案，而财务管理则是处于各种管理项目的基础性地位，而且具有相当的共性，只有在实现集团财务信息化的基础上，才能有效地推进其他信息化项目的建设。与此比照，国内的中小企业在实现信息化伊始，总是把财务软件放在优先位置；而集团财务在集团企业管理当中，正是出于同等重要和优先的地位。

　　王兴山还强调，国内ERP企业向高端进军，也不可能实现一步到位，在激烈的市场竞争当中，谁能够领先半步、有战略铺垫、对市场多一份的认知，就意味着难以估量的价值。浪潮通软在业界最早确立了面向中高端、面向分行业的整体策略，并将集团财务解决方案作为公司的战略产品进行发展，这才确立了公司在高端ERP和集团财务领域的龙头地位。2003年公司进一步确立了“行业中高端”的方略，“集团财务”已经成为公司的拳头产品之一。

　　集中管理 集团信息化变革之道

　　正是因为浪潮通软一直以来面向中高端的发展策略，使它与普通的以财务软件起家的ERP厂商不同，能够以更加宏观和完善的方案来实现集团财务。无论从管理模块还是管理思想上都具有突出的先发优势。

　　浪潮通软集团财务管理解决方案适用于国内集团企业的两种运作模式，分别提供战略控制与财务控制两种解决方案，为企业真正实现集中化、一体化的集团财务管理提供了全面解决方案。软件分别包含数据采集、数据管理、数据集中等三个层面，集成了集团多级预算管理、数据采集与财务数据集中管理、财务决策分析等模块，具有突出的功能特点。具体表现在：

　　促进财务大集中，提升运作效率。通过浪潮通软集团财务管理，实现了资金集中管理、预算管理、财务决策支持等一体化运作，有效减少了管理层次，使集团的组织机构更趋近于扁平化，提升集团管理的运作效率和控制水平。浪潮通软ERP是完全网络化的软件，可以帮助客户建立以资金集中管理为核心的内部管理信息系统，使效率大为提升。

　　促进建立完善的现代企业制度。通过浪潮通软集团财务管理，可以有效地建立完善的财务集中管理的网络机制，完善财务管理职能，建立以集团公司财务审计部为中心，各子公司财务部、以及各子公司控股的子公司为网络的三级财务管理网络体系。由于充分实现了业务模块与财务管理模块的整合，集团公司可以充分打破条块分割，实现战略调整。例如，采取集中资金管理模式，实现了资金业务标准化、业务管理规范化、业务处理效率化、资金成本可控化和资金收益最大化，使资金集中管理的集权与业务管理的分权有效统一起来。

　　促进科学决策，实现实时管理。浪潮通软集团财务分析系统通过科学的分类，对各种数据进行加工，并可以由财务专业人士进行分析，将分析的结果通过信息发布中心发送给主管领导进而辅助决策。同时可以实时、动态地掌握企业的存货、销售收入、销售成本、盈亏情况，从而真正实现了财务数据采集的真实性、及时性和一致性。在此基础上，通过商业职能模块对数据进行分析，提出控制措施，促进决策科学，而这恰恰是诸多企业所欠缺的。

　　基于完善的集团财务管理，使浪潮通软集团财务具有业内最完备的功能优势，而先进的管理思想则是其根本基础，这也是浪潮通软与国内其他ERP厂商相比所具有的显著优势。

　　“得市场者得天下，浪潮通软正是因为在集团财务、集团管理上的先人一步才取得了在高端市场的领先。”浪潮通软总裁王兴山如是说。

　　领先一步，登高望远，这正是王兴山的敏锐之处，他带领浪潮通软迈进了三大步。1998年，王兴山率先提出“财务大集中”的管理模式； 2000年，公司在全面向ERP转型之时，浪潮通软制定了“分行业、分模式、面向中高端”的发展战略；2003年，浪潮通软整合推出了“3＋1”战略，正式标志着公司在高端ERP战略的成熟。

　　在这三大步当中，集团财务的贡献居功至伟。在集团财务关键应用领域资金管理、成本、全面预算、结算中心等方面，浪潮通软已具备和国际厂商相抗衡的实力。同时，浪潮通软依靠包括集团财务等领域的强劲实力，赢得了客户的广泛认可，先后赢得了中国石油、中国石化、中国航空工业第一集团公司、中国航天科技集团、中国兵器装备集团、中国海洋石油、中国海运集团、中国海洋航空集团、中国东方航空、中国一拖集团、哈药集团、烟台张裕、新汶矿业集团等一大批顶尖用户，而且也进一步巩固了公司作为国内ERP三强的市场地位，成为国内高端ERP的第一代言人。

　　随着国内大型企业信息化的深化推进，高端ERP势在必行，众多财务型厂商面临转型；而随着高端ERP的发展，集团财务领域的竞争会日渐激烈，并在可以预期的数年内成为高端ERP的竞争焦点。浪潮通软依靠在高端领域的显著优势和丰富经验，有望强者恒强，进一步扩大领先优势。而通过固本清源，以先进的集团财务来管理万亿资产，正是集团企业信息化变革之道的关键所在。