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第59期沙龙实录 “围城”中的IT企业人事管理

http://www.sina.com.cn 2002年11月22日 15:46 新浪科技

  主办:中关村IT专业人士协会

  承办:北京书生公司

  协办:新浪网

  主持人周莉:

  女士们,先生们,大家好!

  感谢光临第59期IT沙龙,我是思维管理论坛的周莉,很荣幸能作为这次沙龙的主持人与大家一起交流关于IT企业的人事管理这个话题。

  大家都在职场,总希望能找到即使自己得到最好的锻炼又能体现自己的价值的工作,可是在任何公司谋职或就职都有这山望那山高的感觉,我们今天的主题用“围城”这两个字,其实道理是一样的,围城里的人想着外头会有更好的去处,围城外的人总是想着城里一定不错,这是一个很有意思的心态,也很现实。事实上我们时时处处能感受到这种无奈的境地。跳槽换工作对在IT业内工作的人来说是很普遍的很自然的事。IT业的高速发展,伴随的也是人员的高速流动,可虽说是铁打的营盘、流水的兵,但毕竟来来去去走马灯似的状况让企业人心浮动,频繁的人员流动对企业的持续增长不是一个好消息,没有一个稳定的企业文化,也就没有成功的企业。对个人来说也一样。所以企业的人事管理对发展中的企业来说意义重大。很经常的情况是企业管理者对企业的人事管理一筹莫展,人才的难得与难留的问题日益突出。选人、招人、用人、留人、去人,再选人,反反复复,这个过程充满变数。吸引、培养和留住人才,远离低效率、高成本、高风险的管理模式,既保持巩固合作的企业文化,又有创新和业绩的突破,保证企业的持续增长和较高的经济增长值,这是当前企业人力资源战略的理想状态,实施起来却是困难重重。那么,怎样建立建设最佳的平衡机制,如何帮助企业脱离无休止的人力怪圈,如何让更多的人才发挥创造价值的潜能?今天我们有幸请到了经济增长值(EVA)的创造者和商标持有人思腾思特咨询公司的Mr.Glassman、中关村IT企业人力资源状况普查总策划、北京广厦网络技术有限公司总裁刘志硕先生、北京新富投资(集团)有限公司尹宏亮先生、朗川软件公司营运总监王征先生来与大家共同探讨这个话题,也许会给大家一些启迪,也许在您制作解决方案卡壳的时候会给您一些灵感。

  下面我把David Glassman介绍给大家认识,David Glassman今天刚从荷兰回来,他长期致力于制定和实施EVA方案,包括绩效衡量、投资评估、根据业务流程设定绩效目标,以及设计推行针对高级主管们的薪酬激励计划,对企业的人事战略和薪酬战略的制定有独特的见解,他希望能借我们的沙龙与国内IT界的人士进行友好的接触,结识更多的业内人士,因为他今后的目标客户将侧重在中国的IT企业。他今天想要与大家分享他长期以来的研究:新经济时代的人力资源的挑战。当然同时也介绍他今天的翻译——思腾思特公司北京代表处的顾问Diana,有请两位。

  思腾思特公司David Glassman:

  大家下午好,非常高兴有机会在这个星期天的下午向大家介绍EVA管理理念、EVA激励薪酬计划,以及EVA在IT公司薪酬设计方面的应用。在这个时间讨论IT公司是一个很有意思的事情,因为这个市场经常发生变化,另外最近在IT市场上有一些重大的变革。正因为如此,很多IT公司都认识到,对自己来讲有两个方面的问题十分重要:一个是提高公司的价值,另外一个是如何吸引、留住人才,并对他们为公司做出的贡献有所回报。对IT公司来讲,人力资源问题显得尤为重要,因为这与公司的战略规划、经营计划能否成功息息相关,公司要按照所设定目标,选择具备相应能力的人才来执行规划,完成公司的价值创造。

  谈到人力资源问题,我们认为IT企业面临着三个重要的挑战,第一个是,我们用什么样指标来衡量业绩;第二个是对于不同层级的管理者我们如何设计不同激励方案;第三个是具体薪酬的结构,就是薪酬里面应包括哪些部分。

  第一个问题是衡量指标的问题,我们如何定义成功、如何定义目标、如何衡量与薪酬挂钩的业绩。说到衡量指标的问题,我们觉得很多公司这方面都存在着多多少少的问题。衡量指标是一个很关键的问题,你设计了衡量指标,衡量指标跟薪酬挂钩的话就会影响到公司员工和经理人的行为,你要设计了错误的指标就诱导他们做不正确的事情。目前对IT公司来讲,北美也好,欧洲也好,许多原本非常出色的企业业绩大幅滑坡,面临着很多困难。这其实是资源过分投入的结果,主要原因就是他们选择了一个不正确的经营目标,比如说很多公司在强调增长,他们把销售额,把资产规模,甚至把市场份额作为他们追求的指标。但是在这其中,他们忽略了当你投入资源时,你的资源是有成本的,不论是向股东融资还是向银行借款,都是有成本的。

  我们的建议就是公司在选择衡量业绩的指标时,选择经济增加值,就是EVA,英文是Economic Value Added,EVA跟传统指标有很多不同。其中最大的不同就是EVA考虑到了所投入资本的资本成本。从EVA的计算公式中可以很清楚的看到,EVA就是从利润指标中减去资本的占用成本,其中利润的指标很像我们传统的会计核算中的会计利润,但是从这个利润里面我们要再减去创造利润所占用资本的成本,包括流动资本成本以及固定资本成本。我们现在很多公司应用的资本成本率大概10%左右,也就是说我们在计量你的EVA的时候是从你的利润中减掉所有资本占用的10%的资本成本,你的利润率必须高于10%的资本成本率以上才算有正的EVA。从会计利润中减掉资本的所有成本之后,就得到了经济利润,这个经济利润对于股东来讲是超过股东所预期的回报的一个溢价,我们思腾思特公司把这个东西叫做经济增加值(EVA)。我们可以很清楚地看到EVA所要求的回报水平比传统的财务指标会计指标更高,这使得经营者在工作中能注意到资本占用成本的重要性,而这一点在传统会计指标中是不考虑的。

  由于EVA是一个更全面的指标,所以将其用于经营策略制定、价值评估比传统指标更为有效。此外它还是一个跟价值相关的指标,我们还可以把EVA应用在我们激励薪酬计划之中,这可以使我们管理层集中在价值创造行动上,可以让他们分享自己新创造出的价值。

  说到EVA,就说到价值管理(VBM),我们曾经问过很多公司,他们都说自己在用EVA,我们问他们是怎么应用的,很多公司都回答说他们在用EVA衡量经营结果。事实上这远远不够,因为如果不把EVA跟薪酬、激励计划挂钩的话,就等于没有真正应用价值管理。

  下面特别介绍一下EVA在IT公司薪酬设计方面的一些应用。我们在设计激励薪酬方案时通常有三个目标,而这些目标之间时常会相互冲突。第一个目标是确保激励方案足够有力,这样才能激励员工做他们应该做的事情。第二个目标是降低激励计划的成本,通常有力的激励计划的成本都比较高,但是如果激励投入不足,就有可能无法充分激励员工。第三个需要考虑的问题是降低激励方案的风险,我们需要考虑,如果预期未来业绩比较差时,这种差的业绩会导致管理层报酬降低,这时候是否会使得一些比较有价值的员工离开公司。在激励计划中,我们要区别好的业绩和差的业绩,好的业绩能得到好的奖金,差的业绩得到差的奖金,这时候我们要注意到向下的风险,在差的业绩、差的行业背景下可能就会引起有些员工的流失。

  下面向大家介绍一下传统激励方案是如何解决上面我们讲的三个问题,以EVA为基础的奖金计划又是怎么样解决这些问题的,我们可以对二者加以比较。首先来看传统的现金激励方案,这也是在全球很多国家的企业都通行的方案。传统的激励方案往往有一个下限,比如80%,在这个下限之下奖金就不再变化,尽管在下限之上奖金随着我们业绩的增加而增加,但在它的上端又总有一个上限,到达某一个点的时候我的奖金就往往不再增加。这个方案肯定是一个注重成本控制的方案,也就是说它在奖金额方面给了上下两个限制,但就它的激励效果来讲则削弱了应有的激励效果,因为当员工、管理者达到某个业绩上限的时候,他就不再被这个奖金计划激励了。对于IT公司来讲,这一计划的缺点就更为明显了,因为IT行业中总有很多的创新,有很多的机会,在业绩到达上限时,也许员工还可以做一些努力使这个业绩更加优秀,但是这个奖励方案已经不再起激励作用了。

  从我的经验来讲,如果要实行这种奖金计划的话,管理层往往在达到业绩上限以后,就把下一年度或者下一期限的成本转到本期来,把当期的收入转到下期去,因为他们再多的业绩也不会被纳入到奖金计划中去,也就是说,这个奖金计划已经没有激励作用了,所以他会把一些利润转移到下期中去。从下限来看也是同样,如果一个管理者第三季度时已经意识到今年达不到最低限的时候,他也有可能采取转移利润的方式,把下一年度的成本费用转到当期来,把当年的收益转到下期去,使得自己在下一年有一个好的业绩,好的报酬。

  我们的EVA奖金方案建立的则是一种没有上下限的奖金计划,也就是员工、管理层在为股东创造价值的时候,他的奖金上下不封限。他做到什么程度他就可以享受某个比例的EVA奖金。但是有人问,如果奖金计划没有上下限的话,你如何控制激励成本。我们给出的解决方案是,当年的奖金并不完全分发给你,而是按照一定比例分发一部分,如果在未来年度你能够继续保持这种出色业绩,才会逐步把剩余部分发放给你。

  对于IT公司来讲,我们觉得EVA方案更实用一些,因为IT行业是高增长的行业,当年奖金不完全发放,可以激励员工、激励管理层着眼长期发展,他可以把重点放在产品研发、培训等令公司长期受益的活动上。另外这个奖金计划除上端不封限以外,下端也不封限,当员工业绩过差时他得到的是负奖金,也就是说对他奖金库里原本持有的正奖金进行扣除。从这一点上讲,大家可以看到,我们这个奖金计划有点像虚拟的股权激励计划,也就是说当你的业绩做的好的时候你得到好的奖金,但是有一部分奖金我们要作为准备项给你提出来,当你做的不好的时候,就要进行一定的扣除,通常情况下这时整个公司的股价也会呈现出下降趋势。我们试图达到的目标是使管理者或者经营者与股东的利益能达到一种统一,也就是说管理者如果能给股东创造出超额的价值,他就能得到超额的奖励。

