图为：波音领导培训中心副总裁史蒂夫·默瑟(Steve Mercer)(中)与来自民机集团的雷马斯·斯温(Remus Swain)(左)以及航空航天支持业务开发公司(Aerospace Support Business Development)的爱德华·尼格罗(Edward Nigro)交谈。

　　你也许听说过人们对“全员参与制”(Employee Involvement—EI)所持的怀疑态度：“这不过是一阵风而已。”“那是管理层的事，对我本人来说毫无意义和价值。”

　　2002年底，来自波音公司的各阶层人士参加了“波音全球企业全员参与制团队峰会”，共同交流各自的观点，并探讨全员参与制背后的基本含义和宗旨。这次大会由航空航天支持公司主办，在位于圣路易斯的波音领导培训中心召开。在会上与会者体会到，全员参与制从理论上说既不是一项工程，也不是一个计划，而是一个向不同思维方式和企业文化转变的过程。

　　航空航天支持公司信息系统部总监，兼该公司全员参与制执行主管拉吉·坎农戈(Raj Kanungo)解释说，从根本上说，这是一个关于信任的话题。

　　坎农戈说：“如果一家企业的员工不信任领导，领导也不信任下属，这个企业就不可能取得成功。赢得信任是必须的，至于究竟需要经过多长时间的努力，我也说不清楚。但我知道，失去它却轻而易举，而且要想再重新恢复是极其困难的。如果你已经拥有了信任，请务必珍惜。”

　　全员参与制也是一门有关创造企业价值的学问。航空航天支持公司承包商后勤支援与服务公司副总裁兼总经理马克·沙利文(Mark Sullivan)谈到，企业的优良业绩与领导水平和全员参与制密切相关。航空航天支持公司各部门都有一些通用的工具、计划和机制，如领导培养计划、企业信誉、多样性、客户满意度、进程管理以及精益企业计划等。但所有这一切的核心是全员参与制，而全员参与制的核心则是好的领导。

　　飞机维护与改装公司副总裁兼总经理诺玛·克莱顿(Norma Clayton)在谈到这个项目时说：“作为一名领导人，应该与大家分享你的设想与韬略。而且还要保持自己的个性。”

　　克莱顿谈到在建设一个新址的过程中其领导地位遇到的挑战，尤其是其中一个新址，成长速度同她自己所在的圣安东尼奥分部一样快。她还强调了被她称为“7个E”的重要性：道德(Ethics)、每个人(Everyone，即多样性和参与精神)、员工(Employees)、环境(Environment，包括文化上的敏感性)、授权(Empowerment)、教育(Education，即培训)和经验(Experience)。

　　波音联接公司总裁斯科特·卡尔逊谈到了他的团队正在从事的一项工作，使公司成为一家移动信息服务提供商。为达到这一目的，该团队遵循着某些原则进行“携手合作”。卡尔逊说，第一条原则就是要有远见，并将其同明确的业绩目标相结合。开诚布公也是非常重要的。团队成员间应该自由地共享全部信息，而不只是一些片段。

　　卡尔逊说：“这需要每个人的参与，除非能够参与一切，否则就不能算是参与。要做到互相倾听、互相帮助，并赏识团队中的每个成员，这其实是件令人愉悦的事，我们要做的是享受过程并相互欣赏。”

　　有必要抛开手机和电子邮件吗？

　　波音领导培训中心副总裁史蒂夫·默瑟也是会议的倡导者之一，他是另一位强调信任的人。他建议至少在有的时候应该放弃使用手机和电子邮件，以营造全员参与制的文化氛围。

　　他说：“我们害怕的就是让个别人充当代表。员工都应参与决策制定，由他们决定怎样做。”

　　在解释为什么他的观点也许不那么激进时，默瑟谈到了他以前从事过的一个管理岗位，那时他频繁地去各地出差。那时人们还没有手机和电子邮件可用。当默瑟在路上时，谁也无法同他联络上，因此工作就自然而然地由别人代劳。主意要自己拿，而生意也必须照常进行。

　　默瑟说：“你的职责就是在一天结束时发个信息回去。”接着这一话题，默瑟对那些不得不把审批作为自己工作一部分的听众问道：“如果你从来没有拒绝过，还有什么必要去批准呢？摆脱那些不必要的审批、报告和电话交谈吧！信任你周围的人，放手让他们去做自己的事情。”

　　波音领导培训中心自1999年开业以来，增加了员工，新建了更多的房间并开发出了一些新的培训项目，然而预算的增加却相当有限。作为波音公司的一个新部门，该中心首先要克服最初给人的“经理们的乡村俱乐部”形象。默瑟说，现在，员工们已逐渐把这个中心当作公司的宝贵资源。

　　默瑟将中心的成功归功于全员参与制，他相信其意义远远大于协作。中心营造出内部和外部的伙伴关系，采取轮换制度。员工的命运基本上都是靠自己来决定的。他们推选出自己的领导，决定自己更喜欢做哪个项目，甚至采用一套系统，在保守个人工资秘密的情况下确定工资的数额。

　　公司首席财务官大加赞赏

　　波音公司首席财务官迈克·西尔斯(Mike Sears)在讲话后，选了听众提出的一个更难回答的问题：你怎样评价全员参与制？

　　西尔斯本人回答说：“你要用内心去感受，而且你必须相信。”他还强调说，全员参与制是波音公司六大微观战略之首，因为它的作用非常之大。

　　他问道：“我们的工作就是为股东创造价值，具体方法是通过改进工作程序。还有谁能比每天都运用这些程序的人知道的更多呢？”

　　他对全员参与制团队成员说：“你们肩负着公司最重要的任务之一，完成这项工作绝非易事。你们是推销员，要让领导层相信我们需要变革。我们有必要实行全员参与制，因为这样做是正确的。”

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