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第60期IT沙龙纪要:ERP尘埃落定还是硝烟再起


http://www.sina.com.cn 2003年01月06日 17:44 新浪科技

  第60期“IT沙龙”如期举行,以下为会议纪要。

  主题:ERP—尘埃落定还是硝烟再起

  主办:北京中关村IT人士协会

  承办:北京书生公司

  协办:新浪网

  本期支持:支点网

  主持人周莉:

  女士们,先生们大家好,欢迎光临第60期IT沙龙,我是联想的周莉,很荣幸能作为这期沙龙的主持人与大家一起交流关于ERP的话题。ERP是由美国加特纳公司在90年代初期首先提出的,当时的解释是根据计算机技术的发展和供需链管理,推论各类制造业在信息时代管理信息系统的发展趋势和变革,随着人们认识的不断深入,ERP已经被赋予了更深的内涵,它强调供应链的管理,其主要宗旨就是将企业各方面的资源充分调配和平衡,使企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥足够的能力,从而取得更好的经济效益。

  有人形容现下国内的ERP市场是橘子红了,今年初开始,国内ERP市场是更热闹非常,的确,从98年开始,国内ERP市场年年增长,不管怎么样,它已经走出了前几年的概念泥沼,开始实实在在地挣钱了,翻开国内任何一个网站,ERP都有它的一个显要位置,前不久,我国政府通过一项法案,国营企业导入ERP系统,可以减税10%,或者是提供专项资金扶持,这对目前的ERP市场是利好消息,当然带动的是更多的竞争者和更充满火药味的市场。

  有调查报告显示,目前国内有约40家国外厂商与20家国内厂商在角逐ERP市场,那么ERP市场是否真像大家所说的已经步入成熟期,这块大

蛋糕上,目前局势如何?谁吃了大的,谁在吃小的,谁是大小通吃,目前市场的几大催化剂都有什么新内容?应用永远是与企业管理的变革紧密相关的,十六大之后的中国企业生存环境会有更快更大的变化,未来企业管理系统的取向也必然有所不同,ERP厂商对此做好准备了吗,国内外ERP厂商各自的背景、战略、市场层次、应用领域以及由此形成的各自市场策略是否会有新的变化,类似的问题太多了,但目前这一些都是为触觉灵敏的业内人士所积极关注的,为此,我们邀请了著名管理专家、汉普管理咨询有限公司首席管理咨询顾问金达仁,德国SAP公司高级咨询顾问李威、金蝶集团实施咨询部经理韩庆靖,联想集团财务部业务总监李成城,北京大学企业研究中心首席研究员陈飔等就这一话题与大家进行的交流和探讨。

  下面我把金达仁老师介绍给大家认识,金老师是国内ERP研究的元老了,他从80年代初就开始研究,应用ERP、SCM、EM和制造业信息化,致力于中国企业管理现代化工作,近20年来,他对运用现代企业管理理论解决企业现实问题,对创造和完善ERP、SCM、ER和制造业信息化应用体系的研究提出了一系列被国内业界公认为具有独创性,前瞻性和完整性的思想与方法,对有效地提高我国企业管理水平和生产力水平起到了明显和积极的作用,他曾先后主持完成和参与完成了近百个制造业各类大中型企业的工程设计项目、管理变革项目和ERP系统的设计、研究、咨询和实施工作,我们来听听他对ERP产业的理解,他的演讲主题是ERP应用与管理变革。有请金老师。

  著名管理专家、汉普咨询公司首席管理咨询顾问金达仁:

  各位朋友大家下午好,很高兴有机会和大家一起讨论有关ERP在中国应用方面的问题。大家都知道,信息化建设在中国现在是越来越被重视,无论从中央、国务院和地方政府,还是企业,大家都充分认识到以信息化带动工业化是国家发展的战略决策。那么怎么样应用包括ERP在内的各种先进的管理思想和方法来带动中国企业的信息化和管理现代化,这是一个非常关键的问题,也是一个热点和焦点的问题。

  现在我先谈一谈我的主题,ERP应用和中国企业管理变革的问题。大家都知道,一个时期以来,很多媒体、学者及各种场合,都在议论ERP在中国应用成功率不高这个现实问题,这个问题应该说谁也不可回避,我们今天把这个话题作为讨论的一个引子先提出来,就是说为什么不成功,不成功的原因在什么地方,以及如何提高ERP应用成功率。

  之所以讲ERP在中国应用成功率不高,我想主要表现在四个方面,

  第一,从80年代初开始引入ERP到目前为止,21年时间,据不完全统计,全国大约只有三千多个企业在系统应用ERP。21年的时间只有三千多个企业在系统应用,这个问题本身就足以说明ERP在中国应用成功率不高。我想人生有几个二十年,我们中国,乃至世界有多少个百年常青的企业,所以在20年的有效时间内,能不能有更多的企业通过包括应用ERP在内的各种现代企业管理思想和方法,来提高自己的管理水平和竞争力,这是摆在大家面前一个非常重要的问题。

  第二,从单项应用开始,比如说财务、仓库、设备、人力资源、成本和计划管理等等,到系统的应用完ERP,从中国目前统计数据来看平均8年到10年,也就是说这么一个项目,要做八年到十年,企业如何才能快速提高自己的竞争力。

  第三,ERP在中国应用很不平衡,无论是从区域,从功能来讲都说明了这个问题。从区域来讲主要集中在沿海城市、珠江三角洲地带、独资企业、合资企业和乡镇企业。这些企业要比内地企业,国有企业要用得好,用得多,用得快,从功能来讲也是这样。

   最后一个问题,由于大多数企业仍然停留在ERP和信息化应用这个层面,或者说在应用ERP过程中仅引入一些简单的流程重组,没有实行有效的管理变革,没有通过ERP应用来带动管理现代化,没有通过ERP应用来努力促使企业管理水平和生产力水平的跨越式发展,因此,我们认为,从应用水平和应用效益来讲也没有达到预期的效果。上述几个问题,从一个侧面说明了ERP在中国应用过程中出现的问题,以及问题的症结和难度。我们不能否认ERP和供应链这些管理思想的先进性和可行性,也不能否认国外SAP、ORACLE这些软件的先进性和成熟度。那么为什么应用还不成功?问题就在于现代企业管理和传统企业管理,先进与落后之间的矛盾,没有得以有效地解决。

  大家都知道,中国还没有实现工业化,广大企业还没有深刻领会到经济全球化和全球信息化,以及我国入世以后带来的挑战和压力。因此整个中国企业的管理水平还很低下,管理基础还很薄弱,这么一种环境要应用一套先进管理思想和方法,势必存在很多的问题。因此,我发言的主题就是说,ERP应用一定要和管理变革有机结合起来,只有有机的结合才能提高ERP应用成功率,达到预期的效果,实现我们提出的应用ERP要带动企业管理现代化,应用ERP要努力促使企业管理水平和生产力水平的跨越式发展。

  下面我想通过对五个案例的分析来说明中国企业管理水平还比较低下,管理模式还比较落后,管理基础还很薄弱,必须要通过包括应用ERP在内的各种现代企业管理思想和方法来解决我国企业管理水平和生产力水平的问题。一定要深层次地从管理变革这个角度看ERP应用。我们大家都知道,管理现代化具有四个特征,即管理思想现代化、管理方法现代化、管理组织现代化、管理手段现代化。ERP,既是一种管理思想方法,也是一种信息化的手段和工具。我们更多的应该看到它是一种现代企业管理思想和方法。通过思想和方法的引入,从而带动企业管理变革与企业创新。通过变革与创新为ERP应用打下一个良好的基础。

  这几个案例,我在很多场合经常讲过,要说明两个观点,觉得还是很有普遍意义的。

  第一,大量的研究与实践已经充分表明,ERP项目的成功与否,并不取决于技术、资金、软件、互联网和软件实施,而主要取决于企业自身主体意识,也就是说,ERP项目是企业在用,企业是应用ERP的主体。你自己都不知道这个项目应该怎么去做,以及怎么去做才能够带动企业管理现代化,达到预期的效果,这怎么行呢。因此,必须要增强企业自身主体意识,提高主体能力,发挥主体作用,这是一个至关重要的问题。

  第二,应用ERP一定要实行管理变革,或者说叫管理创新。应用ERP一定要带动企业管理现代化,努力促使企业管理水平和生产力水平的跨越式发展,这不是空洞的口号,是基于大量研究与实践的总结。所以今天尽管我只有半个小时的时间来谈这些看法,但是有些话还要多次提到,这不是重复,目的是在有限的时间内把这些观点充分的表达出来。

  案例一,某机械企业从表面来看,它的车间管理问题很多,如零部件不配套,原材料短缺,交货准时率不高,生产作业信息不能及时统计反馈,生产能力不平衡等等。那么这个企业认为问题出在车间,要寻找一个车间功能很强的ERP软件来解决车间问题。从表面来看似乎无可非议、天经地义。其实不然。大家都知道,车间在企业组织结构这个体系里面处于执行层的位置,它执行着车间以外管理层下达的各种指令和计划。某种意义上说,车间工作的好坏在很大程度上,或者说在95%以上这个层面上,都应该是车间以外管理部门造成的。从ERP的概念来讲,ERP计划体系分五个计划层次,每一个层次都要经过能力平衡,确保计划的可行性。在相关的计划层次里面,也要把车间的能力因素考虑进去,车间如果没有这个能力,企业就不能下达这个生产计划。深入分析,一是该企业有30%-40%的毛坯采购进来是次品。二是即便这些次品毛坯采购进来了,每个企业仓库都有一个验收货位,这个验收货位要认真履行自己的职责,把这些次品毛坯检验出来。然而事情恰恰相反,这些次品毛坯没有被检验出来并流入到车间进行加工。此时你势必要把次品毛坯退回去,重新采购,重新运输,重新入库检验,这需要一个过程,势必出现上述种种现象。

  这个案例说明我们企业的采购部门要对供应商加强分析,从现在的眼光看问题,也就是说企业一定要和供应商进行长期的协同商务和协同竞争,形成一个供应链体系,确保大家都处于一种双赢的状态。仓库部门要加强各种物料入库的检验工作,完善相应的管理机制和规章制度,并加强这些机制与制度的执行力度。这些管理问题如不能得以有效地解决,仅靠一个车间功能很强的ERP软件来解决企业和供应商的供需、仓库验收和车间出现的一系列问题,显然是不可能的,也是没有意义的。正确的做法是在引入ERP的同时或提前解决企业管理中的相关问题,这样才能提高ERP应用水平,带动企业管理现代化大和促使企业管理水平和生产力水平跨越式发展,达到标本兼治的目的。