  从这张图里能看出来,我们奖金计划上下不封限的,上面可以无限地往上延伸,下面也会在零奖金以下。大家可以观察到这里有一个阴影部分,这个阴影就是我们说的所谓的奖金库或者奖金准备,就是当你的业绩在这个上限之下的时候,你能拿到全部奖金。当你的业绩超过上限时,却并不会将超出部分的全额发放给你,有一部分是要放在奖金库里的,只有当你在未来能继续保持良好业绩时,你才能拿到其余部分的奖金。我们在给很多公司在设计奖金方案时,各个方案之间多多少少都有一些细节上的不同,但是基本的原则还是一致的,就是让员工和管理层关注公司长期价值,而不是短期。

  但是我想提醒大家一下,不可能把这个奖金计划全盘照搬到你现有的奖金计划里面,因为这将会带来很多风险。在设计这种奖金计划的时候,要有一个全局的观念或者是说要通过恰当的方式来进行,而不是直接地照搬应用。有一个例子就是有一家公司认为,既然激励方案充满了风险,那么就干脆把目标奖金提高,用提高目标奖金占薪酬的比例来激励你,业绩好就可以拿到很高的奖金。但我们要考虑公司不同层级的员工、管理者完成业绩时还面临着一定的风险,要从正反两个方面来看,从正面来看,你业绩很好的时候你能得到的超额奖金会很多;但是从反面来看,如果业绩不好的话,员工或管理者也许就会离开这家公司。

  在IT公司当中,有很多怀抱雄心壮志、工作十分努力的年轻人,他们往往愿意冒险,他们也许会希望奖金方案里多一些风险,多一些激励。

  第三个问题就是,很多公司都很喜欢这个激励方案,但是他们认为更应关注企业的资金状况,因IT行业中存在着很多新机会,所以他们希望能够保留足够的资金来支持新的发展。对于这类公司我们的解决方案与这个奖金方案的基本思路一样,但同时我们建议,奖金发放不一定全部采取现金形式,还可以采用股权的形式,让那些有雄心壮志的人掌握公司一定的所有权。

  总而言之,对于IT企业的薪酬激励,我认为有两点十分重要:第一、设计薪酬时要考虑自己的经营目标,在选择员工、管理层业绩衡量指标的时候,要考虑到这些指标是否跟企业的价值创造紧密挂钩;第二、设计奖金方案时,要权衡风险和成本之间的关系,特别是IT企业要吸引和留住一些出色的、受过良好教育的年轻人。不同的行业、不同的公司都有不同的奖金方案,IT业的成功往往是建立在人的基础上,现在全世界的IT行业正在进行大规模的整合,因此我们在IT行业制定的激励计划就更要激励这些年轻人去不断尝试、不断创新。

  谢谢大家。

  主持人周莉:

  谢谢David给我们带来的管理理念,我想因为这个观念不仅从人力资源管理,从绩效衡量、投资评估、根据业务流程设定绩效目标,以及设计推行针对高级主管们的薪酬激励计划,其实David昨天是刚从荷兰赶来中国,所以大家有任何问题,与EVA相关的问题可以自由提问。

  提问:

  谢谢David的演讲。您刚才讲了一个针对公司高层管理层奖金储备,如果他中途离开,奖金库里却还有一部分奖金没有领取,那这些奖金对他兑现还是不兑现呢?

  David:

  当一个管理者在公司内部进行轮职时,比如他去另外一个部门,这个奖金是被带过去的。如果这个人员离开这家公司,也分几种情况,如果他退休了,那应该是把这部分奖金全额发放给他。但如果他到其他一家公司去工作,往往很多公司此时是不会把库里的奖金给他,因为这部分应该说是新的雇佣者的一个成本,如果想吸引这种员工的话,需要去为这个付费。当然有的公司可能也有其他的处理方法,比如这个员工在公司做了五年了,我有可能让他带走一半,如果做了十年了,可以给他三分之二。

  提问:

  还有一个最低的奖金,就是负奖金。假如这个人造成的损失巨大,他的所有收入都无法支付这个负奖金,那么如何处理呢?

  David:

  如果损失真是很大的话,有可能就不是奖金激励的问题,而是其他的问题。有可能需要对业务进行重新的评估、对战略进行重新的评估,以及对现在的管理团队进行重新的评估。如果大家最后评估下来觉得这个管理团队还是今后能把弥补这个负的业绩的话,我们所设计的奖金方案可能会是未来只给你50%的奖金,剩下50%的奖金专门用来弥补你负的奖金库金额。但如果这个管理团队全部离职,新的管理团队进入,它的最开始的奖金基数是零,不受以前的影响。

  提问:

  谢谢David精采的演讲。我想提这样一个问题,在中国IT企业里面存在大量的软件企业,他们的经营状况被形容为“一把不开和,开和吃三年”。可能会有这样的情况,很多团队它的业绩一开始可能有很多负的奖金库,要积累大量负的奖金库,可能一年、二年之后,突然又会有一个EVA的大幅提高,一下子出现一个正的奖金库。这种情形有两个问题:一个,那么多人都有巨额的负奖金,会不会给整个公司的经营带来负面影响,另外一个,由此可能会引发大量的团队离职的情况,也就是频繁跳槽,而人力资源跳槽的成本是很高的,我们EVA对跳槽的成本如何评估。

  David:

  没有指标能够对公司初创时的最初投入,如研发投入,做一个很好的衡量,也就是说如果公司尚未走上正规,最好的激励方法就是给他们股权。当这个公司业务各方面走上正规之后,我们可以用我们的EVA奖金方案。如果你给重要员工以股权激励,而不是负奖金库的话,我想他们离开这个公司的可能性就小一点,这样也就可以避免出现频繁跳槽的情况。

  主持人周莉:

  谢谢David的回答,也谢谢Diana。下面是北京广厦网络技术有限公司董事长刘志硕先生,刘先生同时是北京中关村写字楼商会副会长兼秘书长,北京“百因”投资咨询有限公司董事,是国家863“知识管理”项目专家。我们知道去年中关村有一次较大规模的关于人力资源状况的普查,总策划就是刘先生。他今天要与大家分享的是当前IT业界人才状况的分析。他的发言主题是中关村IT企业如何构建科学有效的人力资源模式。

  有请刘先生。

  北京广厦网络技术有限公司董事长刘志硕:

  我把题目做了一下修整,就是说我不是想探讨科学模式的问题,我想,今天主要是来跟大家分享问题的,以及我们对这些问题的看法。我的整个报告会讲三个问题,第一跟大家一起看一下目前中关村IT企业人力资源的基本状况;第二重点帮大家分析一下,从数字来看我们人力资源方面有哪四个比较明显的,急需要解决的问题;最后是我们对解决这些问题的建议。

  下面我们来看一下数字。这个数字截止日期是今年的6月30号,我们是每个季度做一次数据的清理。我们9月份的数据清理已经出来了,只是这个结果大大出乎我们的意料之外,因为这个数字还在继续的确认之中,所以我们就没有把最新的数据向大家公布。最大的数字出乎我们意料之外,在于新增应届毕业生的环节上,今年和去年同期的7月份相比,从数字角度来讲,新增了大概三千个企业。去年7月份,中关村地区一共接受了五千名应届毕业生。那么我们初步判断,可能因为今年形势不好,这大家都是知道的,可能仍然有接受五、六千名毕业生的水平,但是实际上从我们的数字上看只接受了三千名多一点的毕业生,所以这个结果比较出乎我们的意料之外,所以我们将再对数字进行确认。因此我们下面分享的数字还是今年6月底的数字,这里不包括今年新注册的企业。

  我们把IT企业分成了八种类型,这八种类型经过了我们的数据确认和考核。我在后面会举一个例子,在前面我再举例子跟大家说清楚为什么这么分。比如软件开发公司和系统集成商,看上去把这两个放在一起大家会觉得有点怪异,但是从人力资源结构的角度来讲,我们发现比较好的软件公司和比较好的系统集成商他们有一个公推的特点,就是他们的经营管理者同时既是经营管理者又是市场和营销人员。这种公司目前是中关村这两类公司共同发展的比较好的一个人力资源的结构特征,这是很出乎我们意料之外的。我想在这里有很多系统集成公司的人力资源的经理,我也希望能够分享你们在这方面的看法。换句话说往往是我们老板们,我们真正的经常称之为总裁副总裁这一级的人,是这个公司的Sales,之所以这样分类,是便于更能集约化的体现某一类企业集约化的特征。

  这是规模的情况,我们可以看到草根阶级,就是少于30人的企业来讲仍然是最大的群体,30%的企业是正处在这个阶段。这是学历状况,这是工龄,我们看到有大量的员工在中关村工作的时间很短,同时也很年轻。这是比较粗线条的分类,大家在从事科研,从事营销,从事管理,还有从事咨询。

  这个是3115家企业人力资源经理对于自己企业在人力资源方面存在的困难这样一个描述,有很多因素了。下面大家看到的A到H就是前面八类企业的分类。

  总的来说,目前我们感觉整个中关村人力资源的状况跟国际化公司相比有以下四个比较突出的因素是值得关注的:第一,薪酬不是人力资源稳定的最重要的因素,一会儿我将在数字上来说明这个问题。我们经常看到国外的一些人力资源的薪酬报告,他把人分成级,比如说“惠瑞(?)”把人分成十三个级,那么你会发现它的曲线连到后面是陡起来的,台阶是非常大的。目前在中关村的情况不是这样,虽然我们的台阶分得很大,其实台阶和台阶之间并没有特别大的差别,这说明我们公司规模虽然比较小,但就每一个台阶和每一个台阶之间的责任的差距没有那么大,另外也反映出我们确实有很多其他的需求,薪酬并不是最最重要的因素,过一会儿你们会看到一组数字,就是薪酬一般总是第二位或者第三位的数字,除了刚刚开始工作的员工之外,大家对薪酬的重视程度都把它排在第二位和第三位。当然因为学历的不同、收入的不同、工作年限的不同、职位的不同会有差异,但是总而言之薪酬不是人力资源稳定最重要的因素,我觉得这是中关村企业最重要的一个特点。

