当上海海立(集团)股份有限公司在2002年11月收购上海双鹿中野冷机有限公司43%股权后，这个国内排名第二的冷柜制造商改了名字，变成了"上海海立中野冷机有限公司"(以下简称海立中野)。海立中野改名后，在内部酝酿的第一件事情既在情理之中，又在一些人的预料之外---经过了几个月的选型，他们在2003年6月成为SAP在国内推广的中小企业版管理软件第一批客户中的一员，使用了SAP的咨询服务合作伙伴汉得推出的离散行业解决方案。

　　彼时正值国内中小企业管理软件的推广热潮，但也有人预计，这个热潮会在2003年年底之前跌落谷底。原因是到了那时，第一批进行实施的中小企业客户和咨询公司都将会发现，"中小企业麻雀虽小五脏俱全，事情一点不比大企业来得少。"换言之，这些"先行者"的成败将成为中小企业信息化推广的一个转折点。

　　处于这种位置的海立中野倒并未受到纷争的困扰。他们这么做的最直接原因是，作为一个有200名员工，拥有300～400个超市用户的中型企业，管理上的很多实际问题不彻底解决是不行了。

　　问题

　　据统计，2003年尚未结束，光北京市社区连锁便民超市、便利店，新开店铺数就达到425家。超市在中国的发展已呈燎原之势。

　　海立中野作为超市的设备提供商，自然也就借势长大，从1994年年产1000台冷柜变成了现在的年产6000台。这个时候的海立中野面临的问题，除了成长型企业的通病，比如流程不够科学、管理不规范之外，还有自己特殊的头痛之处。

　　其中最重要的是排产问题，这是由海立中野产品的特色引发的。他们卖的是制冷设备，比如冰柜，大多数客户是超市。不同的超市因为使用习惯和摆放冷柜的位置不同，对冷柜的形状、功能乃至颜色的要求都不一样，需要冷柜厂商实地为其按需设计。因此冷柜的生产特点是按定单生产，而且多品种小批量，一个冷柜中可供选择的配置零件占了一半以上，同样的产品，每次顶多只生产五六个。为了应付客户纷繁复杂的需求，海立中野的产品品种多，共分6大系列，300多个型号，光仓库中要储备的零部件就有1万多个。

　　超市行业竞争越来越激烈，兵贵神速，连带着对设备供应商交货期长短也要求越来越高，一般都在一个月左右。这样一来，就给供应商的按定单排产、库存管理和成本控制带来难度---这些需要的零部件不可能都备在仓库里，因为这样会占用资金。但是其中一些零件需要进口，采购周期又特别长。如果没有协调好，没有零部件就交不了货，交不了货，在这样一个竞争激烈的行业里，就会被其他竞争对手淘汰出局。

　　"这类型的考验当然其他企业也遇到过，但是对我们来说特别严峻。"

　　海立中野副总经理庄华说，考虑到企业未来的发展方向就是客户化定制，如果满足不了客户的个性化需求，结果可想而知。再加上生产管理不够精细，每次的成本核算都是从结果倒推回来，有时候接了一个单子做完以后，"发现自己实际上是赔钱了"。

　　还有一些信息不流通导致的问题，比如有关同一个客户的资料分别割裂地存储在销售和服务两个部门，基本数据不一致。有的时候同一个企业连名字都不一样，上门搞维修服务的人和销售部门的人以为那是两个不同企业，结果闹了误会。至于做财务报表工作繁琐、催款不及时、全国30多个销售服务网点对于产品的生产信息掌握不够及时等等这些成长型企业在扩张中经常会遇到的问题，多得庄华都不愿意说了。而海立中野偏偏是想要继续高速成长的。

　　"因此需要借助信息化的方法来提高企业管理。"庄华说，"我们从一开始就很清楚，最终要解决的是管理问题。"

　　破解

　　由此轮到SAP针对中小企业的管理软件粉墨登场。这个被汉得赋予了离散型制造行业特征的软件给海立中野提供了一个信息连通的管理平台。在这个平台上，采购、销售、库存数据与财务系统集成。同时，它能够满足海立中野面向订单生产的特点。

　　"SAP的产品中提供了一种针对制造企业的可变配置功能。"庄华说。简单地解释，就是把一个产品看成是由若干标准配置组成的。当用户提出需求下单的时候，把这个产品的特征输入系统，系统可以分解定单预先做出排产计划，并且估算成本。这样就最大限度地减少了库存，降低了成本。