  案例二,某纸箱企业一方面每月的销售订单及品种规格很多,但大多数订单的订货数量却很少;另一方面每周乃至每日又经常接到一些临时订单,且客户要求交货时间又很急。因此,企业经常出现生产作业计划频繁调整,生产准备不及时,生产组织较困难,产品成本较高,原材料利用率较低,原材料库存量很高(需求量与库存量为1:9的关系)和资金大量占用等一系列问题。此时,该企业仅通过建立ERP系统来解决这些问题是不可能的,或者说也只能是解决一些表面上的问题。因为造成这些问题的根本原因是企业的产品市场定位、产品结构调整、营销方式改变和客户关系管理。这些问题只有在企业应用ERP过程中,同步或提前开展管理变革和实行BPR去加以解决,企业才能有效的解决ERP项目的需求,达到标本兼治的目的,从而提高ERP应用水平。这也就是我们经常强调的企业应用ERP一定要带动企业管理现代化,努力促使企业管理水平和生产力水平的跨越式发展的基本思想。

  案例三,某建材企业的成品库存货一万吨,占用流动资金一亿元,而同期采购原辅料的流动资金又很短缺。从供应链角度看问题,没有任何理由要储备这么多的产成品。从价值链角度进行分析,这个环节是不增值的。仔细分析,这些产品的生产周期只有一天,原辅料采购周期只有3天,远距离发货周期只有6天,加在一起也只有10天。此外未来市场需求并无明显增加的迹象,企业近期也无通过提高存货量来提高自己竞争力的市场营销策略。显然这个企业的管理是非常粗放的,经济效益是不高的。此时仅通过应用ERP又怎能有效地解决这些问题呢。因此企业必须从供应链管理角度入手,全面分析每个环节的供需关系,据此安排生产,确定相应的期量标准,加强成本与财务的分析控制。由此我们想到,2000年,中国国有及规模以上非国有企业的流动资金周转率是1.62次/每年,这些企业的流动资产平均余额为5.2万亿元,同期的销售规模是8.4万亿元。也就是说,用5.2万亿元的流动资产平均余额来支撑8.4万亿元的销售规模,付出的代价是极其沉重的。此外就商品库存总值和国内生产总值的比值来看,美国不超过1%,中等发达国家不超过5%,可是中国却超过37%以上。可见在我国大量的产品生产出来以后,不能很快进入流通领域和消费者手中,不能迅速转换为货币。这里面既有我国经济体制深入改革的问题,也有我国企业发展战略、市场营销、产品结构、生产计划和流通环节管理落后等问题。所以现在衡量一个企业竞争力,不仅仅是一个生产能力,生产规模的问题,而是生产能力乘以流通能力。这不是一个加的概念,而是乘的概念。如果流通能力很弱的话,生产能力再大,这个企业也没有竞争力。

  案例四,某食品企业的ERP系统从表面上看已基本实施完毕,投入运行,并通过项目验收。但是,我们从生产现场看到的现象是:生产线两边已经站满了工人,他们正紧张地随着生产线的移动,用包装纸将食品包装后放进食品箱送入成品库或直接销往市场。然而,我们还注意到这样一个现象,在生产线的末尾有若干工人一边忙于包装,一边又将来不及包装的食品逆生产线移动方向用手往回推,以便有更多的时间将这批食品包装完毕。因为来不及包装的食品将随着生产线的移动最终掉入食品箱内,只能重新化解用于配料,这样就会使企业在人、财、物方面造成一定的浪费,提高产品成本。上述现象说明该生产线存在节拍和长度设计不合理、生产线各道工序之间的生产能力不平衡和计划编制不合理等问题,应该在ERP项目实施前,首先通过调整使生产、管理过程处于一种合理、协调的状态。否则,当我们把基于这种生产过程和管理现状收集的相关数据输入ERP系统,经过系统处理反过来又去规划和控制企业的生产经营,可想而知其作用和意义又能有多大呢?如果我们在实施过程中,把ERP应用与实行管理变革和生产线调整紧密结合起来,提前或同步解决这些相关问题,那么我们就会获得最佳应用效益。当然要说清楚的是,不是所有的企业,在ERP应用的同时或提前都能有效地解决这些问题的。这要具体问题具体分析,例如大型机械企业,它的加工设备很大,很重,一台都有几十吨,几百吨重,配套体系也很复杂。此时即便设备工艺平面布置不合理,也不可能简单地说调整就能调整到位的。

  案例五,某造船企业由于船舶建造周期长,成本高,劳动效率低而面临着国际同行的竞争压力。同样一条船,国外只需20万个建造工时,而我国却要80万到100万个建造工时才能完工。国外一个船台每年能建造20多条船,而我国的一个船台每年只能建造四、五条船。于是,这个造船厂一方面通过转换造船模式,另一方面通过推进企业信息化建设,应用ERP来解决上述问题,从而提高企业竞争力。但是具体如何对传统的造船模式、产品设计管理、设计与生产衔接、项目型生产组织、业务流程和管理基础等问题实行变革;如何把两者有机的结合起来,以及如何实施项目却了解不够,方法不当,以致项目进展不顺利。

  以上几个案例的核心思想,充分说明了应用ERP与企业管理变革的关系,以及实行管理变革的必要性与紧迫性。

  最后,还有一个问题顺便提及,我一再强调企业有效地应用ERP,一定要有明确量化的应用目标。最近我在参加国家经贸委企业信息化重大项目科研评审时,看到一个钢铁企业的IT规划中有了明确量化的应用目标,如生产周期由原来的45天(热轧),压缩至25天;30天(冷轧),压缩至15天;存货周转率由原来的每年3.15次,提高20%,即每年0.63次等等。值得大家学习。

  由于时间关系,今天我就谈到这儿,谢谢大家。

  主持人周莉:

  谢谢金老师的精彩发言,金老师以案例的形式非常形象的阐述了国内实施ERP的应用现状,并提出了管理变革的新的思路和方法,相信会给在座很多的启发,金老师现在是汉普管理咨询公司的首席、咨询顾问,同时兼任中国机械工业企业管理协会的常务理事,中国器械行业企业管理现代化创新成果审定委员会委员,中国电子学会ERP专委会副主任和广东省信息化专家组成员,现在大家有五分钟现场提问的时间,机会非常难得,如果大家有什么问题需要向金老师指教的,请向我们的工作人员要一个无线麦克。

  问:

  谢谢金老师,也谢谢各位。今天我有幸参加这次IT论坛,刚才也听了金老师的精彩发言。我有这样一个问题,您讲的企业管理变革,我觉得它应该是一个渐进式的变革。在我所接触的企业中,他们最多的是采取渐进式变革,是分阶段进行的。如果采取激进式变革,风险很大,对企业来说他们是否能够承受,这是一个非常大的现实问题。

  金达仁:

  这个问题提得非常好。面对全球化市场竞争和企业发展趋势,企业实行管理变革势在必行。美国哈默博士提出激进式变革思想;而英国佩帕德教授则提出渐进式变革思想。具体哪一个企业、哪一个环节实行激进式变革,还是渐进式变革,这要具体问题具体分析,不可一概而论。如某企业面对国际竞争压力,为了提高自身竞争力,拟通过推进企业信息化建设和一系列企业变革,几年内将现有职工1万多人减到几千人。这个力度不可谓不小,特别是在中国目前这样一个大环境下,应该说这是一个激进式的变革了。还有某企业在国际投标过程中,由于产品成本明显高于国际同行而未能全部赢得订单。此事给他们带来很大的震动和压力,深深感到如不能加快企业管理变革的步伐,企业就将失去竞争力,进而失去生存与发展能力。为此这个企业从企业系统创新的角度出发,提出了一系列基于激进和渐进的管理变革思想和方法,建立相应的项目风险控制体系和项目变革管理体系,并逐步落到实处。如建立供应链管理和战略采购体系,剥离哪些与生产经营无直接关系的后勤服务性机构,优化生产经营部门的组织结构和人员结构等等。

  主持人周莉:

  非常感谢金老师的回答。我们知道这几年中国的ERP市场有了长足的发展,是一个越来越国际化的市场,这中间的催化剂之一,就是国外ERP厂商的进入,而SAP是ERP市场上全球排名第一的厂商,在国内ERP的市场上的地位和影响,业内的人士也都非常的清楚,我们今天非常荣幸地邀请到SAP中国公司咨询服务部高级经理李威先生,李先生主导过北京通信,原北京电信财务系统的规划和设计,并担任过海尔的项目经理和青岛世贸的项目经理,我们来听一听李先生对今后中国市场的一种判断,和对国内成熟用户的建议,李先生今天的发言主题是ERP是管理的分水岭,他发言之后,大家会有五分钟的自由提问时间,希望大家在听的过程当中,准备好自己的问题。有请。

  SAP中国公司咨询服务部高级经理李威:

  好,谢谢大家,今天能有这个机会和大家共享一些想法,很荣幸,另外其实金老师我们也是老相识,那么也都是在一个领域里沟通奋斗的同事,那么其实金老师的话,我想补充一个观点,就是说结合实施ERP是一点矛盾都没有的,从SAP在95年进入,从SAP在95年进入国内市场,到现在我们的精力,我们的感受,其实也确确实实证明一点,就是ERP不是包治百病的灵丹妙药,它绝对是企业想通了之后,从管理改革入手之后的一个组成部分,只能说是改革的一个组成部分,你要实施ERP去代替企业的管理,这个肯定是一条误区。

  那么说到ERP实施的成功率,环顾中国的这些项目,因为SAP从92年,在中国有了第一个客户,就是一汽大众,还有上海的机床厂,之后SAP中国是95年成立的,成立之后的第一个项目是96年,97年拿到的,这么多年SAP迄今为止已经有三百多家客户,可以说这三百多家客户里面的实施成功率,还是蛮高的,为什么这么讲?就是说迄今为止,我可以看一看这三百家的名单,那么真正可能实施不成功的,我觉得屈指可数的一两家,那么还有客观原因在那儿。

  那么为什么这么讲,就是说SAP的成功率很高,其实跟金老师的观点并不矛盾,因为SAP它客户的挑选是很苛刻,那么首先大家都知道一汽大众,都知道95年SAP公司成立之后,首先做的并不是国内客户,而是全球的那些大公司,比如说通用汽车,比如说诺基亚这些大公司,它在国内的一个推广,就是说它在国内的推广,其实应用的管理模式,都是和它国外是一脉相承的,然后从国际大公司之后,我们渐渐拥有了一些国内的客户,但是这些国内的客户,当时能买得起SAP软件的,我想也是国内屈指可数前列的一些客户,也就是说,这些客户是他们首先在管理上,在企业改制,面向市场竞争,面向客户化,这个方面是走在了其他企业的前列。