  第二个人力资源结构与企业经营效果是紧密相关的。根据前面八个分类,我们发现每类企业前20%企业的经营效果,就是经营效果前20%的企业,我们用什么来衡量经营效果呢?用人均收入和人均利润水平。我们发现前20%的企业的部门结构设置和每一个部门的薪酬的结构,其实有非常明显的相似的地方,虽然也会有一些差异,但是这种差异不是很大。我们很多IT企业都认为自己是独一无二的,因为自己做的东西和别人不一样,但是其实你把自己分在同一类的企业里面,我们发现经营得好的企业人力资源的部门设置,每个部门人员的学历的结构,薪酬的结构,从比例来看是非常相似的。而从经营得不好的企业来讲,它的部门设置、薪酬设置就非常差。

  第三个,中坚员工、骨干员工的稳定性是非常差的,我们怎么定?就是从主观开始,就这一级员工的稳定性是非常差的,同时我们也看到,这一层员工对于中关村,对于自己的企业,对于自己所处的环境也是非常不满的。一会儿我们会有一个满意度的数字给大家看,大家会看到一条条V型的曲线。

  最后,企业对员工基本福利保障不足。普遍的我们大家都知道三险一金,在所有企业里边来讲,其实充分给企业上三险一金的比例不到25%,就所有福利和保险品种,一会儿我们也会看到具体数字。

  下面我们具体看一下在这个数据里面影响一个企业人力资源稳定因素有哪些,这里面我会分成四个方面,给大家展示一些数字。我们看到薪酬是大家认为的第二重要或者第三重要的因素,通常的大家比较看中个人发展空间,会比较在乎自己的直接老板跟自己是不是很Happy等等,其实直接来讲薪酬并不是很重要的因素,在这里可以看出它很重要,但不是最重要的。大家看到的这个图是学历的图,因为学历的不同大家会看重各种各样的因素,比如跳槽的要素,造成跳槽根本原因的差异。总的来讲,我们会看到升职和发展机会,还有工作的挑战性和成就感、是否更能发挥他的专长等等,像这些因素是更能促使他跳槽的因素,而不直接是薪水。这是不同年龄的人跳槽因素的分布,我们会发现薪酬这个因素,在三十岁以上的人中,对薪酬往往比较重视,但是30岁以上的人在整个中关村IT企业员工里面其实只占了相当低的比例。这是不同收入的人,你们也会发现他们对薪酬的重视程度是不一样的。其中收入最低的人一千块钱以下的人非常看重自己的收入,多一块钱他们都觉得很重要,但其实这些人跟IT企业的发展并没有太大的关系。这就是我们刚才讲的关于员工满意度的问题,这是关于学历不同,对员工满意程度的差异,下面是他满意不满意的各种各样的因素,这是年龄,这是收入。

  总的来讲,中关村IT企业员工对中关村的满意程度呈现出一个V型曲线的状态,这个概念是什么?就是说收入低的学历低的人对中关村比较满意,收入高的人学历高的人对中关村也比较满意,唯独中间这部分人对中关村不满意。这个原因是什么?因为IT对比传统企业来讲,应该说对于一个刚刚毕业的学生,或者是刚刚进入工作环境的一个年轻人而言,他的收入,他的社会形象等等各方面还是有吸引力的,对于那些真正高端人士,比如像在座的很多人,可能也包括我自己,我自认为自己是高端人士了,大家可能更看重的是自己事业的成就感,房子贵一点,七、八千块钱一平米也不是重要考虑因素了,关键看有没有事情做。作为职业经理这一层,就是从主管到总监这层,他们不是老板又工作了一段时间,他们考虑的就是更现实的问题,比如说中关村无房率74.6%,平均住宅价值在六、七千块钱他就很不Happy,比如中关村交通情况很不好,这是以前了,现在好了很多,原来上班一个小时,下班一个小时,他们也不Happy,相对来说更年轻的人骑自行车倒觉得无所谓。应该来说中关村中间层的不稳定对中关村IT企业的成长是有重要影响的,因为你想如果你的企业的经理不稳定的话,那么这个企业怎能长得大?用我给刘志华市长的那个报告里面的一个词就是这种青年骨干员工队伍不稳定,青年骨干员工队伍的不稳定是直接影响到中关村IT企业从小长大到体现集中竞争力的关键环节,这个问题不仅仅是每个企业面临的问题,同时应该是政府下大力气来解决的问题,中间的青年骨干员工的满意度比较低,应该说是目前中关村IT企业普遍面临最大的人力资源的困境。

  这是不同类型企业员工社会的保障情况,应该来讲中关村大多数企业不是奉公守法的——按照国家《劳动法》的有关规定来讲。

  (今天是不是有很多记者?我们是中关村地区的一个独立于政府的数据中心,如果媒体要发表相关数据最好跟我打个招呼,如果你硬要发不跟我打招呼的话,我也不能把你怎么样,我只能说以后不提供数字给你,因为这个问题蛮敏感的。)

  这个问题我们不从政府的监管角度来讲,这方面我们承受了政府的非常强大的压力,政府明确要求我们提供这样一个“Data Base”,包括企业目标经营地的“Data Base”。我们是坚决不予同意的。要知道我们企业的主要经营地……的企业超过50%以上,因为我们是为整个区域做数据服务的,不只为政府做服务,那政府拿了这个数据肯定一抄一个准,肯定要罚大家款的,那么这个问题我们肯定不会提供。这个大家放心。

  这个问题我想从另外一个角度跟大家分享这个问题。我给大家举个例子。我们就不要去讲它是哪家公司了,这是为电信做系统集成的一家公司。这个公司到去年的时候大概有不到两个亿的营业收入,这个公司早在两年前就分过一次家,他主要的当家技术经理和市场总监两人分出去,成立了另外一个公司。这个公司去年营业收入大概不到一个亿,这两家公司目前同样竞争同一个领域的产品,同样竞争同一个类型的客户,包括跟国外的公司竞争。这样惨痛的分裂对于这个公司来讲是非常痛苦的事情,这个公司目前为止仍然不跟员工签合同,包括非常重要的部门经理,我觉得他的老板也比较本事,包括他的技术能力,他们在去年的10月份又一次击败了包括戴尔在内的公司,又一次夺标成功,于是他仍然延用以前的恶习,不跟它重要的员工签各种各样基本保障制度,于是他的又一拨经理分离走了,于是直接导致他在一个省的项目的彻底溃败。

  我99年在上海接受来自美国的一个培训的时候,当时很多创业经理在做培训,其中有一个老外就跟我们讲,他说作为一个创业者,如果你不能够去坦然地支付你必须支付给员工和其他各种各样环节费用的话,如果你连这种成本都没有信心,没有能力去做的话,你就不要去做一个创业者了。应该说员工的基本保障状态跟劳动关系的法律确认是中关村企业又一个限制它长大的原因,我们很多创业的老板、创业者,他们可能从很基层的农村或者很贫苦的家庭成长起来,那么他们非常看中自我的贡献,往往弱化或者没有尊重其他人对于一个公司,对于一个新的成果的创造力。这种情况下就会导致中关村分而再分,分而再分,最后彻底丧失中关村很多本来非常有前途的竞争力。在这方面坦率地说政府采用真正的强制力,比如所有公司真正这样作,其实不仅仅是公平,我觉得更重要的是效率和竞争力。关于这个问题我希望能引起在座的各位、尤其是人力资源经理的重视,也要去游说你们的老板,那你们这样有理有据的陈词的话,他仍然不为所动的话,那你们的老板也许只是一个个体户,他根本就不会把公司做大,在这时候你再考虑要不要为他做人力资源了。当然这是玩笑。

  最后,我给大家的建议。第一个,我们的公司大部分中关村企业都处在起步或者刚刚成长或者刚刚市场化的阶段,就是人治确实是必要的。比如刚才David讲了EVA的体系,其实EVA有非常重要的基础,我不知道大家是否注意到了,就说你必须能穷尽你全部的资本成本,而且还能够把它量化。如果没有这个,你的考核根本无从建立,就是你的基础不成立,因为你是要用你的收入减去这部分成本。大家知道在中国作为一个企业来讲,尤其新企业,它的资本成本到底有多大是很难估量的。我们接受新加坡的创业板给我们的一个委托,调查一下中关村创业者资源的获得渠道,这个项目是我的调研部来做的,站起来给大家看一下,好不好?这位是我们负责调研工作和做人力资源数据的总监王潇菁。我们在这个项目中发现,中国的很多创业者在创业阶段中所获取资源的渠道和方式非常的多元化,这是你很难量化的。因此象我们这样的公司,对人的管理必须是人治的,其实很多老板心里是非常有数的,但仅仅老板心里有数是不够的,我们还必须要用数字。尤其在两个环节上数字对于一个企业建立有竞争力的人力资源的架构是非常重要的。那么第一就是合理的结构,这里合理的结构包括三个层面,第一个层面是部门设置,第二个是薪酬结构,第三从结果来看学历结构也很重要。这些东西都需要通过数字来反应,你们需要去跟自己行业内最好的企业并肩,去跟他们对比,就是自己在这方面有哪些优势,哪些劣势,哪些不足,跟他们趋同,你才有成功的机会。第二,素质方面要以人为本,这个问题我们不要陷入到很多所谓成熟的薪酬理论的误区中去,因为薪酬不是我们员工最看中的因素,你作为人力资源经理的话,你始终给你老板出的主意都是围绕薪酬来展开的,那是不对的。因为首先来讲,作为我们公司的基本的基础,你没有那么好的定量基础,你无法做出一个真正合理的,内部公平的一个薪酬机制。同时对外部人员来讲,薪酬在没有数字的基础上又很难有竞争力,你必须Care员工必须Care的因素,比如他需要自我发展的空间,他需要跟他直接的老板非常Happy等等,这样的因素对于我们这样的阶段或者这个的规模的企业来讲是非常重要的,大家去看数字,看薪酬以外的数字去真正理解,不同阶段,不同学历,不同背景,不同收入,不同职位员工真正会影响他跳槽,或者说会愿意让他非常Haapy的因素。

  在这里送给大家一句话,这句话其实是一个误会。我在大学三年级的时候接受保洁市场调查的一个培训,他们请了一个全球的副总裁来给我们做培训,这个人开场白讲了一句话,讲完了之后他就哈哈笑,说对不起,讲错了。他讲了一句什么话呢?他说Happy的Sales可以卖更多的货。他是Sales出身,他给他们Sales和CBD的人培训,一个开场白,已经讲了二十多年已经讲习惯了。但是我觉得其实这句话对我们也非常重要,就是Happy的员工可以创造更多的价值。

