在深圳房地产界，有“文万科、工中海、理金地”的说法。被称为“理科全才”的金地集团，是我国第一家IPO(首次发行上市)的房地产公司，自2001年在上海证券交易所挂牌上市以来一直笼罩在一层神秘的面纱背后，不为圈外人所熟悉。

　　上市后的金地集团拥有8家控股子公司，净资产达到14亿元……这么一家年轻、发展迅猛的房地产公司，懂得抓住机会，擅练内功，一手抓内部管理，—手抓外部业务主线，金地 对于打造自身核心竞争力的思路始终十分清晰。

　　2002年，金地集团先后导入了两个重要项目，一是投资两百多万元，聘请美国著名人力资源管理咨询机构翰威特为其设计了一整套员工绩效考核体系；二是与国内上市软件公司创智科技合作，用创智的PowerCRM(创智客户关系管理系统)来处理亟待解决的客户关系问题。

　　促使金地集团率先在房地产行业导入客户关系管理系统的直接原因，是金地海景花园保安与业主之间的一次冲突。这次事件让金地集团及时发现了企业做大后普遍存在的弊病：流程逐渐僵化，事务处理速度缓慢，客户关系管理薄弱。集团领导对此事高度重视，决定通过先进的客户关系管理系统进行改进。

　　选型原则：适合的就是最好的

　　“适合的就是最好的！”金地董事长凌克没有追求理念的新奇和前卫，而是坚持在项目推进的过程中与合作伙伴共同成长。

　　国际软件厂商先进的管理理念曾让金地决策层一度倾心，但经过层层选拔和实际考察，金地最终选择了本土的创智科技作为CRM合作伙伴。“房地产行业是一个服水土的行业，中国特色明显，如果对这一点了解不透澈，很可能会出问题。”创智科技的项目经理刘阳对拿下了这个“所有困难都碰到了”的单子，高兴之情溢于言表。

　　在后来的实施过程中，金地的这种务实作风一再显现，刘阳感触最深的是金地管理层对项目实施的支持力度。每一次阶段会议，集团总裁都会亲自参加，“重视”不仅仅停留在口头上，而是贯穿在实实在在的业务当中。在需求调查刚刚结束时，集团常务副总裁陈必安签发的红头文件就已经下发到了各个物业公司的物业管理处、服务中心和工程部。集团在这个阶段将要实现怎样的流程、流程的操作规范都在文件中明确列出，从头到尾都十分详尽而规范。

　　文件下达后，陈必安还是不放心，亲自跑到分布在深圳的金地的物业管理处去检查，哪个管理处的宽带还没有装上去，哪个管理处的系统还没有用起来，回来后一一督促解决。

　　“什么叫一把手工程?将每一件事情落到实处，这就是一把手工程。”刘阳觉得自己十分幸运，在这样的大型IT项目中，管理层的支持让实施工作减少了多少阻力!

　　人才配合：斯坦福的分派专员

　　系统上马后，金地集团深圳地产客服中心共有两个人：卜映辉，毕业于斯坦福，在美国工作十年，被金地专门请回国做客服中心的分派专员；秦雅黎，深圳地产界小有名气的“讼师”，担任客服中心的律师顾问。

　　很多人产生这样的疑问：客服中心的职位需要这样高级的人才吗?是否大材小用?对此疑问，金地管理层坚持认为：分派专员相当于流程的神经中枢，由专业人士负责这个关键位置可以在遇到投诉之初做出很好的判断：投诉的问题应该归属工程部、物业部，还是销售部，很快就可以分析得非常清楚，分派专员再根据预先设置好地流程进行具体分派，使业主不必因为分派不合理而遭遇“踢皮球”；而由专业律师担任客户服务部的发言人，则可以为业主进行统一的、规范式的解答，不仅可以即时处理一些简单的问题，而且可以避免在对外的法律纠纷中口径不一致。

　　系统上线以来，金地集团针对客户管理系统形成的制度性的文件已有九个，成为这套系统能够良好运行、管理思想和管理规范能够贯彻实施的重要保证。系统解决了过去接到投诉后部门间扯皮的问题，业主的投诉从各个物业管理处直接反应给集团的客服中心，由客服中心的分派专员决定投诉的分派方向：是由物业管理处就地解决，还是上报到地产公司，性质比较严重的投诉会直接发送给集团高层管理人员。每个环节的处理时间和程序都有严格规定，超出规定时间没有顺利处理的投诉会在系统中自动预警，并且在经手人的绩效考核上有所反映。

　　对此，一家地产公司的老板私下对记者评价说：“从某种角度讲，金地有这些理念在里面，就是最大的希望。”

　　也许，不管是客户关系管理系统——CRM，还是控制流程的高质量人才，都是金地向现代企业管理转型的强劲动力，只有这些积极因素的配合，才能清除企业工作流程“系统”中可能存在的“隐患”、“暗疾”，从而使金地成为所有客户理想中的“埋金之地”。(完)