  所以从这个意义上讲,SAP是幸运儿,正因为并不是所有的企业能买得起SAP,所以才使SAP的用户群有幸得到了一个管理层次上的,走在前列的这么一个条件,但是近几年SAP也慢慢的向中小型企业发展,特别是大家都知道,今年SAP又推出一个全球的战略,我们叫SMB计划,就是中小企业解决方案。这个中小型企业解决方案的目的,就是要使那些,比如说营业额在一个亿人民币以下的客户,能够使用SAP。

  所以我从这个意义上来阐述一下,我觉得ERP绝对不是一个IT系统,不仅仅是一个IT系统。SAP从来不把自己定位在软件企业,我们是从来在外面去跟大家,包括跟企业高层管理接触的过程中,都是以管理咨询来界定,给自己定位的,另外从ERP给企业带来的价值,带来的变革来入手的,那么是不是什么BS结构,CS结构,什么支持不支持.net啊,这些我觉得只要你认可了SAP系统里所涵盖管理的理念,也认可了这些ERP背后先进的想法,那我觉得这些IT技术是一个自然而然支持的过程。

  所以在SAP在和客户做系统规划,做选型的过程中,谈的更多的是企业的战略,企业的组织架构,企业的管理流程。我想在座的有很多是学管理的,学计算机的同学,那么也有很多企业的人士,大家都知道,从企业的战略来讲,特别是国内这些年来,在众多企业一步一步走过的路来看,一般都是从计划经济过来的,那么在那个时候是谈不上。所谓企业自主权,谈不上什么企业的公司治理结构,那么企业唯一能做的就是执行政府的一些指令,所有生产的指令、采购的指令,包括原材料从哪儿配给,产成品卖给谁,这都是国家企业所必须要执行的。

  那么随着市场经济的推广,企业才获得了一个能够运用企业管理的先决条件,就是企业的自主性,有自己独立的经营权,独立的人事权,这时候才有了所谓的企业的战略。最早我想质量这种战略,全员的这种质量管理,才有了所谓的名牌战略,那么后来也才有了所谓的国际化战略,但是这些战略本身并不是目的,它的目的是使企业能够充分利用它的有限资源,去面对越来越激烈的市场竞争。所以任何一种战略,我想一句话,应该是围绕着它企业资源的运用方向,主打方向来制定的,也就是说它围绕着市场的空缺点,客户的需求点,这个市场竞争的环境,竞争的态势,企业的强项,力量所在,企业的资源配置来决定了这个企业的战略。那么ERP大家也都知道,它跟资源是息息相关的,ERP,中间那个R就是资源,企业的资源的管理计划叫ERP,所以任何企业的战略,我觉得归根到底执行到最后,你是离不开信息战略了,或者说离不开这种企业资源管理的战略。为什么在中国,特别是我自己亲身感受到的一些,大型的这种项目,包括海尔。

  我们在海尔做了三年多了,这个企业的ERP实施,它从来不是一个单纯的项目,IT项目,它始终是和海尔本身的企业的流程再造,企业的战略的转移息息相关的。大家也都知道,三年前海尔的组织架构不是现在的模式,它完全是按照产品来分成事业部,一个一个小的事业部,有的生产冰箱,有的生产彩电,所有的资源可以说不是共享的,不同的事业部拥有自己的采购权,拥有自己的销售权,还有自己的计划权,那时候就是说完全是一种资源,海尔内部都在互相的争夺资源,抢夺资源,为了得到客户,桌面下,或者说一些不协调的,没有公司统一形象所支持的这些承诺,可以说是满天飞。

  随着海尔整合所有的资源,把所有的销售平台整合为海尔的商流,把所有的采购权收归海尔的物流,把所有的生产划归海尔的产品事业部,把资金的权利划归海尔的资金流本部,那么再有它统一的人事管理,统一全球战略的管理,这样才真正使海尔它在规模上,在管理上有一个脱胎换骨的这么一个局面,那么也使ERP的实施得以真正的、充分的去适应海尔对资源重新的组合,对资源的高效利用这种理念。

  所以从这个意义上讲,ERP绝对不是IT的系统,它是管理的系统,所以我们经常在讲,ERP它能够给企业带来什么,我们讲,第一,ERP,或者这种含有管理思想的IT系统,它不是一般的IT系统,这种含有管理思想的IT系统,首先它使企业的管理透明,在两个层次上,或者两个方向上透明,第一个方向应该是企业的高层管理,对于底下的事务性工作具体流程管理的透明,那么大家也都知道,就是说过去咱们企业很多高层,在企业发展到一定程度,他对企业可以说是一种失控,那么企业唯一向前发展的呢,可能是有赖于政府的保护,有赖于市场的保护,有赖于他的高瞻远瞩的大的战略方向的正确角色,但是并不取决于它的经济化管理,它底下到底有多少库存,到底资金流动在哪儿,产品的积压在什么方向上,他可能不太清楚,即使清楚也都是事后的报表,几个月以后,或者一个月、两个月以后的报表,那么这些报表中间正确与否一直打折扣的,这个就是高层对底层的这种透明。

  第二个透明应该是整个企业内部价值链的上下游之间的透明,那么过去可以说咱们企业的销售跟采购,跟生产是彻底的脱节的,那么销售的人员为了完成销售任务,可能会制定一个脱离实际的这种销售计划,但是真正到生产,那么生产人员,或者生产的计划人员他又会在销售的计划上打一个大的折扣,因为毕竟这个销售是有水分的,对市场的波动是非常剧烈的,市场需求的变化是非常快的,所以生产计划是打折扣的,那么到了采购那儿,到了库存管理那儿,又是要打折扣,那么再加上它上游的供应商,下游的这种分销渠道,那么层层有自己的一个,对信息的一个所谓的变形,那么真正企业管理者那里,或者说越是上游,它对客户的需求的变化,对市场需求的变化越是失真的,但是ERP系统或者说现在这种,基于Internet这种电子商务的,ICP的我们叫macket.com这种,我们叫total solution吧,能够确确实实的在整个的供需链上增加这种上下游之间的透明度,那么使市场的需求的变化,能够实时在各个环节来反映。

  那举一个非常形象的例子,大家都知道火车,过去咱们的火车制动不是一种“渐动”的制动,而是一种压缩空气的制动,那么咱们小时候也都坐过火车,火车一刹车,一节一节,后节的车厢要往前面的车厢撞上去,为什么?压缩空气的传播它有一个时效性,它是一节一节往后传,那么前面的火车刹住了,后面的火车没有刹住,那么最后的效应就是一节一节撞上去,但是有了这种信息化,有了这种电子的传播,它是30万公里的速度,那么可以说使每一节车厢的制动是同时制动,而且这个制动力是均匀分布的,所以现在的火车制动起来大家会非常舒服的就停了下来,这个就是它的透明,它的协作,协调带来无与伦比的作用。

  那么我们还强调就是说,所谓的ERP实施之后,能够带来叫做三个时效的这个控制,因为过去没有ERP系统,我们企业可能只能做到一个事后控制,就是说月底了,或者第二个月了,头一个月的报表上来,企业的领导才能大概了解企业的运作状况,那么所做出来的,对于错误的纠正也都是事后的,但是有了ERP系统我们能够做到事前的控制,也能做到适中的控制,刚才我也讲了,适中的控制就是时时的控制,那么事前的控制可以说,就是说ERP系统对业务流程的规范化,对这种权限管理的规范化,对信息传播的点和时效的规范化,那么这样就能够彻彻底底使企业的运作摆脱很多黑箱的操作,暗箱的操作,桌面下的交易,或者不规范的东西,这个其实在我们很多客户当中都是做到了,我想在座的也有联想的同事,那么他们我想会有更深的体会。

  所以从ERP的实施大家可以真正的感觉到,如果确实它跟企业管理的理念,管理的变革相结合,它会给企业带来一个,可以说是一个分水岭这种巨大的变革,变化,但是如果只是,可能跟金老师会加重一些他的这种看法,就是说如果只是咱们业务上的变革,而没有信息系统支持的话,我想很多变革是到不了位的,这个其实并不矛盾,为什么到不了位?因为如果没有信息化这种强有力的骨干,中枢神经的支持,那我想,比如咱们就说海尔,张瑞敏,张总,他非常推崇的种按订单生产,或者是大规模定制,那么海尔大家都知道,所谓三角形冰箱,所谓你可以到它的网上去定制一些空调,定制一些你喜欢的产品,如果没有信息化的支持,它即使有这种非常理想模式的设计,把各个环节设计的非常好,但是如果信息到不了位的话,它是根本实现不了的,所以我说一个先进的管理的系统,它必须要有一个强有力的信息系统做支撑,否则的话,先进的理念是落实不到家的,所以从这一点上说,它也证明了一种,就是说企业管理的变革和信息化是要相辅相成,缺一不可的。

  所以就是说,我想从这个意义上讲,那么包括在座企业,包括在座各位的同学,将来在企业中去推行信息化,推行ERP,那么你脑子里既要有管理的前瞻性,也要有信息系统的这种先进性,或者试用性做这个可靠的保证。刚才那位同学也在问,就是说剧烈的变革和循序渐进的变革这种区别,那从SAP这个ERP系统讲,我们更推崇它应该是渐进式的变革,因为SAP它确实有能力支持这种变革,为什么这样讲呢?因为它里面可以做进大量不同的这种流程,不同的可变的参数。因为大家都知道,同样一个ERP,同样一个SAP它会支持不同的生产模式,在国外那么多厂家,在同时用这套产品,所以它里面所支持的模式是千种万种的,那么咱们企业所能用的,我想也是其中的一个局部。SAP的ERP系统给大家带来的是一个大的平台,它允许你在这个平台上大展身手,允许企业随着市场变迁不断地去调整自己的组织架构,调整自己的业务流程,调整自己的业务模式,它有这个空间,有这个能力去支持企业的循序渐进。随着企业的市场竞争的变化,做一次局部的,或者做一次全局的调整,那么肯定新系统是要跟着变了。