  第二个原因影响员工稳定的很多因素不是由于我们企业造成的,有很多元素其实跟我们政府相关。比如说我们没有房子住,我们这么大量的新人涌进这里来,政府只知道欢迎新企业注册,但不知道解决我们入住的问题。我们在人力资源调查中发现74.6%的人没有自己的房子,这是一个非常可怕的数字,要知道建设部最新公布的第三季度全国城镇人口人均住宅面积是21个平方,北京大概是23个平方,而我们现在大部分75%没有自己的房子,这是很严重的事情,大部分人现在都在租房子。老总很早就告诉我们了,安居才能乐业。关于这件事情,我们广厦跟中关村百校,就代表管委会的这家公司,联合了79个公司,这里面包括同方,也包括大家不知道的很小的公司,正在联合起来在组建一个中关村的住宅合作社,初步在清河和西二旗各拿到了一块地,希望能够为大家用集资建房的方式享受政策,为大家盖出一些质量好的,肯定不是解困房的一步到位、精装修、又享受经济适用房政策的这样一种定向的住宅,这个工作已经在进行当中,地已经没有问题了,正在落实住宅合作社的筹办。

  像这个问题中关村有一个特点,中关村从二十年前就具备这个特点,就是它是很民主的,我非常欣赏东临,也非常欣赏IT沙龙,就是大家可以坐在一起,把自己的困难讲出来,大家联合起来做一些事情,比如类似于这样的事情,也包括我刚才讲到的其他事情,大家可以联合在一块儿,一块儿跟政府谈,看是不是得到政府的支持。这是第二个问题,就是我们的困难大家拿起来试一下,共同形成对政府协商的这样一个力量。

  第三个部分,在最开始讲过,我们在整个区建立一个人力资源的动态系统,基于我们去年的普查,我想如果在座的IT企业可能去年都被我们普查过了。我们去年普查规模比较大,为了使这个数据能够时时更新,我们每个季度都在做数据更新,我们希望在做数据更新的时候能得到大家配合、支持,因为这样一个真正的客观、真实、准确、有效、及时、动态这样一个信息系统对我们对于在座的所有企业,对于我们,对于政府都是非常重要的。

  我讲的东西就这么多,下面把时间留给大家。谢谢。

  主持人周莉:

  可能我们大家在中关村工作,都在这个圈子里工作,大家对于这么全面的人力资源状况还没有这么全面地认识过,也谢谢你们为中关村IT企业所做的辛勤工作。我在嘉宾的资料里看到,刘先生身兼数职,从职务上看来对中关村企业平台建设非常感兴趣是吧,现在大家也可以针对刘先生的发言来提问,他的信息可能会对在座的有所帮助,而且我想大家提的问题对刘先生所做的工作也应该有所启发。

  下面有两点说明一下,一个因为刚才刘先生也提到了,可能今天来了很多媒体,希望媒体在对IT沙龙报道的时候,跟会务的组织者确认一下再发表,这是我们的希望和要求。我们希望这是一个自由交流的平台,也希望我们在座的嘉宾和所有来宾,就是说如果大家确实有一些什么样的观点可以阐述出来,而且有一些什么样的问题提出来,给大家提供一个比较自由的空间。

  下面有五分钟的提问时间。请提问人自报一下自己的姓名和单位。提问:黄海明,我刚刚从美国来。我现在有一个问题问一下,刚才您提到中关村头二十家企业在人力资源搭配上比较相似,如何相似能不能在细节上展开一下?

  刘志硕:

  我可能没有讲清楚,不是前二十家,就是说我们把企业首先分成了八种类型,这八种我们首先定了两个指标,一个指标是人均收入,一个指标是人均利润。根据20、80原则,我们把经营效益最好的前20%的企业把它先拿出来,我们来看它的结构。具体相似在这么几个方面,一个是部门的设置,它可能名称不同,比如有的公司叫市场部,有的公司叫销售部,有的公司可能叫客户服务部,但是没有关系,性质是一样的,在部门设置上非常相近;第二个相近之处,员工的薪金构成非常相近,薪金之间对比也非常相近,比如具体数字,我忘了,应该是1.73倍,具体我讲不清楚是哪一类了。其中有一类企业,他的技术人员年薪的平均水平同比他市场人员的水平,市场人员技术人员的下限是1.6几倍,上下限是两倍,都在这个幅度之内,这个结构是相当接近的。当您看整个公司学历结构的时候,比如他有多少博士,硕士,多少本科生,他们都占多大比例的时候,也非常相近,我所说的接近只是相近,并不是相同,我希望大家注意这一点,而且是前20%,而不是前20家。

  在这里我也讲一下我们跟大家分享数据的原则,就是当一个企业群体,比如一个公司,比如我的一个客户向我这样提出要求,说我需要哪一类企业报告的时候,我就会把这类企业跟据你的需要去选,那么选出来的企业的数,如果少于10的话,这个报告我就不能卖给你,必须多于10的企业我们才能把这个报告提供给你,这是我们的一个评定原则。一般来讲其实30个样本更能反应问题。

  提问:

  我是紫上。刘先生您好,我非常欣赏您在这个领域的成绩,但是我有一些想法想跟您分享,希望您不要介意。

  我觉得您有很多观点是似是而非的,我说得很直接,但是你不要介意。就比如您刚才回答这位提问者的问题,您说很多公司的市场部和销售部是相同的,这一点我保留意见。针对您的报告我有三个问题,第一个问题您也提到了薪酬在很多公司里面不是最重要的原因,有一个观点认为在一个公司里面影响人力资源的有三个主要原因,第一个他的发展机会,第二个原因是跟直接上级,第三个原因是薪酬。您对这个是什么态度?第二个观念你在这个公司里面说到,就说很多创业者他们在经营公司的时候必须用人治的,在很多观点里面,我们认为中小公司是需要人治的,在中大型企业需要法制的,大型公司是需要公司文化来治理的,这点是我的不同意见。第三点,您刚才在报告里面讲了一个例子,那个公司因为没有跟员工签订一些福利薪酬的保障制度,所以很多骨干人员分离出去创立一些公司,您认为这是导致他企业丧失竞争力的一个主要原因,就是您认为薪酬和这些福利保障能够限定一个想创业人的脚步吗?所以我觉得您的例子是不恰当的。这是我的意见。

  刘志硕:

  我倒着来讲,首先从最后一个问题讲起。

  对于创业者而言这个过程非常有趣,当一个创业的老板他不把他的创业成绩分享给他的员工,他如果要分享给他的员工他就需要签合同,那么这种合同一旦签订的时候,无论谁去签一个合同他都会非常认真的,比如我在整个收益中有多大的权益,我如果是非常重要的员工,你怎么奖励我,这些问题都会被提及的。那么它其实是围绕着一个劳动合同,劳动合同本身会更顺带着更多的薪金、福利、股权等等所有相关问题,但是现在问题的第一环节是没有劳动合同,在没有劳动合同的这种情况下,我们如果从公正立场的角度来讲,我们应该站在员工里面,我们说这个员工被老板给欺骗了,被老板欺诈了,我们可以这样想。我们继续往下讲,假如有了这样一个基本合同,但合同不完善,老板是一个投资人,作为员工来讲你是分享这个薪水的,老板有可能是血本无归的,比如投资一千万做软件,那么软件成功了,你会觉得再有可能做了一个亿,那么你觉得分离出来一部分,你可以做五千万,但是你要想清楚,就是你之所以有机会去做五千万,是因为你从这个公司拿走了这个公司的科技成果。这如果在一个非常标准的非常完善的劳务合同的制约下,这种情况是不可能发生的,就是同业不允许竞争,就是说你离开这个公司,你在一个期限内你是不可以进行同业竞争的。而这种东西的分散,因为如果你没有这个限制,他就会分离出来。那么我们从更大意义上来讲,整体打压是什么?打压的是我们民族技术企业的竞争努力,就这种分拆要从这样高度看这个问题。在这个背景下,前面的技术又变得不重要了,因为我们看重的是未来,就是谁会帮助我们在国际上建立竞争力,在这个背景下才能解决更多的就业,才能为我们整个区域经济带来更大的繁荣和税收。这是我对您最后一个问题的回答。

  第一个问题你讲的似是而非,我觉得是这样,一个问题如果成为一个结果,它确实有很多因素造成的,我在这里只是分享了问题的一部分,肯定不是穷尽问题的所有因素。

  第二个,企业的治理。这个观点我基本同意你的观点。就是说中关村的企业阶段的差异非常大,草根阶层多,就是30人以下的企业。也有一些,比如说本身就是国际化背景的公司,比如像ABD,像联想也好,我认为联想其实已经很国际化,像这样企业当然要靠企业文化来做支撑,我没有任何的异议。刚才讲的这个问题我更多考虑的是从50人到400、500人这之间的规模的企业,它应该怎么去做。我最开始就讲到,这种国际化的薪酬的管理思想和原则我是非常认同的,但它会有很多基础,它的基础就是你的很多资源是可以量化的,你的责任可以分得很明确,哪些是你的资源哪些是公司的资源,在创业阶段分的是不明确的,我也基本同意你在这个问题上的看法,就是比如人治,人治加管理压数据,最后要靠法制,法制最后要靠文化,这个我是基本上认同的。在中关村我也是强调前面的比例更多而已。

  非常谢谢反对意见。

  提问:

  我是来自华为技术公司的胡劲松。有两个问题我比较感兴趣,想跟您探讨一下。第一个您提到四个突出问题时,您讲到有一个问题是中间骨干员工的稳定性较差,这个中间骨干员工是按什么定义的?