　　除去解决了排产问题，"信息化的过程还是一个把良好的管理流程通过系统固化下来的过程"。管理改善的成果是看得见摸得着的，首先是系统简化和规范化了过去人的工作。财务数据自动由业务生成，而且高度集成，免除了做账对账的烦琐。过去企业在催款上需要营业部每周做报表汇总记录，现在如果开票后过期不付款，系统会自动在一定周期内生成催款信。

　　统一平台上的信息流通节省了各个部门的沟通成本。海立中野的销售部门可以直接通过互联网登陆系统查询所有的定单情况。300多个客户的资料和他们卖到几千个店面中去的2万多台产品的维修服务记录得以共享，过去，这些资料是割裂地存在于销售部门和维修服务部门的。而在制冷设备这个行业里，维修服务和销售的重要程度几乎是一比一，"我们的客户都是长期的，如果售后服务做得好，这些连锁超市在扩张店面的时候就会继续购买我们的产品。"

　　在这个信息化平台的基础上还可以继续深化管理。最近的例子就是由此派生出产品的生命周期管理。通过传向安装技术部的维修记录，他们可以分析出产品的质量问题，"如果同一类部件的损坏率高，我们需要加强对上游供应商和采购的管理。"庄华说："记录显示如果同一个顾客的产品总出现同一类型的损坏，恐怕我们的售后服务人员就需要去看一下这是否是由于用户操作失误所致使了。"

　　"我们成立快10年，几乎在国内冷柜行业的名次总是第二，没有变过。"庄华说："同样，企业的管理方法也一直没有过彻底的改变，这样怎么行？"海立中野如他所愿，在实施软件中彻头彻尾地变成了"学习型组织"，学习气氛空前高涨。庄华对于目前通过实施ERP软件建立起的一支熟悉业务和管理的队伍十分满意。从6月开始实施到10月起正式运行，这个队伍只用了3个月时间就完成了所有模块的上线。

　　·记者手记·

　　ERP的麻雀战法

　　"麻雀虽小五脏俱全"的中小企业在信息化过程中遇到的问题不比大企业少，但是也不完全一样。

　　首先是大企业强调的"一把手工程"在这里变成了"全民工程"，小企业做项目的时候，几乎不存在大企业里那种下面扯皮，导致项目无法贯彻到底的情况。"在这方面我们比大企业省力些，"庄华说，"只要领导有决心就能推广。"

　　"因为企业小，人太少，而且业务流程相对简单。"因为不像大企业那样人浮于事，几乎所有的人都参与了工作，这个"全民工程"需要大部分员工付出大量额外时间来协助软件实施。比如说，技术部门在上线的过程中又要设计新产品以适应用户需要，又得把过去的基础数据导入数据库，几乎所有的人都需要加班，"因此对于海立中野来说，ERP非常时期和上线后的业绩考评体系是个挑战"。

　　"我相信所有的中小企业都会遇到这个问题。"庄华说。人手有限，工作量变大，又不可能让一个人只顾一头，所以人人超时工作。而实施结束后，有些部门的工作量永久性地增加了，这些都成了问题。比如在过去的海立中野，采购人员只需要把发票交给财务，就能在账面上生成应付款。在上系统之后，需要把发票和实物核对才能生成应付这个款项，这个核查工作究竟由财务做还是由采购做需要协调，他们最后决定由采购部门做这个工作，采购员的工作量由此变大。"相应的奖惩和考评体系必须立竿见影地建立起来，对于要求员工做的事情一定要有在利益上的肯定。"庄华说："一味地靠上面压任务或者依靠员工的献身精神是不现实的。"这个特点，虽然在大企业里也有，但是在中小企业中特别明显。

　　其次就是要迅速建立维持系统运行的机制：每个部门都要有保障软件正常运行的规定和机制，建立严格的奖惩制度。按照规定，新产品出炉后，技术部门要在一天的时间内把有关图纸和参数输入系统，这一天就是按照规定设定的时间下限。"如果该输入的数据不及时输入，其他部门的工作势必受影响"。而ERP里如果没有准确的数据，那跟没有用一样---管理也渐渐会回到老路上去。

　　最后是海立中野在管理上作为中外合资企业一定要遇到的问题：做这个系统还需要处理好和日方管理者的关系---"这方面我们沟通得最多的是关于协调好双方对系统的期望值的问题。"庄华说。至于在上不上系统，中方和日方的想法实际上是不谋而合。

　　"我们还在指望通过这套系统让海立中野在一二年实现年产量突破10000台呢。"