  谈到对成熟企业的一些忠告的话,因为我在这么多企业做过项目,这些企业很多也都上线很长时间了,用到现在,我看到的一些问题,无外乎几种,一个是,虽说实施ERP是一个洗脑的过程,是一个推行管理理念的过程,但是往往有的由于这个项目的仓促性,因为很多企业都是说希望项目周期越短越好,项目的实施成本越低越好,但是就造成了一种负面的影响,就是有时候可能是从管理理念上并不到位,最后我们所说最终用户的使用的时候,往往会出现很多的问题,在信息的集成点上,在信息的搜集点,或者说这个任务的执行点上,往往是打折扣的。比如说我在海尔遇到一个问题,他们说,它的这个生产线上也是跟包装相似的,那么就是工人,他们作为包装的一个最后的一道工序,他往往是等不了这个,就是说这个合适的包装材料到位,因为有的时候这个主机都下了生产线了,如果对这个主机的包装、材料手头没有的话,他可能会随便拿过来一个差不多的箱子装上,但是在SAP的ERP系统里这个绝对是禁止的,因为每一个物料,它的物料清单都是有详细规定的,你该用哪一种包装材料,你就必须要用哪一种包装材料,即使你在生产线上用了一个替代品,那么将来这个在ERP系统里算成本,算这种物耗的时候,肯定就有一个严重的错误在里面。

  那么怎么来解决这个问题,这个问题我觉得有两条思路来解决,第一,我们要看这种情况,或者这个工人他有没有道理,如果他做的是有道理的,就是说这可替代性是存在的,那么我觉得在设计ERP这个物料清单的过程中是有问题的,就是你的标准化没有做好,你的通用化没有做好,明明可以替代的,你为什么做出两种物料。如果确实是工人的问题,那么咱们就说了,这个是不可替代的,那么我觉得反而SAP系统给你一种控制点,那你就去责问这个工人,让他必须按照严格的管理流程,你该用什么包装箱,你用什么包装箱,如果包装箱没到位,你顺着去捋是谁的责任,它提供是一种你管理强有力的工具,这个就是信息化,ERP带给你一个反向管理诉求的这种方式,并不是说发现了问题,就是ERP解决不了。虽然它解决不了,但是我可以利用这种信息系统去追诉它的问题点,这是它给企业确确实实的效益。我想时间差不多了,我就讲到这儿,大家有什么问题可以问。

  主持人周莉:

  谢谢李先生的发言,现在大家可以针对李先生的发言提问。

  问:

  您好,谢谢李总精彩实战型的演讲,我想请教两个方面的问题,第一个就是,您刚才提到就是说SAP从今年的六月份开始转向中小企业的政策,这个从您刚才说的,大的企业到转向小的企业,想请教一下,就是您对整个ERP市场,为什么SAP从关注大企业,转到关注小企业,从这一点说明这个市场什么样子的?这个是第一方面的问题。第二个请教李总的问题就是,您本身就是一个资深的ERP实施的顾问,我们今天有很多的同学,就是说怎么能够打造出像您这样的实战型的实施顾问。谢谢。

  李威:

  第一个问题,就是说SAP推出中小企业解决方案,我觉得这个一句话可以道破它的意义,就是说大企业在国外已经没得可做了,我觉得这个是实实在在的现实。因为大企业它的国外信息化管理,大家都知道计算机是上个世纪四五十年代时候的事情,那么从SAP1972年成立至今没做别的,就是做管理软件,那么到现在,可以说世界五百强80%都已经用了SAP了,而且这种老的客户不但是用了,很多不但是用了SAP的ERP,现在慢慢的SAP推出了客户关系管理,推出供需链管理,推出了什么BtoB的采购平台,推出了电子商务的,我们叫macket place,还有企业的门户,数据仓库,企业的什么战略管理,那么这些大的客户,一步一步的跟着SAP在迁移,在走。

  但是迄今为止的话,这个大的市场,特别是随着.com这种泡沫的破灭,包括今年以来,欧美市场的不景气,使很多大企业仅仅补充了他的钱袋。但是真正的现在来看,我觉得市场的动力,是这种蓬勃发展的中小企业,因为它们最灵活,它们最能适应这种市场需求的变化。那么对于这种企业,可以说现在绝大多数的,他们也在做信息化,但是绝大多数的信息化,是自己开发的,或者请一些计算机学院学生开发的,或者请一些个体户开发的,也是这个局面。那么这个时候说SAP,或者Oracle,甚至微软纷纷进入这个市场。大家知道微软出资十几亿美元,收购了一个欧洲的ERP的企业,正式宣布了它进军了ERP这个市场。所以这个混水已经够混的了,有微软一进来,我想这个局面会越来越混乱。

  所以SAP作为这个市场的龙头老大,当然不会让出这个市场来,那么我想它的下一个大的,可以看到的这个市场,就是中小企业的市场,那么另外一个就是那种新的产品,客户关系管理,电子商务,这是SAP绝对,也是不放松的一个方向。那么这是第一个问题。

  第二个问题,其实我个人的经历来说,我想跟大家应该是有可比性的,我自己学的并不是管理,我学的是物理。但是我毕业以后,可以说干了不同的行业,我在劳务,或者说人力资源管理这个角色干了两年多,然后在钢铁制造行业,我有幸加入的第一个工厂是德国工厂,就是在那个替森克鲁柏,我到德国去培训了半年多,都是在德国的工厂,亲眼看到了他们的这种信息化管理模式下企业高速的运作。那时候咱们国家的企业三万人的大厂,还不如人家三百人的小厂这个年产值高,利润更是赶不上,所以当时给我的这种冲击太大了。然后就是毅然决然地投入IT业。因为我自己很喜欢计算机,在刚才说的这些企业里,一直也是一边做业务,一边在帮着企业做信息化,那时候也找了很多,比如化工大学,清华大学计算机系的学生,去开发我们这个企业的管理软件。

  但是后来自己慢慢的,可以说从这种业务型,真真正正地跳到这个行业,应该是当时所谓的3C这种信息化产品促使我跳到了这个行业,那么很幸运地是加入了SAP。中间我自己学了MBA,我突然感觉到什么能够把我过去所有的经历集成起来,把我过去所有方方面面的业务经历和我的这种学识,那么真是SAP使我最后是集大成者,在加入SAP之后,SAP这种文化理念吸引了我。可以说它对每一个员工的培训还是比较好的,然后就是对你一个非常苛刻的要求,SAP对企业的人的控制,就是说对员工数的控制非常严,所以可以说每一个人都是以一当三,当四,当五的。扔到一个项目,你沉下去就沉下去了,你起来也就起来了,所以很多SAP的员工,老的业务顾问为什么那么利害,都是这么磨练出来的,所以我相信如果大家有准备的思想,再加上机会,一定会比我强百倍,谢谢大家。

  主持人周莉:

  谢谢李威,由于时间的关系提问就到此结束,谈到ERP就不得不谈到联想,联想从98年底开始实施ERP,其实施经验在各大媒体上被广泛的报道,而且联想也被信息产业部作为企业信息化的样板,在国内的企业中大力的推广,在联想的战略转型,开始启动之后,联想与汉普携手进军ERP的实施领域,角色从客户转化为服务的提供商,我们也非常希望能够作为国内客户的代表,也作为角逐市场的商家,联想对ERP和企业管理之间关系的一种分析,今天我们非常荣幸的邀请到联想集团财务部总监李成城。李先生对ERP的实施有非常丰富的经验,也有深入的研究和独到的见解,相信他的介绍对厂商和所有的用户都有相当大的一个启发,李先生今天的演讲主题是从客户角度看ERP在中国的处境,有请李总。

  联想集团财务部总监李成城:

  谢谢大家,大家下午好,其实我想作为联想呢,刚才周莉已经说了,我们所处的一个位置,因为我们可以两面看,既作为一个客户自己实施ERP,同时在我们跟汉普实现合作之后,也开始作为一家厂商进入这个ERP的市场。今天我更多地跟大家分享一下从客户的角度怎么看待中国的ERP市场,而且今年我给经贸委组织的五期培训班介绍联想的财务管理信息化,跟国内很多大中型企业,尤其是国营大中型企业的财务负责人进行了交流。也有很多企业来参观联想,与他们交流的时候也积累了一些心得,在这里跟大家一起来分享。说到ERP跟企业管理的关系,我觉得可以形象地比喻为,ERP是一个企业的数字神经系统,能够让你快速、及时、准确地做出反应,而且这个反应是共享、实时的。为什么提高实时共享呢?因为在一个企业内部可能会存在由于各个环节所获得的信息不对称,造成内部的一种消耗,有可能采购部门看到的是一周前的报表,得出了他们的结论;而销售部门可能看到的是昨天的信息。因此采购和销售就不会做出同样的判断,这样就会在企业内部产生很多的内部沟通障碍,影响了企业的决策质量和决策效率。ERP能够打通这个瓶颈,使企业拥有无障碍的、快速及时的数字神经系统,但是我们也会看到这样的一类人,就是他的神经系统非常之好,但是他就躺在床上什么感觉都没有-植物人。因为他的大脑坏了。企业的管理更象是一个人的大脑,你有再好的神经系统,但是如果没有大脑,也就是企业如果没有一套好的管理机制,那么ERP也是不可能真正发挥作用,企业是达不到通过实施ERP使企业增值的目的的。那么这样的企业实施ERP只能是一种冲动,一种轰轰烈烈的宣传,或者是一个噱头罢了,ERP的实施最终为企业的价值增长带不来任何的好处。

  因此ERP和管理变革,从我们的切身体验来看,就是神经系统和大脑的关系。

  这次我们的沙龙的主题和背景介绍中有这样的话:在中国ERP开始实实在在挣钱了。但我觉得其实对ERP厂商来和ERP的客户来说,这个市场我还是一个很浮躁的市场,有点象前两年的互联网泡沫。我们首先关注的是:所谓挣钱,到底挣的是什么钱呢?如果说挣到了营业额,那就非常像以前的.com了。即使你挣到的是利润,但利润只是一种短期效益,是很短期的行为,你的一个定单做完了,可能会有利润可赚,但是对厂商而言应该是获得了价值,所谓价值就是不仅仅要赢利,而且要实现实施ERP的客户和ERP厂商之间的共赢。这种共赢首先应该建立在实施ERP的客户,他能够通过ERP的实施实现自己企业的增值的基础上。从目前来看,在中国能够通过ERP实施首先实现客户的增值,其次再使ERP厂商获得价值,这种共赢的格局还没有达到。现在这个市场上可能还谈不上说是尘埃落定,还是硝烟再起。这是我的感觉。我觉得目前中国的很多客户实施ERP的初衷,是想利用信息技术来解决管理中的难题和问题。但这个目标是否能够通过ERP的实施实现呢?我曾了解到有的企业,计划建立一套ERP系统,并且请了一家外国顾问公司,结果系统上来之后他的营业额比他的计划掉了75%。如果我从做企业角度来看,没有任何一套资讯系统会让你整个营业额会发生如此天翻地覆的变化,否则的话IT系统也太神了。当然上面的例子是一个负向的变化,如果确实是由于建设IT系统造成了这样的变化,那么IT系统是不是还会有可能带来正向的变化呢?比如说让你营业额翻一倍。我认为这个案例不是IT建设的问题,应该是由于IT建设要求企业规范化管理,改变了企业原有的核算口径,因此如果规范化,就把原来的假帐里面的泡沫全部挤掉了。对ERP的实施寄予了不现实的期望,这种期望就是培养泡沫的土壤。