  刘志硕:

  从主管、经理到总监。

  提问:

  从IT行业来讲我觉得这个定义还不是很完善,因为至少还有技术线,一级工程师、二级工程师、总工程师这条线。从这个角度来讲的话,根据我的经验,我感觉在我们公司里面往往流失最多的人,不是中间骨干阶层,而是工作一到两年,将要成为骨干而没有成为骨干的人,真正稳定下来的是这些三到四年的人,即使他们没有升为高级主管,但是他们在公司里面的情感积累可以保证他们留下去,一到两年的人是最不稳定的。可能我见的公司比较少,没有您的调查数据比较充分一些。这是一个问题。

  刘志硕:

  不是这样的,华为应该说是已经很好解决了这个问题的几个企业之一。就是说这个因素对中间层不稳定这类问题的解决是很多企业长不大的原因,华为能长这么大是已经成功解决了这个问题。当然我希望有更多的华为了。

  提问:

  刚才你提到对策和建议的时候提到了合理结构和以人为本的问题,您刚才也举了例子,就是在每个领域里面分了八个领域,每个领域里面的前20%做得比较好的公司的组织结构做得惊人相似。这20%是按照什么设定的,是包括草根阶层就是说30人以下的公司,是按销售额来排还是按利润来排,还是按增长率来排,因为不同公司不同阶段它的战略不一样它的组织结构势必是不一样的,不知道你的标准是什么?

  刘志硕:

  我是按人均利润水平。不幸的消息告诉你,就是30人以下的企业基本上没有什么盈利的,很罕见,不能说没有,非常少。

  提问:

  您认为某一个行业还是有标准的非常合理的大家都可以借鉴的组织结构的,是吗?

  刘志硕:

  我认为应该这么讲,由于对那些经营效果不错的企业来讲我觉得可以把它作为一个参考,因为企业确实有很大差异性,企业更大是差异性而不是趋同性,趋同性我觉得应该作为参考因素而不是决策因素。

  提问:

  我感觉这个好象跟企业所处的阶段关系更大一些,因为你谈到学历结构,就以人为本的问题,一个比较好的公司他的硕士生或者它的学历结构是有一定参照性的,但是公司在不同创业阶段的时候所需要人力的素质是完全不一样的,比如创业阶段更多的创业者、合作伙伴他们素质都很高,他们本身都具备比较高的素质能力,但当公司完善、流程化以后对人的要求反而不是很高了,他更多的希望是操作型的职业化的,能处理日常事务的人才,而不是创业性的具有非常高素质的人才,这种人少一点。所以到了不同阶段以后,他所要求的阶段又完全不一样了,这好像跟企业所处的行业,或者不同阶段关系更大一些。

  刘志硕:

  这个问题我们还是拿华为继续讲,我承认创造者素质比较高,但是其实你会发现创造者的团队本身结构是有很大差异的,比如任总,任正辉其实不是标准的像我们这种科班出身的背景,作为创业者来讲他更多的是创业者身上所具有的这种特质。从创业者团队来讲,往往这种成功的创业团队你会发现,它一定会有高学历背景的人,比如华为有这样的人,一般创业团队四、五个人或者30人里面一定有一个两个有比较高的受教育背景,硕士或者博士,一定还有一个人非常有基层的市场经验的这种,而不是某一类专业,甚至他最后成功的行业跟他原来从事的行业没有关系,所以他有摸爬滚打的经验。那么从创业者来讲他这种结构是很有意思的,我觉得创业者也是一个很复杂的问题,这也不是我研究的专题,我研究专题并没有认真地研究。那我想讲的是什么,就是它的结构相近之处确实有趋同处,我们有一种假设,假设创业者都是海归回来的博士,其实真的不是这样的,比如我自己就不是,对不对?我觉得其实真正创业者来讲,我们大家会对管理者,反倒会有一个印象,受过良好教育,这样那样,我们有一个模型会出来,创业者其实不是这样。

  紫上:

  我补充一下,刚才您举一个例子,说30个人以下的公司一般不能盈利,我给你举一个例子,江民公司,KV3000那个公司,他营业额达到一亿的时候,他只有8个人,我们不知道他的利润是多少,但是我们相信它的利润肯定是正的。

  刘志硕:

  我只是说比例低而已。

  提问:我是刘杰,咱们俩是一家子,所以不会太难为你。我首先问一个小的,刚才我们谈到一个问题,您认为在中关村企业里面,中层骨干离开公司是我们研究的一个很重要的问题,是这个意思吗?(对)。您给我们提供了两个信息,第一个信息,一个员工离开公司,薪酬并不是最主要的因素,他们往往考虑的第一个是发展的空间,第二个是跟顶头上司的人际关系,第三个是薪酬的问题。

  刘志硕:

  这是紫上说的。总的来讲前两个因素是比较重要的因素,还有一个因素比较重要,就是他会不会发挥自己的专长,因为每人会认为他有自己的专长。

  提问:

  所以薪酬不是排在前两位的。

  刘志硕:

  很罕见薪酬是排在前两位。

  提问:

  这是你提供给我们的第一个信息。第二个信息是这样,你说在中关村的企业里面是一个V型图,他们的满意度,中层骨干他们很在意薪酬。如果这两个信息合在一起的话,我们就会判定一个问题,中层骨干离开是个很重要的问题,但是他们离开不是薪酬的问题,但是他们又会对薪酬很关心。我不知道怎么理解这个?

  刘志硕:

  中层骨干员工满意度比较低是个很复杂的因素,就薪酬来讲应该是个非常重要的因素,我们曾经对比过上海的数字,这两个数字不是完全有可比性,但是我认为也有比较价值。中关村目前从主管到经理到总监,大家平均薪资水平,我们取个大平均数,因为我们找到了上海的一个数,很宏观,上海只有一个数字,就是什么,就是上海外资企业的主管经理和总监的平均薪资水平,这两个数字相比,我们会发现,因为我们是按照人家的数字做版本的,我们发现我们的收入平均比人家低27%,具体数字我记得不是很准确。我们生活成本比人家高接近20%,这所谓生活成本主要是指吃饭、交通、居住,这三个主要的支出,我们比人家高出很大一块。造成这个因素可能有很多种,比如大家都是外来的,有自己的住房等等,有很多因素。比如我们企业没有到规模,这跟薪酬是比较重要的,应该来讲薪酬是比较重要的因素,这里面还包括刚才讲到的企业是不是很规范,是不是真的很明确了员工的责任和员工的所得等等,我觉得这都是中层员工不稳定的很重要的因素。

  提问:

  刚才您提到这两个信息点,我的意思是这样的,第一个信息是说薪酬不是最重要的离开的因素,第二个因素是说中层骨干很在乎薪酬。

  刘志硕:

  中层主干我认为薪酬比较低,不是说他比较在意还是不在意,是说如果从合理结构的角度来讲我认为他的薪酬比较低一点。

  主持人周莉:

  由于时间关系,如果大家对这个问题还要有自己观点阐述的话,我们后面还有时候留给大家阐述自己的观点和讨论。

  刘志硕:

  我加一句,我非常欢迎反对意见。

  主持人周莉:

  我们进入下一个议题,从另外一个角度来了解一下对人力资源的管理看法,我们请到了朗川软件科技有限公司运营总监王征先生来谈谈他们的具体经验,了解一下软件公司如何招聘和培养专业的技术人员,如何吸引人才和创建软件企业特殊的企业文化。他发言的主题软件项目人才的管理。朗川软件科技有限公司运营总监王征:

  非常高兴有机会跟大家交流一些经验,今天我一方面想来听听专家和国外的研究机构的介绍,包括中关村一些相关单位的一些调查,另一方面也想把自己一些经验教训告诉大家一下,希望大家不要再重蹈覆辙,这是我今天的一个目的。

  在座的各位每个人都有求职和就业的经历,甚至现在还有人在求职,大家可能都有管理人的经验,或者在公司或者在项目或者机关。大家都会明白一个问题,什么事情都好做,最难的事情就是人的工作,就是人的脑子里到底想的什么,人心隔肚皮。在IT行业里面,人的知识,就大脑的活动作为产生价值的主要力量,近几年之内我们觉得人力资源的问题是非常突出,在过去工业化生产过程当中,我们知道机器是我们产生价值的主要工具,所以我们要去研究机器的功能,去维护好生产线,工作只要按部就班,按照操作工程就能生产出大批的产品来。

  作为软件公司或者作为系统集成公司来讲,它的很多研发、生产、制造、销售都是由人来组织的,而且大部分是脑力劳动的时候,我们发现当人成为这个价值生产链上的一个环节的时候,他就远远没有像研究一台机器那么容易。所以今天我想从企业和人之间互相的需求来谈人力资源方面管理上的问题。

  第一个,就是企业经常想招人。很多公司都在招人,包括现在大部分IT方面的技术型的公司,大家觉得人特别难找,我想这是一个共性的问题。但是我们在平时沟通过程中我们就发现有问题,到底一个企业需要什么样的人,什么样人是他所要的标准。这个问题就是企业真正需要什么样的人,第二这样人应该具备什么样技能和水平,第三方面这个人进到公司里他如何进行考核和对他的管理,他到底怎么判断他是符合我所需要的这种人才。因为技术方面领域的发展非常快,无论软件技术还会是硬件技术,相应的技术人才的角色分类和职责分工也发展地非常快,分得越来越细,比如我们通常认为就是做技术人员做什么呢?他要不然是程序员,要不然是网络管理员,要不然是做美工的,做设计的,这只是一个大的泛泛的概念。而在企业真正用的时候,他就发现如果你以这种标准招人的时候发现非常难用。第一真正在一个成熟的企业,特别在软件公司,他的角色定义非常细,比如在一个项目里面,我们知道要有一个项目经理,但是除了项目经理他还有很多其他经理的角色集,比如技术经理、程序经理、配置经理,甚至后勤经理,它有一系列的角色集,每一个角色集在软件项目控制过程中产生的作用和发挥他的权限是不一样的。而对工程师来讲,比如编程人员,除了程序员以外,我们现在也都知道有系统分析人员,有培训管理人员,有测试工程师,光测试方面又分成很多种角色层次,测试的设计人员和实施人员又是不一样的。对于用户界面方面的人员,比如多媒体设计师,平面设计师,用户交互设计师,做培训的设计师,做部署的设计师,他每一类角色所掌握的技能和水平都是不一样的,所以这方面就提出一个问题,企业在考虑招人、吸引人才的过程中,首先要明白一个问题自己需要什么人。

  针对刘先生刚才已经对中关村企业人力结构状况已经做了一些调查,我相信有一些数字虽然没有公布,但是我估计能猜的出来。在同类型的公司来讲他们可能需要的人员是类似的,但是不同类的公司他所需要人才的角色差别是非常大的,比如软件公司和咨询公司所需要的人才是不一样的,作为技术支持和服务的公司和作为系统集成商所需要的技术类型是不一样的。即使说有一些角色都类似,都需要,但是他需要的水平又是不一样的。比如软件公司需要这些工程师,需要软件的开发人员,他可能需要非常专业,非常高水平的程序人员,对一个做咨询服务的做解决方案的公司他也需要工程师,也需要编程人员,他可能属于一种比较低级一点的,或者稍微懂一点他要能做方案就可以,不需要实际做开发的这样的程序员,他也叫程序员。所以这样我首先想讲的一个问题,企业需要根据自身状态,包括做项目的不同状态去配备不同的角色,而对每一种角色对他的定义、水平要有一个清晰的概念才知道,你到底缺什么样人。

