2002年11月15日，神州数码在北京隆重召开了东芝笔记本电脑全国优秀核心经销商颁奖大会，以表彰那些在东芝笔记本电脑销售方面业绩突出的商家。最令人震惊的是，赢得冠军奖项的经销商，获得的大奖竟然是宝来汽车。

　　当经销商从神州数码副总裁、通用信息产品事业本部总经理毛向前的手中接过车钥匙的一瞬间，他们一定会感喟与神州东芝走过的七年征程。

　　不难看出的是，在一款款产品成功的背后，是一支具有竞争实力的核心经销商队伍的支持，而神州东芝对待他们的那种持之以恒的做法就是能够让东芝笔记本在2002年重新回到用户身边，占领市场的主要源动力。

　　2002年上半年，在竞争对手销量普降的市场状况下，东芝笔记本的市场份额却比第二季度提升了近两个百分点，并连续5个月实现创记录的增长。10月份再创历史销售新高，销量比去年同期翻了一番。

　　IT业是创造神话的地方，但是每一个故事都绝不是凭空捏造的结果，神州东芝亦是如此，七年磨一剑——七年不是一个短时间，而用这么长时间磨出的剑也一定是一柄好剑，一柄可以不断创造市场奇迹的利剑。

　　七年峥嵘，风雨同舟

　　95年，东芝笔记本电脑进入中国时，它的市场份额还不足1%，那时的人们知道东芝，还只是停留在家用电器上。一些外企、IT公司知道东芝笔记本电脑是因为它是美国的销售冠军。但是在神州数码的努力下，一年多的时间，东芝笔记本电脑便跃居国内笔记本电脑市场的前列。紧接着97年的“移动科技”、98年的“网络科技”、99年的“应用科技”等等连续数年的大型市场活动把东芝笔记本在中国的销售推向了极至，直至最高接近30%的市场占有率。

　　然而成功的道路并非是一帆风顺的，2000年，在东芝笔记本一度辉煌之后，也曾历经痛苦的调整。他们发现，产品的运作手法简单，渠道类型单一，缺乏针对竞争对手的有效市场手段，成为了那个时期神州东芝必须要解决的首要问题。“塞翁失马，焉知祸福”，神州东芝的及时改进渠道建设的做法证明了殊途同归的道理，2002年，该是“华山论剑”的时候了。

　　论剑伊始，业绩使然

　　2002年，据相关数据显示，上半年中国笔记本电脑市场的销售量增长了44.3，同台式PC和PC服务器市场13左右的销量增长速度相比，成为了本年度国内PC市场的崭新亮点。但这也注定了笔记本电脑市场成为了众商家的必争之地，因此主流品牌与非主流品牌都卷入了其中。国产联想、方正、长城从价格层面跃居服务强占本地化的先机，国外IBM、惠普、戴尔以品牌效应转而向价格的平民化趋势。

　　由此，神州东芝感觉到，当今的市场竞争已不再是单纯的拼价格、拼技术或者靠品牌效应，而是品牌、技术、渠道、服务、价格等综合因素的较量，一个全方位、全天候的竞争时代登台上演了。在这种短兵相接的较量中，考验着厂商的技术实力，能否及时推出适合市场需要的满足不同用户需求的特色产品，也考验着厂商、分销商和总代的产品运作能力，能否针对市场的变化及时反应，还考验着渠道的消化能力，能否把好的产品给更多的用户介绍出来，送到更多的客户手中，从而不致造成消化不良，最后它亦考验着服务和维修的能力，是否能够使得客户满意的使用这一产品，不致使市场和渠道辛苦所做的工作在最后一关付之东流。这种一个品牌上各个结点的通力合作精神成为新时期的制胜法宝，这并非是一柄七年之剑所不能胜任的。

　　秉承七年的一贯作风，2002年神州东芝依旧延续着良好的市场思路。在战略层面，要与神州数码每年的发展方略步调一致，如此才能最好地发挥出庞大的渠道优势；在产品层面，神州数码需要根据中国市场及用户需求的变化，确定将何种产品在何种时机导入市场；在客户层面，如何区分客户群体，针对客户需求，做好产品推广工作。