  从客户角度看,你在上ERP的时候是把它作为什么东西来看。有一种浮躁的倾向,觉得ERP是灵丹妙药,上了ERP,管理就现代化了、规范化了。我认为这些企业在上ERP的时候根本没有想清楚,这点金老师也说了,没有首先正视自己的问题,而且对中国企业来说,有一个惯性,就是企业的管理者关注没权的地方大于关注有权的地方,因为自己没有权利的地方恰恰就没有自己的责任了,比较容易推卸责任。对于企业的所有者和管理者来说,在选择ERP的时候往往没有把自己的问题看清楚,而一旦ERP实施不成功,就会把一切的责任都推给IT系统。

  从ERP的厂商来看,现在的市场还不是一个能够赢利的市场。SAP能够获得好的业绩是因为做了很多外资企业在中国的分支机构,这些都是中国市场上的优质客户。我们也接触了这样一些客户,一个单子可能就是二百多万、不到三百万,这就已经是国内的企业客户中比较大的ERP单子了。但是这个单子对厂商来说是不赚钱的,是要赔钱的。这二百多万里面有40%~50%的部分是用户的软件使用权费用,剩下一百多万是项目的实施费用,这个实施费用则要支付厂商的顾问们在整个实施期间的所有人力资源成本和营运费用。表面上看起来似乎能赚钱,因为我们理想之中一个ERP的实施也就三个月,但实际上作下来,都要延期,尤其是在BPR的环节,计划中需要三周的时间来解决的问题,可能会拖上三个月,因为这个环节中必然面临企业内部很多的冲突,销售有销售的想法,采购有采购的想法,各方面都有原来的既得利益,大家争论不休,无法达成共识,三个月很容易就拖成半年,甚至九个月,甚至一年多。最终厂商拖不起了,客户也拖不起了,于是大家做出一个似是而非的,表面上是ERP的东西,但实际上是什么问题也没有解决,甚至埋藏了更多的隐患。这是中国目前ERP市场来说比较容易碰到的问题,我不知道别人怎么看,反正我们自己接触了之后,往往有些单子真的是没有办法做,我自己亲自打过一个单子,我觉得最后核算下来肯定要亏的,这是厂商没有办法解决的,客户自身的管理问题,必然在实施ERP的过程中全面暴露出来,但客户的管理水平还达不到迅速解决过程中的利益冲突的层次。

  一个企业,在它还没有一个好的管理基础,没有形成统一的管理文化的情况下,实施ERP不仅对客户来说,而且对厂商来说也是件很危险的事情。我们对联想实施ERP进行了总结,其中一个角度就是如何使变革变得简单,提高变革的成功率。大家都说实施ERP的成功率很低,甚至说早上ERP早死。我们联想实施ERP的经验是,只要你能够接受比较先进的管理理念和管理方法,企业有个主动求变的心态、有自我否定的心态,变革是能够变得简单的。尤其非常重要的是自我否定心态,因为对企业变革最大的危险就是你如何跟既得利益作斗争。刚才金老师讲到的宝钢的例子,他要砍掉七千人,其实这个七千人是什么呢?是一种既得利益,宝钢能够通过包括社会保障在内的很多手段要解决这个既得利益的问题,因此它把变革变得比较顺利了。企业的变革从一定意义上说就是解决既得利益的过程,每个经理人他在面对变革之前都有一个选择,因为可能变革完成之后他就要失去了他过去赖以成功的基础,他所拥有的知识、经验,都不再让他在变革之后还能够有现在这个位置。所以很多经理人虽然不公开抵触,但会想方设法把变革拖到一个死胡同里,或者拖到沼泽地里,这在中国企业实施ERP的过程中普遍存在的问题。所以,怎么能让变革变得比较简单,归根到底是如何解决企业内部的既得利益的问题。

  刚才那位先生提问企业变革是采取剧烈式还是渐进式。我想没有绝对的区别,要看你究竟面对什么样的环境和问题,剧烈式的变革也好,还是渐进式的变革,都是企业变革的手段。其实选择有两种,当你需要通过渐进式的变革来培养一种基因的时候,你目前还不具备能力的时候,你就只能采取渐进式变革;但是有些问题,比如说你面对着企业内部的贪污腐败,要解决内部黑洞的问题,这时你只能是剧烈式的变革,因为问题的存在会让你其他变革都做不成。企业的变革不应该采用一刀切的方式,要么所有东西都要剧烈式变革,要么所有东西都是渐进式的变革。因为企业内部的各个环节的状态并不一样,不同的环节上,不同的问题面前,可以根据实际情况确定变革的方式。但要有一个原则,就是所有的变革的目的是让企业增值,所有的变革都要有统一的价值观。

  中国企业目前很缺的就是产权机制,产权不明确。我们问中国很多企业家你到底是干吗的,他也说不清楚他干吗。一个企业本身是要对股东负责,是要为股东创造价值的,他是要根据技术,客户,还有竞争格局的变化去整合企业内部的资源,不断降低资源消耗,控制风险,更好地满足客户需求,最终创造价值,并在资本市场实现价值,以及使股东、管理者、员工、客户、政府和社会分享价值,企业就是一个创造价值的实体。但在中国,如果把这个问题提给所有的企业,绝大多数的企业的管理者们通常都不是在干这个事情。

  其次是激励机制,或者说是绩效管理体系的问题。企业的管理者们应该从价值的角度出发,建立基于价值的管理,围绕基于价值的管理建立企业内部一套有效的的绩效管理系统。企业内部的各个单位乃至于每个人的行为,是否被一套完善的绩效管理系统约束在企业战略的方向范围之内,企业能否对每个单位和每个人的行为做出正确的评价,这些其实都是企业实施变革中面临的很大问题。企业是要创造价值,在资本市场上实现价值,就必须建立基于价值的管理,企业的战略、规划与预算、公司治理、组织结构、绩效衡量,以及员工报酬都是要围绕着创造价值这点,形成企业内部共同的语言。

  我觉得以上的管理基础如果没做到的话,必然影响到ERP的实施。尤其是在BPR这个环节,你说你的,我说我的,大家都是在说同一个事物,但一个说英语一个说法语,根本达不成共识,那么ERP厂商的顾问届时只能被陷入一个泥潭之中。

  没有建立基于价值的管理,对于实施了ERP的企业所面临的更大问题,就是上了ERP之后,如何不断地改进,能不能持续的往前推进。我们的感受是持续改善比实施ERP更重要。我们与那么多企业做过接触,发现在交流中,大家不自觉地花很多时间在研究什么是合理的,什么是完美的。我们不断地在这个问题上争论,不断地争吵、思考。从变革角度看,这个世界上唯一不变的就是变化,说得绝对一些,存在就是合理的,持续改善就是完美的,没有绝对意义上的完善。对于实施ERP的企业来说,实施成功才是第一步,对企业来说更大的增值来自于后面的持续优化。

  在今天所有ERP厂商所面临的困境,可能跟当年很多人围着互联网、.com这口锅,不断地往里填柴,等着肉熟的状况是一样的。如果只盯住大中型企业的话,对于ERP厂商来说,最大的问题就是你企业的现金流在哪儿,如何维持你企业现在的生存。联想和汉普最近跟ORACLE还有SUN启动了一个“鲲鹏”计划,推出的是针对中国成长型企业的小型的ERP系统。成长型企业由于处在创业过程中,它容易接受新理念,管理变革的代价比较小,而且企业内部的历史遗留问题比较少,那种存在企业内部的利益冲突和矛盾都会非常少。我们目前会盯住成长型企业,看能不能形成良好的现金流。作为企业,你不可能十年、八年老在赔钱,股东就跟你没完了,你也做不下去了。

  我这几次参加经贸委的培训班,与很多大中型企业研讨,包括如何借鉴或移植联想的财务管理信息化经验的问题。他们说他们是不是也上ERP,我给他们的建议你先别上ERP,你反正上了ERP也解决不了问题,而且会把ERP的牌子给搞得很难看,最好应该是培育这些客户成功实施ERP的基因,也就是说从管理咨询入手,提供经验,使他们首先做管理的变革,建立完善的管理机制。这也是一个市场培育的过程。如果企业还没达到这种变化,现在给它实施ERP是太早的。

  以上就是从我们联想的角度,也就是说作为一个既实施了ERP-不算太成功的,就算相对成功实施ERP-的客户,同时现在已经进入ERP市场成为一个新的厂商,我们怎么看待中国目前ERP市场的问题。

  谢谢大家。

  主持人周莉:

  谢谢成城,我想今天可能在座很多来宾都是带着自己的问题来的,现在有五分钟的自由提问时间,大家可以根据李先生刚才的发言进行提问。

  问:

  您好,我是计算机世界记者,刚才特别高兴听到李先生说到一个有意思的观点,目前国内ERP市场上共赢的格局还没有达到,刚才李先生可能更多从用户的角度来谈,以前也听柳传志先生说过,联想ERP的实施是他用尽了所有的权威才成功的实施,我想问别的嘉宾一些问题,从厂商的角度来说,或者从实施顾问的角度来说,你觉得共赢的格局没有达成是什么样的原因,可以请SAP或者是别的嘉宾来谈这个问题吗?