  这个问题在今年我一些公司作培训的时候发现,很多公司对自己需要的角色不清楚。比如某公司,它们是作为面向社会做解决方案的咨询和策划公司,他所需要的角色,他也有美工,也开发人员,有顾问,有大量的技术人员在储备,而实际上他真正的业务方向是在咨询和方案解决提供上,他本身除了是作为咨询公司以外,他还是一个软件开发公司,这样他的人力结构并不是一个合理的人力结构,在做方案,这就有一种现象,我觉得非常明显,很多技术类的公司,特别是设计公司、咨询公司和软件公司,他们对自己公司真正所需要的角色,和角色的水平状况做的不是特别清楚。这是第一个问题。

  人力问题从个人方向来讲,我们也许都有应聘的经历,假如今天我失业了我去找一个工作,不论他在华为还是在联想,还是在某一个小公司,我想每个人都有一个上下流动的问题,无论是薪酬的问题造成他的流动,还是因为他的发展机会造成他的流动,我可能会经常看到一些企业招聘启事,招聘启事会有很多要求,我们在投这份简历的时候有没有想哪家公司或者哪一个角色是最适合我们最需要做的。所以从个人角度来讲需要了解自己的需求,自己的方向在哪里,自己的角色在哪里,定位是在什么地方。所以对这方面来讲,主要还跟整个教育环境和整个国内IT行业技术水平是有关系的。可能在大学说受的教育都是计算机专业,大家几乎都是一个模子刻出来的,学的是一样的东西,而到社会上并不是你仅仅在学校学习的基本的知识,它需要非常非常专业的东西,而这些东西我们到哪里去培训呢?再看看社会上的职业教育和培训,很少能找的到进行职业的教育,假如我只是做一个文档工程师我应该怎么做,做测试工程师我应该怎么做,或者系统分析员应该怎么做,这样培训非常少,就造成了整个社会供求关系的严重的失衡。

  企业对个人来讲,刚才提到一个问题,企业明白自己的需求,假如这些人员进入了这家公司以后剩下的主要是管理上的问题。我们想在管理上提到一个刘先生讲的,我非常赞成的一个观点,首先他在于一个公司合理的结构,对公司有没有合理结构,这和刚才我讲的第一个方面问题,就是企业对自己的需求是否清楚,企业对自己需求非常清楚的情况下,他能非常合理地去搭建自己的组织结构,相对自己组织结构清楚了以后,他对自己的角色,对每个技术人员的要求相对来说就非常明确。这是在组织上结构上进行组建,再随着公司从创业期比如到20人我们觉得是一个坎,到50人又是一个坎,到了100个人又是一个坎,每一个坎它的组织结构的确是不一样的。刚才那位华为先生也介绍了,作为华为这么大公司它有一个非常完整的体系,而对10个人,20个人的创业团队来讲,他很难去搭建这种严密的组织机构,他需要更多的是创业激情,需要团结的精神和协作,实际上企业要针对他不同的情况进行对他的组织进行条配。

  这方面自己有亲身体会,在两年前我们来北京时六个人,主要由创业股东组成,那时候根本没有部门可讲,主要是以人为主,比如一个人在负责技术,一个人在负责市场,一个人负责对外的联络,甚至我们连部门都没有划,这是最早的时候,可能是一种孵化状态或者一种初级阶段。到了有20个人30人阶段的时候,你就不能这么做,你必须给新来的员工有发展的机会,但是部门不能按非常规范的软件工程去建立,比如分成两个部分,技术部和市场部,一个搞技术一个搞市场。到目前来讲,搞到了60人团队的时候,我们分得更加细了,仅仅一个设计部门可能底下分了产品设计师、交互设计师、需求分析设计师、多媒体设计师、平面设计师,还有文档管理人员,分的非常细,每个流程都建起来了。他随着企业的发展逐步地建立,逐步地去完善它的组织结构,这是第一个问题。

  人力资源项目管理最重要还是以人为本的管理思想。我们都知道对马洛斯对人的需求有很多种分析,我比较欣赏的就是把这个问题简单化如柏拉图的思想,人的需求总的来讲分成三种,我们刚才也看到因为跳槽离职有很多原因,最简单把我它分为三种,一种是欲望,人都有欲望,他要有吃喝拉撒,他要有感官,有物质,我们就简单把它对钱的渴望,对经济上的渴望,我们就把他定位对薪酬的渴望。第二对情感,每个人需要有情感,他需要认同,需要亲情,希望老板跟他建立非常友好的关系,跟同事建立非常友好的关系。第三知识,对知识的渴望,每天他需要提高,需要进步。对这种软件公司来讲,我觉得人对这三方面需求尤其是非常明显。我也赞成刚才调查的结果,比如我们员工在离职的时候,我们也经常跟他们谈,他们走的时候绝大多数人不是因为薪资走掉的,更多的原因可能是因为自己在公司整个定位,在他职务角色跟他将来的发展,或者跟他的爱好并不符合,或者在某些项目中他因为能力上的问题觉得非常吃力,觉得顶不下来,就需要换个环境去从事他的工作,比较少是因为薪资问题离开的。

  以正因为有很多非常多的痛苦的经历,所以对企业方面对人的管理来讲,需要考虑如何满足一个人的需求。第一我们明白企业自己的需求,我们有自己的商业目标,这时候我们会定义自己的组织结构,我们需要的人力资源,从个人角度来讲,我们需要了解他个人需求是什么。有人可能刚毕业一两年的学生,他非常需要学东西,他们对知识和情感的渴望远远大于他现在挣多少钱的问题,而对于一个30岁,或者是从业很长时间,非常高级的技术人员来讲,他想的可能不是钱的问题,他想的我会不会有成就,我的情感能不能建立,我的知识能不能在这里进一步提高,而经济上对他来讲,他觉得很容易去满足,这是企业针对不同类型的技术人员要提供不同的环境,满足他不同的需求。这是我们所要考虑的问题。

  现在我们实际的情况来看,比如我们一个新的项目开发,马上筹建起来,要招人的时候,就发现一个问题,我们要招到合适人员是非常难的。比如我们需要招到一个测试工程师,他需要掌握什么技能,他需要工作多长时间,达到什么水平,我们发现非常非常困难,你希望把这个项目组或者一个公司所需要的技术人员能够通过招聘的方式马上招的到,至少从我自己来说我每一次招聘经历是这样的,每次都是很难找到合适的。这是没有办法的。但是同时发现另外一个问题,就是你招不到完全合适的人,但是找到具备这样素质的人是比较容易的。当然对每一种技术人员他的角色,包括他的特性,他的一些技能他有一个基础,你招到有这样基础和有这样素质的人是比较容易的,这样情况下就要求有企业本身需要有自己造血的功能。我们都知道在大学的教育和社会的职业教育已经没法满足技术人员的提供和储备的情况下,而对企业必须要求发展,必须做项目,必须做研发,在这种情况下只有自己去造血。这样情况下,我们也知道很多公司新员工进来就有培训的机会,甚至送他去读书,或者请其他公司来进行培训,我想培训和学习是一个软件公司或者技术型公司能否成长一个非常重要的标志,它是否是一个学习型的企业?!不管最早创业过程中技术水平有多高,都很容易在新型的技术领域,新的发展潮流出来把他们淹没掉,如果他能持续保持自我的造血功能和整个团队保持学习的气氛,不断地提高的情况下,他会在这个领域里面不断地走在前沿,能够不断地去提升。

  所以在企业这方面,自我的造血能力对企业将来的人力管理储备和稳定是具有非常重要的意义。

  网上原来有一个帖子,大家可能看过,就是把企业人分成三种,一个叫师,就是作为董事长或者老板或者管理经营人员他是一个老师,能够告诉大家我们的方向在什么地方,我们应该怎么去作。他是老师。而中层,我所理解的中层,我所理解的中层比如总经理到总监,到部门经理他是一个帅,他们需要制定某一个方案,需要某个方案去组织不同人员去实施。下面从技术人员来讲他是将,他应该带兵打仗,需要冲锋陷阵,需要去攻克难题,攻克项目,他是一个将领。所以对公司来讲从师到帅到将,这样的一个合理搭配,包括企业学习气氛的建立是非常重要的。这是我们理解特别深刻的一点。

  从我们自己实际来看,像我们自己的设计部门或者产品部门,每个星期,都会组织员工专门的培训讨论,比如每个员工都会有自己擅长的技能,这些方面充分地让员工有自己的价值感和认同感,同时另一方面让每个人在不同的领域里面,在这个团队的协作过程中,相互之间的一些伙伴的协作,上下级之间有更多的了解,始终保持学习的气氛,让这个团队从技术水平和协作水平有一个更高的上升。这是我们非常深刻的体验。

  我曾管理过三个非完全不同类型的项目小组,一个是我们所在的朗川软件公司,目前这是我们经过两年的时间不断地培训,结构不断地提升,我们觉得组织结构就像软件版本图一样,1.0版本,2.0版本,3.0版本,不断地在提升,就完善组织结构,让它适应每个阶段去发展。目前这个团队能按照比较规范的流程,包括部门经理和项目经理来相对都比较稳定,我觉得现在对我们担心的问题不是中层干部,而的确像华为那位先生讲的,我们比较担心的是新来一两月,半年一年的人们他能不能待的住,能不能适应我们的环境,能做的下来,我们是担心这个问题,所以中层方面我们不是特别担心。对于这样项目我们管理主要是项目管理和部门经理,主要讲中高层部门经理,他们所关心的问题不是很在乎薪酬方面,而真正关心他们一个能不能发挥他的作用,他的作用能不能顶的起来,在公司认为他们是不是有价值的,通过刚才David介绍的,包括股权的转让,一些项目奖金制度的设定、权限的下放,人事的权利,包括奖金的权限我们全部下放下去,由他们去组织管理。这是一种类型。