　　核心渠道，铸造辉煌

　　2002年突出的业绩让神州东芝再次尝到了成功的滋味，而这一切又与渠道的建设细分不无关系。在加大市场战略部署的同时，神州东芝的渠道策略又分为如下几个步骤：第一，在1级城市以核心渠道组成为中心，建设多类型、多层次、多元化的渠道结构体系；形成1~3家分销商、多家零售代理商、行业代理商、门市专卖店等的渠道格局；第二，在2、3级城市主要发展独家核心渠道，形成以核心分销为中心，多元化渠道结构相辅助的渠道发展体系；第三，发展区域性公司，以达到分区域管理的目的，最终实现良性运作的价格体系，实现区域性管理的“井田”式管理结构；第四，逐渐淘汰以其他品牌为核心业务的分销公司，最终实现以东芝品牌为核心业务，对神州东芝品牌有较高忠诚度的独有渠道发展体系，从而打造出一条忠诚东芝品牌的独有渠道体系。

　　相对于渠道而言，我们也不难看出，作为基本组成元素的东芝笔记本经销商，也同样扮演着重要的角色，而从组建成型到发展成熟，总代的培养与扶植又是如何的呢？可以说，这种血浓于水的关系为一个品牌的渠道建设，乃至发展壮大，都奠定了极其坚实的市场基础。为此，神州数码作为东芝笔记本的独家总代，有着更独到的思维方式：

　　首先谈道德。在神州数码看来，总代要向厂商要利润，要让代理商赚钱，而凭借自身规模，神州数码有资格和供应商共享远景。但是由于市场竞争的残酷性，不堪一击的下游代理将无力维系正常的供销关系，那么这个时候，作为总代就要对经销商负责任，要用共享远景的理念来保护经销商的利益；其次谈策略。神州数码做渠道的一个核心策略就是区别“双赢”的“四赢”概念，强调要把厂家、分销商、代理商和用户的利益捆绑在一起，做到一荣俱荣，荣辱与共的和谐统一；再次谈步骤。神州数码分成三步走，第一步拓展渠道，根据不同的产品特色和市场寻找渠道；第二步搞好建设，包括给予渠道怎样的支持，使渠道获得更好的生机和竞争力；第三步是加强管理，使之形成一个统一体，能够协同作战；最后谈战术。其一是抓主要矛盾，即对当年度的市场热点明确口号；其二是充分利用大渠道的合纵联横，在不同的产品间做足“异质”和“互补”的文章。

　　在此基础上，在神州东芝看来，经销商所扮演的角色不仅仅是“最有竞争力和销售实力的营销精英，他们分别在不同的行业、不同的区域都具有独特的销售经验”，他们更是展现神州东芝优势服务的主要力量。可以看到神州东芝完善的渠道建设已经为优势服务打下了坚实的基础，不管是林林总总的分销、代理，还是区域性管理中棋盘一样的“井田”结构，神州东芝都可以将服务渗透到营销的每一个角落。从去年6月开始执行的“15天承换，一年免费上门”，到今年9月开始率先全面实行的电脑“三包”，神州东芝以实际行动将服务进行彻底，从而形成了整体服务体系全面系统、整体划一的特点，赢得了由计世资讯(CCW Research)和中国用户协会组织实施的“2002年中国IT用户满意度调查”中的最高奖项“服务满意度大奖”。

　　七年磨一剑，神州东芝作为一个经历了辉煌与挫折的品牌在2002年又重新独领风骚，续写了市场的传奇，这里面的辛酸与快乐也只有神州人自己才能够真正体会得到，而他们所代表的应该不仅仅只是神州东芝所创造的奇迹，更加证明了只要抓住市场、不懈努力，终将走向成功的事实。神州东芝做到了，而他们还将续写下一次的辉煌！

　　免费试用新浪15M收费邮箱　赶紧行动！
　　订阅短信头条新闻，第一时间、突发事件、重大新闻尽在掌握！

		你想让你的爱情开花结果吗？短信宝贝，让你们体验爱情的甜蜜，儿女的可爱，家庭的温馨。发送0到888808，即可注册!