  李成城:

  我先从客户角度来谈,我觉得目前还没有形成客户和厂商真正共赢的格局。如果国内企业实施完了ERP之后,真正实现了一种价值的增长,比如不管是它的营业收入的扩大,还是它资源整合的更好,能够持续整合流程来降低成本,这样的话作为客户就获得了增值。我刚才说的共赢,首先是要客户通过实施ERP增值,同时厂商也能够获利。但是客户的增值不是简单地实施ERP就可以的,对于中国的企业,他们首先要做管理变革,如果企业还是延续传统的管理方法,上了ERP也实现不了真正的增值。那时我们的很多企业就会表现出“关注无权地方大于关注有权地方”的思维惯式,他会说所有所有问题都是由于上ERP的缘故,把这个责任推卸到ERP头上去,因为他不会首先检讨自己的问题。如果他能首先检讨自己的问题的话,我觉得就有可能成功实施ERP,他们已经具备了成功的基础。

  李威:

  我补充一下,谈到共赢这个观点,首先我觉得ERP的系统怎么定位,如果你把ERP的系统定位为一种短平快,就跟取现金立等可取的感觉,我觉得就不要做ERP,首先ERP我觉得你应该把它定位在企业战略高度,它是一个战略技术,你可以问一问联想,如果不上ERP,联想会上一个台阶吗,不会上一个台阶,这就是回答,它可能上完ERP当年没有带来效应,但是你不要忘了,这个ERP带给联想的是一条高速公路,它从过去坑坑洼洼的泥路上走到了高速公路上,也许他的车不够快,也许可能有别的原因他的车开不高速,但是他拥有了一条高速公路,他可以以更高的速度开,这是他获得了一种无限的机会和一个新的高度,我觉得从这个角度上说,如果你管理的理念到位了,如果你其他的条件成熟了,这个肯定是共赢。

  李成城:

  当时我们有两个比喻,如果获得了ERP,但是没有做到你自己内部的管理,企业内部的管理没有到位,包括你的理念上没有到位的情况下,两个比喻,一种比喻是你在现在乡间的盘山道上开奔驰,另外一个比喻就是穿西服炸油条。

  主持人周莉:

  感谢两位非常精彩的回答,下面我们来听一听国内厂商对这个大市场都有什么样的看法和对策,中国的ERP厂商素有北用友和南金蝶的看法,今天非常遗憾,用友的副总裁许建钢先生因有会在外不能和我们来一起交流,我们很荣幸的邀请到了金蝶北方区实施咨询部经理韩庆靖先生,韩先生负责金蝶公司北方区项目的实施咨询工作,我们来听一听他们如何来理解ERP,他今天演讲的主题是真诚面对未来,弄潮ERP。

  金蝶北方区实施咨询部经理韩庆靖:

  各位朋友大家好,我今天的主题是ERP要真诚面对。首先,希望通过下边的一组数字宏观地看一下国内企业地生存环境:一个是调查表明目前国内商品里边,可能86%的商品已经是供大于求,或者说是买方市场,在这个环境下企业的竞争环境越来越恶劣。第二个数据是国内企业多数的资金周转率在1.5—3之间,而同样的资金周转率在日本可能是15—18,沃尔玛做为全球最大的零售企业,它一年资金周转率是20—30。再一个数字是去年中国最大的零售企业年销售额是140亿人民币,而最大的零售企业沃尔玛,它的销售额是2220亿美金。,数字表明,目前企业面临的环境越来越恶劣,企业迫切需要提升自己地竞争能力。从另一个角度,我们也应当看到,国内的企业在当前的环境下所具备的市场提升的潜力还非常大。试想如果我们的企业销售收入从140亿人民币到2220亿美元这个空间有多大,我们的资金周转率从1.5—3,增加到30的时候我们空间有多大,但这些肯定离不开的一个就是企业持续不断地管理变革,还有基于信息化的这样的管理手段。

  我今天主要谈三个问题:实施ERP可能给企业带来地效益、实施ERP可能给个人带来地效益、实施ERP时常遇到的问题。

  先谈实施ERP可能会给企业带来的效益。刚才金老师和两位李老师都说了很多,我这儿可能有些重复的就简单说了。一个是从管理角度来看,这些是没有办法直接看到的非数字化的效益,比如降低库存百分之多少,这是能看到数字化的东西的,管理方面的东西,包括刚才李先生讲联想实施ERP以后给自己带来的一些变化,可能不是马上能看到的,但是给它提供了一些条件,使它可以在更好的路上开更快的车。管理的一块没有直接效益,但是我们也可以看到一些效益,比如:为管理决策层提供科学、准确、及时的决策依据,可能上不上ERP的老板对于自己做决策的模式感觉会比较大,可能是基于很多比较过时的数据做决策,另外它也可能有一系列的准确的、及时的数据做一些深层的分析,能够通过数据挖掘等各种工具提供各种各样的报表来辅助做决策。

  第二个好处是:管理统一,可以处理好集权和分权之间的矛盾。管理统一指的是一个企业变大了以后,可能由于历史的原因,由于业务的原因会形成很多条块分割,不同部门之间或者是不同的区域之间,在同一个企业内部,它的管理上,具体的业务上存在很大的差别。集权与分权的矛盾就是常说的,集权时“一抓就死”,如果分权的话“一放就乱”,这些问题也是可以通过ERP项目的实施在很大程度上解决。即使这个集权分权的问题很多企业在长大过程中可能都会遇到过,从一个小型企业到一个中型企业,长大过程当中会面临很多的烦恼,由一个中型企业成为一个大型企业,过程当中也会面临很大的烦恼,可能会涉及到几次面对不同企业规模,不同业务模式的管理模式的变化,也会伴随一些相应的管理工具,管理模式、方法的变化。这个时候可以通过上ERP来比较好的来优化企业的管理模式。

  这儿举一个例子。这是80年代初期,有一个刚分配的学生,心情比较浮躁,不太喜欢这个企业,企业领导也认为这个人不务正业,后来就让他下岗了,学生成为失业青年。于是这个学生开始练地摊卖服装,卖了几年这个服装摊越来越大,成为很多国内著名品牌在华北地区的总代理。开始那些年都增加比较快,从自己一个人练地摊开始,到后来成长为多家企业的代理商,成长比较快,但是到它企业的毛利润增加到两千万的时候,有连续三、四年的时间基本上就停止增加了,事实上它的营业额还在增加,它代理的品牌还在增加,企业规模还在增加,但是毛利不再增加。

  其实问题他也很清楚,利润随着企业的网络变得越来越大,很多的利润在网络内部各个环节给消耗掉了,而他对于整个的网络又缺少一个有效的管理控制、制约、监控这样的手段,很多前台的神经末梢(刚才李老师说ERP系统是神经系统,那么神经末梢是就是业务员、采购员、销售员)在跟客户接触的时候,进价了,售价了,数量了,金额了,还有给客户提供很多很多具体的交易模式,都不是说公司能够控制得了的。后来由咨询公司做了管理咨询,同时上ERP系统,经过这个过程以后,开始两年之内他的业务额也没怎么上升,这个时候管理重点主要是在内部,老板想理顺内部管理机制,所以营业额增加的比较小,但是利润增加的非常快,在这之后开始毛利和纯利都比较快的增长。

  这个例子表明通过ERP的实施可以比较合理的处理内部的集权分权,统一的来管理自己的企业,更有效的管理自己的企业。除此之外,还有给管理上可能带来的其它变化,如部门岗位职责比较清晰,责权比较分明等。,

  第三个好处是可以实现财务、业务一体化处理与数据共享。这些问题在没有实施ERP之前,不是基于ERP这样的管理思想和管理手段来管理自己企业之前,可能很难做到很好,而通过ERP系统的实施咨询过程,就可以比较好地解决。

  第四个好处是:规范企业的业务流程,加强基础管理。ERP管理改进一般会从基础管理开始,包括具体的业务数据,具体不同部门之间的业务流程,工作流程,不同权限设置等。这方面的管理改进,可以为形成有效的控制与制约机制打下良好的基础,这块也有一个例子。我们一个客户在上系统的过程当中,因为我们合作越来越熟,他们有一些工作人员给我们讲了企业里面的小秘密,个别销售员和代理商曾经做过一个游戏:本来一批货已经卖给经销商了,后来经销商知道同类的产品要降价,于是把货给退了,待了一两周,货降价以后又重新进货。实际上这个货并没有移动,还是在经销商的库里边待着,但是从业务手续上退了一下又重新进了一下,这样几百万的企业利润,几百万的销售额就没有了,这几百万的销售额就成了经销商的利润了。这是在原先曾经存在的管理漏洞,类似这种漏洞恐怕还有。但通过信息化建设,上这样一套ERP系统,规范了业务流程,规范了审批机制,明确业务单据传递途径和责权等等,这样的漏洞就能够有效的避免。

  第五个好处是:为企业持续的业务流程重组提供坚实的基础。,刚才已经提到了,企业上ERP过程的结束应该远远不是企业信息化的结束,只不过是企业具备了在一个新的平台上进行更深入信息化的基础,给自己提供了一个更好的业务平台,业务流程重组还会继续持续下去。在刚刚开始实施ERP的时候,可能会有一些原本就不合理的业务流程,马上就可以改,还有一些随着管理思想,管理手段的改进,可能有一些流程也会变。比方说自己打车的话,最优先考虑的是路程的远近,因为近一点可能省钱,但自己开车的话不会考虑近,而考虑哪条路好走,最好没有红绿灯,这条路要通畅,是自己依据的工具不一样了,自己处理问题的方式也会不一样。

  在ERP实施过程当中会有很多业务流程需要改进,但是实施完了以后,随着企业对系统应用的深入,随着企业对于信息化的理解越来越深入,企业应用这套系统的人对相关管理思想的理解越来越深入,“大脑”对于“神经系统”的理解越来越深入,从而能够更有效的控制自己神经系统的时候就能够发现越来越多的需要改进的问题,并且这样的问题不见得是多么猛烈、多么大的变化,很多时候可能是一个一个小的变化,一定是这样持续不断地改进。很多企业在信息化,上EP过程当中,很大的苦恼就是没有基础数据,基础资料不全,没有办法知道自己是不是在某些方面存在某些问题。有了这个系统之后,很多问题就能够比较敏锐的发现,为企业持续的业务流程重组带来坚实的基础,为持续的管理变革带来坚实的基础。

  再一个好处是减少人员流动带来的不利影响。这在IT圈里边比较明显,因为这个圈是跳槽比较频繁的圈子。人员流动,但是通过这样的信息系统也可以在很大程度上避免这样的问题带来的影响,但是不可能完全避免。

  中关村不是有一个案例,去年一个比较大的公司发生了一次人员的动荡,从那个企业里边出来的一拨人成立另外一家公司,很快成为原来公司一个有力的竞争对手。相信这样的例子对原来的企业是有影响的,但是通过这样信息化的系统可以在很大程度上避免,因为里边很多的数据,很多的信息可能已经在系统里边了,知道这件事情的人可能也是有相关很多人都知道,所以企业就能够把业务和人员的管理控制好,能够在一定程度上做到人走了,相关的业务能留下。

  第7个好处是:避免“太多”与“太少”同时存在。比方说我们有一家客户,他在年前的时候上了一套我们的结算中心,内部银行系统。该客户下边有很多的集团,可能有的集团,一个月流动资金比较富于,但是有的集团没钱用。该公司也想改变这种状态,但是由于手段的问题没有办法及时获得信息,也没有便捷的方法处理这样的业务,所以有些钱闲置着在那儿不能拿钱生钱,有些钱节得从银行贷,贷款还得交给别人钱。有了这样一套系统之后,这种太多与太少就解决了,所有的钱放在自己的内部银行里,还能赚点利润,同时内部需要钱的时候从银行取非常方便捷。