  第二个类型等于是我临时做的项目,我目前在北京联众公司负责一个新产品的产品经理,目前是一个非常紧密型的,一个新的团队,没有一个人认识,需要在短期内去开发一个非常重要的任务。在这个过程中我们基本上属于封闭型的状况进行做。这时候需要在这样新的环境里需要非常明确的把角色流程和他的文档全部机制整个建立起来,这里面也包括人的沟通,角色的训练,还有小项目团队中间的组织结构,虽然它不是一个组织部门,大多是个人参与,一个人同样代表了一个角色,在某一个流程里面控制了某一个环节,实际上是对一个企业管理和项目管理有非常多相近的地方,需要在短期之内在团队训练,在角色训练,在流程治理上做很多工夫,并在短期之内吸收大量新的人员加盟到这个团队,这是一个管理模式。

  同时因为一些朋友的关系,协助负责一个大型社区的系统开发的设计任务。这样项目来讲是分散的,它不在一个地方办公,人也不认识,分散在不同的城市,每个人都没有经过培训,而且没有所谓的组织形式上的结构,没有说谁是谁的经理,只是说你负责做设备,他负责做美工,那人做开发。不同城市,不同人员,互相之间不认识的松散团队,这又是一种管理模式。我觉得这样管理模式需要带头人的个人素质是个决定性的因素,他没有组织结构去保障他整个项目和人员能够稳定地去做,可能中间有一些人没有做下去走了,换人做了。像如此松散的小组他去管理的时候就会遇到很大的风险,这时候风险控制可能就更多的需要一种人治,不再是法制的问题。

  从整个管理模式来讲,刚才介绍的第二种非常需要法制,从开始,甚至写文档,文档的标题,文档编号,文档的提交的日程,签字日程都需要非常严格的过程,让每个人都去融入这样的团队,去适应自己的角色,这是一个方式。而第三种方式就是完全松散的,可能是人治的,他如果在某个项目上做的一些,或者在开发或者设计过程中有失误时候,你需要一种商量的方式,是这样一关系。

  从个人经历感受的是,对软件项目这样开发或者技术人员管理上来讲,最重要的在结构和需求方面,无论从企业需求还是个人需求,我们真正把自己的需求,就企业自身本身需求和个人需求真正挖掘清楚以后再实施管理,我觉得就相对容易多了。

  这是我今天介绍的简单的经验。谢谢大家。

  主持人周莉:

  谢谢王征先生。王征先生同时是WPMI网络项目管理学会的发起人,今年还为移动梦网(深圳卓往数码),广州时代财富公司,联众世界等多个开发团队进行网站项目管理培训,先正担任联众公司的会员版的产品经理。我们也非常感谢他今天能为我们来共享一下他现在工作这些实践的经验。如果在座有希望和他交流这些经验的,有五分钟的提问时间。

  提问:

  我是讯怡公司的关雪峰。因为我在做我们公司内部的所有岗位的职责跟工作指南的编定,因为我们公司400多人,有30多个岗位,最难制定的是技术部门,因为他们这里面是这样,人少岗位多,所以这种是最难制定,这是其一。其二,首先对人员技术程度的评定,这些方面我想您这方面经验比较多,我想向您请教一下,你是如何评定它,因为人是这样,人经常夸大他自己的能力,但是一到过程当中,他实际上是一个非常低的能力,有一些人是高入低出,有一些人一开始是没有能力,但是由于你很好的工作,他会逐步地有能力。那我想了解一下,您如何做这种评定?二,像软件公司来讲如果看它有没有规模,看它公司管理有没有效,我觉得市场部是非常关键的因素,因为市场部是定岗定则的一个东西,一个公司当中他会有销售,市场跟产品研发,产品研发属于人说岗多,而销售是人多岗少,而市场部是一人一岗。那么您对市场部,因为像您公司朗川也算比较有实力的,估计有风险公司给你们投过钱,从小做到大。这样情况下,请教一下市场部如果做的话,怎么去组建?因为这肯定是像您以前,一般都是销售跟开发,两个部门,但是市场是一个衔接环节,怎么去构建这个,因为您这可能对您以前建立就没有了,如何做组建跟管理?

  王征:

  先谈一下第一个问题,关于岗位和角色的问题。首先在软件工程管理规划来讲角色和人是分开的,即使我的职务是CEO,但是我在项目管理过程中的角色可能只是一个产品设计师,我还属于做项目经理人的下级干部所领导,首先我们分清楚这个概念,就是职务和他的角色是分开的,不是完全关联的。比如我可能在公司做运营总监,同时我在我们产品小组里面我可能是产品设计师,同时我可能还是个测试工程师,我还是个文档工程师,我在一个项目可能还兼了很多角色,这是一种情况。就是对技术部门来讲,人少岗位多,就是我们讲的,我们把一个岗位理解为角色,人少角色多。这里面同时有个问题,在公司比较小的规模,或者在某些项目成本资源有限的情况下,一个人必须担任多角色,比如我又作为开发人员,同时我作为项目小组系统管理人员,我可能还作为系统分析人员,可以做很多种,比如假如我是个美工,除了做用户界面设计,还做文档的设计,做多媒体教育,做用户手册,甚至还做设计师,做需求分析。这是我们解决的问题。但是角色和职务是分开的,但是我们需要理解的话,就是每个项目开发过程它的流程是需要实际状态下来定制的,而不是一个有标准的开发流程谁都可以拿过来做的。像我们现在知道有RUP,XP,有各种各样的软件工程的方式,但实际上我们实施过程中我们没有一套可以拿过来就能用的,我们需要根据自己的人力状况、资源状况、项目状况重新来来定制,我们需要理解的是它的思想,根据你的项目状况定制最关键的角色和最关键的人员,而不是所有角色都要,其他非主要的角色和流程允许跳过,其实就是每个人担任一个或者兼任一个多角色。这是我认为的角色和岗位的问题。

  对于市场部门来讲,我们认为市场部和技术开发部门是密不可分的东西。他虽然叫人多岗位少,但是首先我们市场可能我们软件公司有很多种创业模式,不一样,比如是先有的产品,我先做了一个东西,然后我成立一家公司,然后我想招市场人员,他去推广,这是一种方式。还有一种方式我知道市场上需要什么东西,现在组建技术部门,按照市场去开发产品,然后再做市场,这又是一种方式。不管怎么样方式,归根到底,这个已经稍微偏离我们谈人力资源方面的话题,这主要是企业经营思想的问题。实际上开发无论硬件产品或者软件产品,都存在一个产品设计师的问题,这个产品师是跨越了市场部门和技术部门中间的一个角色,他需要从市场去看问题,我在设计产品需要考虑到市场将来的定位,将来销售额,销售方式,他会从这个角度去考虑,同时给技术部门提供开发的方向,开发的产品,对产品做定义。这实际上就是一个产品设计师的问题,像微软,像比尔盖茨他本身是个产品设计师,他不仅是个程序员,他是个产品设计师,我知道市场要什么,我知道怎么把它设计出来。你说比尔盖茨这种角色他既不是产品部人员,也不是技术部人员,我觉得是这样理解。关键产品设计人员,可能它是由公司的老板,CEO,他决定了这个产品是做什么样东西,也可能是由CTO决定,也可能是由市场部经理来决定的,如果产品和市场能定位地非常清楚的时候,市场的考核评定已经出来了,市场人员该怎么做,销售人员往哪里走就已经知道了。这是我的理解。

  提问:

  我是四海群贤管理咨询公司的张靖斌。刚才王先生谈的问题,就是一个企业不知道自己要招聘什么人,比较混乱。实际上这个根据我的看法是过去的时代所关注工业经济时代关注生产的流水线,实际上按照我们现在的理解和研究,也正在转成根据新经济时代我们强调的管理流水线,就是把人放到整个管理流水线里面来做这个事情。整个企业的管理就好像一个立体的东西。我们在中学学的平面几何的时候在地上都有一个投影,实际上我们就想到把整个企业的管理模型影射到企业管理流水线上进行价值分析,每个点上在都会在流水线上分析出来,这样能量化它的比率,能发现它自己的价值点所在,这就是我们所说的管理把它量化而不是简单的用电脑分析。所以我们在这个过程中想跟您分享,我们咨询公司提供咨询和培训两种,对人力培养的过程中也是强调咨询式培训,你企业在什么价值点上关注什么内容,能够为整个企业业务目标服务到什么层次,可以说我们都是进行量化的分析,针对性进行处理。这是我想跟您分享的。

  王征:

  谢谢你跟我分享的经验。但是我想补充对刚才那位朋友的提问,就是对这种技术人员的考评的问题可能很多人会头疼,比如他是美工画了一个图,或者做了Logo,你说好不好?他觉得自己做得非常完美,为什么你说我做得不好?而作为程序人员相对来说还比较容易会有一些测试方法,或者检查代码写得是不是有“BUG”,或者做的是不是优化。但很多的像市场人员、销售人员,或者做客服的,做用户教育,做培训的,做美工设计的,工作有时候非常难以量化。这时候我们产生一种方式,就是针对关键结点如何做评估,比如我们把一个开发过程或者组织一个过程我们把它进行流程,每一个流程有关键角色在控制,比如在前期的产品控制有人专门在控制,在用户界面有人专门在控制,在系统分析有人在控制,每个阶段会出结果,这个结果由专家评审团或评审小组来审核。比如美工你画这个张图,不会因为一个项目经理或者公司某个人的个人意见就粗暴地否定掉,说你好或者不好。我们在关键里的这种程碑式的结果时我们需要一个评审小组,这个评审小组可能是公司内部有权威的技术人员,也可能我们会请专业的专家顾问来评估,也有可能小组内部或者个人来评估,就是我们要根据他工作的重要性来确定,最后评估的结果有些是量化的,有些不完全是量化的,当然我们可以把有些工作影射成一种量化,可参考的数据。比如我们可以把优秀当成100分,视觉感觉良好把它定为80分,或者我们觉得还可以用,我们把它定为60分,几个。这个东西我们设法可以量化。但是这种工作还需要很长的时间去摸索和积累,我觉得特别是在软化技术人员的管理和评估在国内还需要比较长的时间需要走。

  非常感谢你提的量化的建议。

  主持人周莉:

  谢谢大家。这位先生的问题能不能留到最后有一段自由提问的时间。由于时间我进入下一个角色,接下来听一听投资公司如何来看待IT企业的人士管理,这位主讲嘉宾来自于北京新富投资集团公司人力资源部经理,尹宏亮经理。尹先生在国内人力资源问题上进行过深入的研究,他对企业的生存与人事管理的内在关系有着独特的见解,我们一起来听听尹先生的讲解。