  还有是库存问题。生产同样一批产品,客户的一个定单,可能其中需要的一些原材料库存相对很多,而另外一些原材料相对库存较少,但个别缺少的原材料就可能制约了整个产品的交货时间。

  还有一些岗位人员多,它的工作量可能相对偏小,还有一些岗位可能工作量相对偏大,像刚才金老师举到的例子,就差在包装的一道工序上,就成了生产的瓶颈。

  “太多”与“太少”同时存在,通过适当的系统也可以快速的解决。有了这样的系统,有了快速的神经系统,不用像

恐龙那样信息从尾巴传到大脑需要两分钟,就能够快速响应。

  再一个好处是可以提供强大的全程跟踪功能,还能够时时提供各类数据的背景分析,预算控制。这样的背景分析预算控制可以从企业一把手的角度做的比较宏观,也能从各个业务人员的角度做到具体每一笔业务的预算,能够层层分解,而这样的工作如果离开信息系统,靠手工的方法也是不可能实现的,但是有了这样一套系统以后,可能就有了这样的途径,有了这样的方法,有了这样的可行性来做相关事情。

  第九个好处是:可以实现随时随地办公。我们现在正在帮一家私营企业实施ERP系统,他们希望自己能够从中型企业往大型企业过渡。一个中型企业又是私营企业,比较注重成本,也比较注重收入。它在很多省市里边设了办事处,比较简单,不是分公司,有的时候小一点城市没有办事处,只有业务人员可能会过去处理一些生意,所以它的分销系统比较发达,但是分销成本很低,这种情况下对业务也有一定的限制,所以希望上一套系统,其中很重要的一个目标就是能够扩大企业神经末梢的范围,扩大神经末梢的灵敏度,希望他的业务人员可以随时随地处理自己的业务,知道公司有多少产品,客户想要的产品有多少库存,缺少的产品多长时间之内能出来多少,最新的报价是什么,客户订货的话他可以从哪几个仓库来调货等等一系列问题。

  客户还希望业务员能够在宾馆里面,在客户办公室里边,或者在网吧就能够下定单。甚至经销商和客户,也能直接到网上下订单,这样的工作离开ERP系统也是不可能实现的。

  还有很多好处,如业务部门不用再提前一周开始结帐,在企业内部单据流转时间可以缩短90%,报表的报送时间可以缩短70%,库存可以下降30%以上,在很多企业粗放的管理模式之下,可能库存的下降还不止30%,因为对于一些管理已经相对比较好的企业,下降空间比较少,对于有些企业可能下降还要更多。一般的用户库存投资可以减少1.4—1.5倍,延期交货可以减少80%,采购提前期可以缩短50%,停工待料可以减少60%以上,制造成本降低12%以上,管理人员可以减少,整个企业在规模增加的情况下管理人员可以减少,资金周转可以提高一倍以上,甚至很多倍。

  同时通过这样的过程,才能够为企业培养大批的既懂业务,又有现代化管理思想,还了解信息化的经营管理人才,可以为企业更好的融入增值链打下良好的基础。

  刚才几位老师都讲到现在的企业可能更多的竞争会逐步的越来越多的基于价值链、增值链的竞争,而不是单个企业之间的竞争,自己和自己的上游企业、下游企业一起组成了一个战略联盟,自己的价值链和对手价值链展开竞争,但是的价值链之间如果离开这样信息化的手段恐怕很难能够协同工作,因为企业内部都有可能条块分割,部门之间有壁垒,不同的区域之间有很多信息传递的延误,管理模式不统一,更不可能指望不同企业之间,上下游企业之间可以协同合作。

  但是有了这样的手段之后,就有了实现基于价值链竞争的基本条件。

  刚才说的是实施ERP可能会对企业带来的效益,可能会对个人带来的效益是什么呢?通过参与自己企业这样信息化的过程,可以从中获得一些先进的管理思想,了解先进的管理模式;通过和咨询顾问一起工作,了解自己企业,也了解相关企业的一些好的模式;自己的工作方式可能在这个过程中得到改进;自己基于新的模式的情况之下业绩可能提高更多,同时自己能力也得到提高。并且通过这样一个过程,涉及到很多BPR的业务流程重组的过程,自己如果在里面做的比较专注,做的更深入一些的话,可能自己就能面临更多的机会,从而在同行业里边,包括在企业内部可能能获得一些更好的竞争优势。在新的企业环境里边可能有机会跟狼共舞的更好,所以我建议在自己企业要上ERP的时候,有机会参与这样的项目的话,最好是把这样的过程当作能够快速提高自己身价的过程,认真深入的参加。

  最后一个问题是实施ERP过程当中可能会遇到的问题,有非常多的文章都在讨论这方面的问题,这里只简单说明。

  第一个问题是信息化的“五步曲”。企业信息化一般会经历这样五步,一个是学医,了解ERP怎么回事;二是看病,看看自己的问题在哪儿,定出自己企业上这样系统的目标;三是抓药,选择一家可以帮助自己持续改进的这样一家顾问公司,四是服药,实施ERP项目;最后一步是实施完了以后持续不断地改进。实施这样的项目不可能是一步到位,不可能是短跑的过程,而是长期的过程,并且企业咨询公司、顾问公司、选择ERP软件提供商应该是选择企业的终身伴侣,是长期合作,不仅选择它的今天,而且要选择它的明天,可能更多的是选择它的明天。因为自己企业的明天会跟今天有很大的不一样,必须自己的战略合作伙伴也能够跟得上,并且最好能超前自己一步,从而能对自己提供恰到好处的咨询服务。

  还有企业是ERP项目的实施主体、“一把手工程”及企业内部可能会面临很多组织问题,人员问题等。

  在这个过程当中还有一个可能出现的问题:忽视人才的培养,从而形成所谓的拐棍工程,咨询公司走了以后自己的拐棍没了,走路也走不了,即没有有效的把企业内部的人才培养起来,没有形成持续改进的内部支持途径。

  最后一个问题是叶公好龙:在上ERP系统之前非常喜欢ERP,上完之后更强调它的问题,这里说的叶公好龙说的不是龙来了以后不喜欢龙了,还是喜欢这个龙的,但是这个龙除了好处以外可能还有不好的地方,而企业对不好的地方在实施之前可能没有充分的思想准备,比方刚才说的高速公路上是跑得快了,但是没有想到要调头会非常困难,走过街天桥不用担心车撞着了,但是还要绕很大的弯找过街天桥。上ERP系统之前不用担心病毒问题,伤了之后一旦有了病毒可能会受很大影响。

  我们有些客户就为这事儿,他们的信息部门在企业内部的地位还大大地提升了一把,原先不太注意系统管理,还有人经常玩些游戏等。去年有一次病毒突然爆发,局域网瘫痪,企业的业务一下停了两天。信息系统也就瘫痪两天。以后大家都感觉到了,离开系统后自己的工作有多么多么的困难,知道了这套系统原来对自己的工作非常重要,对信息中心的工作重要性认识更身。信息中心也开始对整个企业的网络系统,ERP系统进行严格管理,信息中心的在企业的地位有很大提高。但若没有信息系统,可能就不怕电脑病毒的干扰。所以实施ERP会有一些不利的方面,任何好的事情也会有一些不好的方面,怎么样合理的对待,这也是企业经常遇到的问题。

  我今天主要说的是这样三方面,一个是可能会给企业带来的效益,一个是会给个人带来的效益,还有企业信息化过程当中可能会遇到的问题。这是从自己做ERP项目里边,还有自己看的一些资料里边总结出来的,希望对大家能够有所帮助,谢谢大家。

  主持人周莉:

  谢谢韩先生的发言,下面请有问题的来宾抓紧时间。

  问:

  你好,我是对外经济贸易大学经济学院的,ERP是一个使企业进一步规范化的工具,或者是思想,但是目前我国企业当中存在着很多暗箱操作,尤其是利润虚化的现象,请问在实施ERP的过程中,如何面对这样的市场环境,企业在实施ERP过程中,会不会为了维持宏微观上面的数字,而使得我们ERP系统会助纣为虐。

  韩庆靖:

  这是我们在帮助企业上ERP系统的时候经常我们会看到的一些问题,即存在所谓的暗箱操作。但很明确的一点,上这样的系统不会助桀为虐,这是肯定的,因为所有的东西都是放在桌面上面来了。但是说顾问怎么样在这个环境里面展开工作,怎么避免这些问题,这确实有一些问题,在实施过程当中我们发现了这样的问题,要不要改掉?肯定是要改掉,但是改的过程当中不可避免会触及到一些既得利益者,可能会遇到非常强的反弹,所以说上这样一套ERP系统能成功的话不容易,能成功本身就说明这个企业是非常健康的企业,比方说联想能上这样的系统,如果联想没有上这套系统之前,不是一个管理竞争力比较强的公司,可能上这套系统不会有多么成功,或者干脆就不成功。在实施ERP过程中,顾问应该采取一些策略,整体规划分布实施,不仅要考虑到它的业务情况,可能还要考虑到刚才这位小姐提到的情况,怎么样上,一步一步上,让企业里边既能保持对这套信息化系统的信心,同时又能够使企业存在的问题得到逐步改进。

  比方在开始的时候需要先绕开一些难点,容易见到效益的部分先做,等这套系统更深入人心的时候再触及一些难点问题。不知大家是否从网上看到一篇文章,说国内比较大、比较知名的一家公司实施ERP系统两年了,现在陷于停滞状态,其中一个原因就是最开始的时候咨询公司建议它先上采购、财务这些比较容易上的系统,后上销售系统,但是这个企业觉得应该先上销售系统,后来恰恰就在销售部门出现了一些问题,让大家在这儿有很多的争论、议论,导致系统停滞。所以这样的问题肯定是要避免,这是对企业和ERP服务提供商两方面的考验,企业在选择自己的合作伙伴时也要考虑他在这方面的能力。谢谢。

  主持人周莉:

  谢谢韩先生的回答,下面我们来听听业内的研究人士对这一话题的见解,我们非常荣幸的邀请到北京大学企业研究中心首席研究员陈飔先生,陈先生长期从事企业管理信息化的咨询和培训工作,他今天想与大家分享的话题是ERP与互联网。

  北京大学企业研究中心首席研究员陈飔:

  我想谈的是这样的问题,ERP厂商所面临的机遇和未来,我是这样看的,刚才几位老师都在讲这样的一个问题,好像是药和病的问题,我就不知道现在我们是药厂也有了,医院也有了,我所指的药厂就是ERP厂商,医院就是咨询厂商,当然有合二为一的,刚才SAP都是这样的,我想谈的第一个问题就是,中国ERP软件厂商所面临着巨大的市场推广机遇,根据我们研究中心的一些同事的研究或者是推想,认为所谓的IT业的寒冬远远还没有高大它的极处,不要指望很短的时间这个寒冬就会过去,我们预计它至少还要延续一段时间,到2003年甚至于更长。

  而作为ERP市场,中国的ERP市场当然也包括进入了中国的像SAP这样的厂商,我们在已经进入了WTO以后的时代里边,我们不想那么严格的区分,我们只是想做地理上的市场区分,而不是具体做它是中国的公司,还是外国的公司,所以这里面的中国ERP厂商面临着巨大的市场推广机遇,这里我说的是市场推广机遇,没有笼统的说是市场机遇,就是说它有巨大的市场。原因我认为是有这么几个方面,从供需和大的形势来说,趋势来说,从需求这个方面来说,大量的传统企业正在寻求准备来使用ERP软件,为什么会这样呢?我们认为是有两个动力性的因素,驱使企业必须这么做。

  第一个因素就是精确,或者精细管理的要求,刚才有位老师也讲了,目前的竞争形式和整个的商业、企业管理水平的提高,使得你一个企业如果没有精细的,精确的管理恐怕你的劳动生产率和成本控制都是很成问题的,所以你的竞争力就是很成问题的,因此精细管理或者精确管理的要求迫使企业必须这么做。另外一个原因,传统的商务模式向信息密集型的智能商务模式的转型,电子商务实际上仅仅是一个表象的提法,信息要素作为一个重要的生产要素已经贯彻了人类生活的每一个层次,所以说基于这样两个因素迫使传统产业必须这么做,至于为什么这么做我们还有原因。

  再一个就是从供的方面,刚才有一位老师也讲了,有无数的厂商,ERP厂商,和以前还没有成为ERP厂商的,现在也成为了ERP厂商,摩拳擦掌,已经深入了,对行业应用开发已经做好了充分的准备,并且耕耘了很多年,各种行业应用ERP软件相继问世,有的已经发展的相当成熟,大家是铆足了劲非要大干一场,非得要在这个市场上搏一把。第三个因素就是政府的倡导,刚才主持人也讲了,已经有一个法案通过了,如果企业上ERP的话怎么回事怎么回事,政府的倡导也有业界的看法,软件业界是看好ERP的,不管你是叫好也罢,是叫冷也罢,反正我们是看好了这个市场。

  再有一个就是社会认知,当然主要就是我们的传媒,传媒积极的鼓动,所以在这几种因素共同作用之下,可以说一个俗语,说你行你就行,一定能行,所以有可能在IT的寒冬当中ERP市场能够成为寒冬当中的一把火。

  第二个问题ERP软件系统即将面临转型,刚才我讲了机遇是个巨大的市场,这个市场我说的是市场推广,是推广市场,并没有说它是应用时常,我们认为在未来ERP软件,或者说ERP系统的一部分内容和功能,最终会演变成为一种相对普遍和标准的商务平台,是成为朴实的,随处可以获得的这样的商务平台的组建或者组成部分,换句话说就是成为企业的商务基础设施。微软相继购并了财务软件和管理软件公司,已经加入到erp软件市场,更加加剧了erp转型的紧迫性。

  ERP软件的另一部分功能和内容将融入企业运作的参考框架内容之中,产生这种转型的原因,第一企业对信息技术的认知和理解和日渐成熟和投入的理性的提高,投入逐渐地理性了,第二就像逐渐进入人们的日常生活一样,互联网即将存在于企业运作的每一个层面,如今只有ERP才能提供的资源和方法都有可能,获得是通过网络平台来提供,因此未来的ERP必然是向互联网,不管是现在的互联网,还是讲无线互联等等,指的网络整个一种大的网络概念,必须是向网络开放,是与网络融合的。

  第三个问题市场的推广这样的机遇并不等于是应用推广,ERP厂商真正金矿在于挖掘应用,大家知道我们现在假定ERP确实是一剂良药,但是我们屡屡失手,为什么?如果让我们得结论的话,我们只能痛苦的说一句,对不起我们的病得错了,怎么办?这恰恰是ERP软件厂商真正的机会,让用户买到软件,上了系统,挣钱总是一次性的,真正挣钱的是在于把这个系统变成能挣钱,能下蛋的母鸡,只有这样才有人永远向你这只母鸡来喂食。把产品推出去是一回事,让用户把产品真正的用好是另一回事,企业对于新技术的深入普及的应用,必然受到其理解力和可控风险能力的限制。ERP市场上可能确实要好好的考虑一下和医院的关系了,也就是药厂要考虑一下跟医院的关系了。

  第四个问题我们欣喜的看到,其实ERP厂商也在转型,大家知道国内的ERP厂商大致是两个渠道,一个是财务软件管理,一个是从进销存,合同管理这类过来的,再走到互联网,大家可能还记得当年金蝶和用友相继,前后脚,甚至于是在同一个星期去发布自己网络财务软件的时候,这样一种情景,我这里要讲到的就是在这样一场转变的过程当中应当主动应变,而不是跟着变。实际上像SAP他们已经做的很好,其实在SAP做ERP的时候还没有互联网,我想重复别人的一句话,变而变者,变之权操之己,不变而变者,变之权让诸人。

  其实有一个例子,就是前车之鉴,大家知道当年金山WPS从DOS平台往视窗平台过渡的时候,实际上就太被动了,正是因为它的被动,今天它再拿出WPS Office的时候,事实上它已经付出了血的代价,它已经把自己几乎完全独占的市场让给了WORD,让给了微软,现在再拿回来就很难了。我今天就说这么多,希望把时间留给大家。最后给沙龙也提一个建议,就是增加沟通与交流,不要总是像老师讲课一样,大家来到这里不是听谁在这儿传经布道的。

  主持人周莉:

  下面我们是自由讨论的时间,每个人有五分钟的时间,大家可以自己提问题,也可以阐述你自己的观点,也可以刚才上面每一位嘉宾的发言提问,如果有提问的嘉宾的话,找工作人员要一下麦克。

  问:

  大家好,我是北京工商大学的学生,我想在提问题之前先向李威先生和李成城先生发出邀请,我想代表我们学校商学院的团委要求你们来给我们做一个讲座,大概是介绍自己的成功经历和有关于企业管理方面的一些知识,不知道可不可以,我想提这样几个问题,我想先问李威先生是否用具体数字体现一下企业使用SAP、ERP的成本和回收周期,什么时候把自己成本可以回收起来,需要多少时间,您举个例子就行。我想请您具体阐述一下使用SAP的ERP到底可以给企业带来什么样的增值服务,您认为最重要的增值服务又是什么呢。

  还有我想问一下李成城先生,您说不是任何一个企业都能使用ERP的,我想问一下到底企业具备了什么样的大脑才能使用ERP这种神经?

  李威:

  首先很感谢你对我的邀请,我会肯定的说我会接受,但是有个时间问题,我可以说我在北京的时间是非常少的,基本上现在属于外地人了,因为项目基本上都在全国各地,所以一年应该是2/3以上的时间都在外省,我是刚刚下飞机赶过来的。谈到SAP的投资回报问题,企业这个问题我觉得在国内来说确实是一个问题,为什么这么讲呢?首先从投资角度来讲,我觉得这个数是很好算的,它主要有几部分费用,一部分是软件本身的钱,因为它不像其他的中关村的盗版软件,咱买回家自己Set up就完了,我昨天听说在网上能download,好像是四十块本钱多少钱一盘的据说已经有了,听说的,盗版的,四张一套的。

  但是我说这套软件拿回去你用不了,为什么这么说呢?里面需要经过咨询顾问大量的配置,而且要根据你企业实际的情况做相应比例的,可以说我们的实施周期为什么都很长,至少要四个月,半年,甚至一年、两年,其实你要单纯从技术角度讲,一个礼拜,两个礼拜就能把系统配下来,但是真正的时间都花在企业变革上,花在企业流程的调研、设计,还包括整个系统的数据整理,实施的过程,所以这块是第一笔费用,软件本身的费用。第二笔费用就是实施,一般SAP自己来看,软件和实施的比例来说应该在国外是比较高的,应该是1:3,买一块钱的软件应该有三块钱的实施,但是在国内因为大家对实施的服务还不太理解,可以说现在SAP市场或者整个ERP市场已经是价格战了,有点像当年的彩电了。

  SAP本身我们在这个市场上做的也比较艰苦,但是索性的是我们走的是高端的路线。还有一大块我想是硬件的费用,SAP一般小的服务器是用不了的,现在能用的我觉得是两大平台,一个UNIX平台,一般主流的供应商IBM,惠普这些,还有NT平台,也是IBM,像康柏,惠普,戴尔也在往里挤,但是在国内用的不是太多,国内的服务器基本上现在

长城电脑,我们在长城实施SAP的时候,他们为了显示他们自己的服务器性能比较优越,他自己用的是长城,但是可能仅限于此,在市场上现在可能其他家还没有认可,所以这块费用,你如果过去已经有网络了这个费用就省了,如果没有网络还得搭网络的钱。

  所以三大笔加起来的话,我觉得跟企业的规模和实施的范围还是相关的,所以像长虹或者海尔这样的大企业和一个,比如说产值是一亿或者说两亿企业实施的规模又是不一样的,所以这个数量级应该是在几百万到上千万,甚至上亿,这次在中石化我们去年开始签的单子,中石化号称要拿出七十亿人民币做SAP,但是我不知道他最后能花多少钱,但是号称这么多钱,可以想象投资I的部分是非常巨大的。说到R这部分,Renerve这部分,我觉得也可以去算,因为我们有很多的KPI值,咱们都说实施ERP必须要讲到底给企业哪些环节上和哪些方面上带来收益了,带来Renerve,从最大的Renerve我觉得肯定是在物流、资金流,包括人员这方面的资金,节约的上面。

  我举个海尔的例子,海尔我们在给它实施的BtoB的采购平台之前他有一千七百家供应商,三年以前他号称四百亿的,三百多亿营业额,所以那年我们这个平台刚建起来,在这个平台上每个月基本上有差不多十亿到二十亿的采购额在上面,他们后来统计了一下,光库存的节约和采购商的这种精简,给海尔带来的效益,当年就是几亿,我可以说如果按照这种算法来说,它当年的投资额也就是在千万的数量级上,所以这个汇报不是说一倍两倍的,但是并不是说像所有实施ERP的都像海尔这么幸运,能够节省出几亿来,有可能很多三亿、两亿这种营业额?

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