  北京新富投资集团公司人力资源部经理尹宏亮:

  一、前言

  很高兴能有这个机会与在座的各位专业人士一起探讨人力资源问题,大家都是在企业中从事人力资源管理工作或相关管理工作,无论涉足这个领域的时间长短,其中的甜酸苦辣想必大家各有体会,人力资源这个比较新的专业展现在企业面前,展现在我们这些经理人面前的时间并不长,我们的社会、我们的企业、我们个人本身对这个专业寄予美好的憧憬、创业的激情,我想就个人在工作中的一些感受,谈谈对当代人力资源管理的一些思考。

  二、当代人力资源的一些困惑及特点

  在这里我列举一些大家耳熟能详的现象:企业文化的黑洞、招聘的陷阱、考核的误区、59岁现象、期权的迷惑、空降兵与子弟兵的战斗等等。从组织这个角度来看,也存在十大问题(略)随着企业市场化、国际化的进一步深入,人力资源管理的复杂性也日益加剧,单纯从人力资源角度研究企业问题已经十分困难了,一个企业内部人力资源管理的质量和位置是受到组织的经营时间,起源地、发展地的各种环境,企业战略及决策等诸因素的深刻影响。我们现在不但要探讨人力资源管理方法、模型、工具,更要研究所在的行业、所在的组织、企业家、企业产品,企业的经营、市场等问题,一流的人力资源管理是建立在一流的企业中的,大家想一想,那个破产企业是因为人力资源管理滞后而破产,而那个成功企业(相对)又是因为人力资源管理优秀而成功的呢?我个人认为目前国内人力资源在企业中是锦上添花,如果是这种假设成立的话,我们就应该清晰的理解人力资源管理的4个层次。

  三、人力资源管理的4个层次

  现代的人力资源管理可划分为4个层次:管理者的人力资源管理、人力资源专业人员的人力资源管理、部门经理的人力资源管理、员工的人力资源管理。企业中人力资源水平高低的构成,是这四个层面的综合得分,从四个层面分析内容太大,今天我们只从人力资源专业人员这个角度思考企业的问题。

  四、人力资源管理的泡沫

  谈到困惑就不能不说到人力资源管理的泡沫,从各大院校增设人力资源专业、扩招到各企业风起云涌的建立部门(或叫换掉人事部的牌子),在学者们和海归派们的呼吁下,企业对人力资源管理给予了极大的希望,好像人力资源一抓就灵。而从事人力资源管理人员在案例、理论的熏陶下,实践着、摸索着、碰撞着、苦恼着,但当企业发现人力资源管理并不那么灵验,也不那么美好时,我们就有可能成为第一个下岗的。我认为存在泡沫成分,试想,现在应聘信收到的最多的是干过人力资源的,培训广告中最多的是人力资源的,企业中挨骂最多的是干人力资源的,裁员中压缩最大的是人力资源部的,我们回忆着案例中优秀企业的令人兴奋的战略及员工良好的状态,看着搁浅的计划和一个个冥顽不灵顽固脑袋,我们这些作人力资源的,应该如何设计自身的职业生涯呢?

  五、专业人力资源工作者面临的选择

  专业的人力资源工作者中有4种选择

  1、向更高层面发展,成为企业的高级管理人员,能够行使决策权;

  2、咨询师、培训师;

  3、一般部门经理;

  4、改行。

  在从业人员中大多数属于第三类,如果想1、2类发展,我认为必须具备下列基本要素:

  1、优秀的、快速的分析问题能力;

  2、丰富的、全面的理论基础;

  3、优秀的领悟及执行能力;

  4、良好的职业道德;

  5、优秀的沟通能力;

  6、学习创新能力。

  六、人力资源发展的9大趋势

  1、知识经济时代是一个人才主权时代,也是一个人才赢家通吃的时代

  2、员工是客户,企业人力资源管理的新职能就是向员工持续提供客户化的人

  力资源产品与服务

  3、人力资源管理的重心—知识型员工

  4、人力资源管理的核心—人力资源价值链管理

  5、企业与员工关系的新模式—以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作

  伙伴关系

  6、人力资源管理在组织中的战略地位上升,管理责任下移

  7、人才流动速率加快,流动交易成本与流动风险增加,人才流向高风险、高

  回报的知识创新型企业

  8、沟通、共识;信任、承诺;尊重、自主;服务、支持;创新、学习;合作、

  支援;授权、赋能将成为人力资源管理的新准则

  9、人力资源管理的核心任务是构建智力资本优势,人力资源管理的角色多重化,

  职业化

  (参考彭剑锋《二十一世纪人力资源十大发展趋势》)

  最后,祝大家天天进步,工作顺利!再次感谢书生公司、新浪网的邀请。谢谢大家!

  主持人周莉:

  谢谢尹先生,尹先生的发言都可以写成一篇社会调查报告了,不仅详细地分析了,几乎都是穷尽,穷尽了IT企业现在目前人力资源管理遇到了一些问题,而且也向大家诉了一下苦,就是作为人力资源经理而言遇到的一些困惑。

  如果大家有什么问题现在可以抓紧机会提问。

  提问:

  我是报社的,我想提个问题。因为引进人才都会与内部一些保守派、顽固派发生冲撞,他们都会采取排斥态度。关于这个问题应该怎么解决?尹宏亮:

  这个问题需要有几个角度去思考,刚才我已经分了四个层次了,如果你是做人事资源部的,你要思考,就是你在这个企业中的位置,我认为以卵击石是不明智的,而且在企业当中从事人力资源工作最困难的是你做老板的工作,转变他的观念,我个人现在认为如果遇到这样现象我放弃,我真的没法作。至少我身上没有成功扭转老板观念的案例。所以遇到这个问题你要分析,就是第一你有没有能力去缓和这种矛盾,你一定要具体地去分析,如果你觉得你在公司的位置,能够胜任这个工作,你可以大刀阔斧地去做。我觉得这个问题可以靠在空降兵与子弟兵的对决问题,如果作为企业变革这个课题来思考的话,我觉得是个大动作,这种变革一定会涉及到某些利益团体的切身利益,你想清楚了你即将动谁的奶酪,哪些奶酪是能动的,哪些是不能动的。如果你有能力动,前提是老板认可你的行为,那就可以了。即使这种变革出了问题应该是技术层面的问题,方向是没有错的。

  提问:

  我还想补充一点,因为我不是人力资源的人员,但是像人员的开除、引进我是在先的。引进新的人才进来,确实对老一批的积极性打击非常大,但是你不引进,可能老人干活就不太积极,磨洋工,好像我是老大,你看怎么办。因为我有一个观念,比如这个企业员工有件事是比较矛盾的,人人都想成为这个企业不可缺少的员工,但是对企业来说,又不能把任何企业都一样,它仅仅靠哪几个员工的身上,不能让任何一个员工成为这个企业不可缺少的员工,但是员工希望成为我是这个企业不可缺少的。我是这个问题。

  第二个问题,还想问刘老师一个问题,我感觉摆的税收太不过瘾,企业要给员工承担30%的税,假设一个员工基本工资四千块钱,一千块钱以上就是三千块,三千块乘以30%,企业还要为这个员工另外交一千块钱,这个对企业来说成本太大了,但是同时考虑到员工的租房子,北京房子又这么贵,但那部分又不算在企业一些成本里面,具体的方面我们有一个专门副总在管,现在加上国家对税查得非常严,作为企业怎么有效地把这个问题解决掉,第一大体上迎合国家的政策,第二确实保证了这个企业员工实在的利益。

  刘志硕:

  这个问题我可能回答得不是特别好,因为我不是对技术操作特别有研究。但是我们国家目前税收比较高有两个问题,第一个我们国家确实税收比较高,我们国家的政府承担着大量的在国外是由民间行业协会来承担的责任。进入WTO以后,在国际化大背影下,我们国家税收会国际化,整体税收水平是要下降的,这也是WTO之后中国面向未来的国际竞争,会变成这样的局面,就是政府立法、行业立规、企业立信、百姓立德,在这种变革中政府所被赋于的责任和权力会大范围地降低,因此原来维系它的高税收的理由就不存在了,总的趋势我们的税收会降低,会国际化的。这是一个大的背景。

  我们最近在作科委的项目,就是做全北京市的高新技术普查,其中政府在这方面体现了明显的倾向性。第二个问题,政府逐步降低税收是一个问题,但是大量的企业大量人偷漏税是另外一个问题,我觉得政府在严格控制每一个纳税人都依法纳税的情况下,逐步合理地减税、免税,鼓励一部分企业一部分群体,包括一部分人发挥纳税的作用,才能实现。首先来讲,我们每个人和每一个企业都应该在合理避税的范围内操作,首先做一个合理纳税的个人和合理纳税的企业,只有这样真正的减税和免税才能实现。

  尹宏亮:

  你说的这个问题是我思考的另外一个问题,就是企业内部从组织这个角度考虑企业家或者老板与员工之间的主要矛盾,就是不可替代性的矛盾。一个企业在组织里面实际上不管是你的主管,还是老板,在跟员工之间,一直是员工个人在组织中寻找、巩固个人的不可替代性,老板则是在控制约束这种趋势的产生蔓延。

  您的这种现象我有两个层面的建议,一个是理论上的,从理论上来讲,打破这种格局是必然的,而且必须要打破它。方法有很多,给予老员工足够的掌声、鲜花和荣誉,让他们光荣退休,给新人机会、挑战与待遇,让他们上来,这是从理论上。但是我觉得从实际工作中应该不是这么简单的事,首先如果我个人考虑这个问题,需要界定组织的发展阶段及变革的实际是否成熟,另外你还要揣摩老板的想法,如果你的方案与老板心中所想差距非常大,我觉得你一定会很失落也是白费劲,很多东西你必须清楚,这也就是我前面为什么强调,人力资源管理需要从企业经营出发,你必须了解市场,必须了解财务状况,你必须了解老板的行为和特点,这样的话你做的方案才是有准的,否则的话,你只能怀才不遇,牢骚满腹,你真是不能老研究人力资源管理的方法和模型了,那会是死胡同,你必须研究别的东西,这样的才能……,说好听一点叫做开心,不好听一点叫至少别叫老板炒你。这是我的建议,仅供参考。


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