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破解联想集团快速发展之谜

http://www.sina.com.cn 2002年02月09日 09:10 新华网

  在哈佛大学商学院的案例库里,中国企业只有两家,其一就是联想。在这个名为《中国科技的奇迹——联想在中国》的案例中,哈佛经济学家认为,在全球所有的发展中国家里,还没有哪个国家拥有一家全球知名的信息技术企业,除了中国,除了联想。

  17年以来,从一间传达室到现代化的办公大厦,从11名技术人员到上万名员工,从初始资金20万元到年营业额超过280亿元,从坐在外国产品代理的末排座位到成为亚太第一,从
名不见经传到成为国内电脑行业的“龙头老大”,联想集团创造了中国企业发展的一个奇迹。

  无论是董事局主席柳传志,还是总裁兼首席执行官杨元庆,都把联想的成功归结于两个字:“创新”。他们不约而同地强调,正是源源不断的、可持续的创新造就了“联想奇迹”。

  “没有机制创新,一切创新都是散金碎银”

  柳传志常常兴致勃勃地讲起他的“房子理论”:企业管理就像一座房子——运作层面的管理是“屋顶”,流程层面的管理是“围墙”,而基础层面的管理则是“地基”。只有把“地基”夯实了,整个房子才有可能建好。“把土夯实了再撒另一把土。”

  那什么才是企业的“地基”呢?柳传志认为就是机制与理念。他说:“为什么一些企业有了一次好主意之后,下一次就没有了?因为他们没有好的机制和不断发展的理念,而这才是不断产生好主意的源泉啊。”柳传志认为,所有的创新都是以机制创新为基础的,没有这条线,一切创新都是散金碎银。

  杨元庆也认为,转化机制是发展核心技术的基础,只有好的机制和管理,才能保证源源不断地产生新技术,源源不断地转化为新产品,进而不断发展成为有规模、有实力的企业。

  早在1984年,联想就向上级单位——中国科学院争取到了决策权、人事权和财务权,进而分“几步走”完成了计划经济与市场经济的对接,通过转变根本机制实现了这个国有大企业的“软着陆”。1994年,作为国有民营体制的联想,创造性地成立了员工持股会,将35%的分红权分到每个员工身上,并在200 0年将其转化为股权,使员工真正成为企业的主人,这是联想得以再次腾飞的动力。在联想历史上,这次股权变动被称为“值得树碑立传的35%”。

  企业经营机制转变后,联想开始完善其独有一套管理理念,柳传志把它叫作“我的管理三要素”。首先是建班子,用一个有威信、有激情的领导班子,去激励一层又一层的员工;其次是定战略,让每一个人都清楚企业的远景、目标和发展路线;第三是带队伍,使企业获得源源不断的人才,做到后继有人。这三个要素,使联想免受了很多损失,并推动联想不断走向成功。

  “技术创新是最耀眼的一颗珍珠”

  柳传志是一个爱打比方的人,他把各种创新比作一颗颗珍珠,而管理理念就如同一根金线,把它们串成一条精美的项链。

  第一颗珍珠就是在1996年以前疏通物流系统,展开“价格战”从而降低库存。众所周知,电脑就像鲜水果,是不能多放的。积压时间越长、数量越多,就越没有竞争优势。联想在国内第一个推出了万元以下的电脑,一举打破过去由外国公司主导市场的局面,很快成为国内电脑销量第一。

  但联想同时意识到:这样做下去很容易变成家电价格战那样,因此必须提高产品毛利。这就诞生了第二颗珍珠——“贸工技”的发展道路。要提高毛利,就必须从技术入手;想搞技术,却没有资金,又不了解市场,怎么办?只有先搞“贸”,也就是规模经销,通过“贸”掌握市场开发、物流运作、资金管理、销售网络建设与售后服务等一系列企业管理的基本功,在此基础上形成规模制造,也就是“工”。“贸”与“工”的充分结合打通了将技术变成金钱的各个环节,推动了技术创新。就这样,“弱小”的联想在当时竞争极为激烈的IT市场中不仅活了下来,而且达到百亿元的规模,组成千人的研发团队。

  接着,联想将“企业推”变成“市场拉”,随时根据市场变化进行定价,形成连供应商都得跟在后面不断调整的“弹性生产供应模式”。杨元庆说到这项“安全库存结合按订单生产”的创举时,总是神采飞扬:“这个灵感来自于计算机CPU、内存与高速缓存之间的关系。用户订单就是CPU,要求速度相当快;而按订单生产就像内存,速度较慢;所以把用户经常大规模采购的品种先大量生产出来放到安全库存中,就像一个高速缓存区,将80%以上的订单命中在这里,既能马上满足产品数量又能满足用户要求的个性。”

  如果说弹性模式是第三颗珍珠,那么第四颗就是组织结构的创新了。最初,各部门之间只强调各自的权力和职责,甚至企划部不用和市场部商量就能定价。1994年起,联想将十几个部门整合成了产供销一条龙的微机事业部,也就是联想电脑公司的前身。当时29岁的杨元庆,当上了这个部门的总经理,果断地把直销转为分销方式,力挽狂澜,抵住了外国电脑公司的“大兵压境”。

  在这串“项链”里,技术创新无疑是最耀眼的一颗珍珠。从只着眼于打字、计算、玩游戏,到倡导“应用电脑”、“功能电脑”,甚至“一键上网”、“家庭数码港”,联想开始向技术驱动型企业转型。此后,又有一系列的创新出台,真是“大珠小珠落玉盘。”

  联想是一个“没有天花板的舞台”

  站在高高的台子上,背对着台下张开双臂、排成一排的同事们,品牌推广部的王桂馨鼓足勇气笔直地向后倒了下去……从这一刹那起,她学会了信任别人。这就是联想每个新员工都曾经历的“入门培训”。

  “除了‘信任’,还要学会‘分享’。在联想每个人学到点东西,都想马上告诉别人,想当老师。”培训中心的吴晓蓉给我们讲了一个故事:

  员工唐长军自己搞了一个“FAST学习加油站”,他每天早上都会把一些小故事、小知识用电子邮件发给所有的朋友,这些朋友又会转发给自己的朋友。久而久之,很多部门的同事虽然没见过唐长军,但都和他分享过获得新知的快乐。打开他的电子邮箱,一连串的《FAST学习加油站第XX站》映入眼帘,标题也是各式各样,《用另一只眼来学习》、《成功是什么》、《有效的学习模式》、《每天进步一点点》、《把木梳卖给和尚》……

  唐长军认为,帮助别人是件快乐的事,把知识表达给别人的同时也能加深自己的记忆和理解;而坚持每天都做,也是对自己毅力的一种考验。更重要的是,这种形式使他对“知识”有了新的认识:“人们都知道‘钱财乃身外之物’,其实从某种意义上说‘知识也是身外之物’,捂着、藏着都没有用,只有理解了、会用了,才是自己的。所以分享知识,于人于己都有好处。”

  联想深知,高科技企业之争其实是人才之争,只有把握住优秀的人才,才能在竞争中拥有握紧的拳头。以“会用人”著称的柳传志认为,企业就像一个“木桶”,其“容水量”取决于木板中最短的那块。如何用人、留人,决定着企业能否持续创新、持续发展。

  有人说,联想是一个“没有天花板的舞台”。在联想,由于业绩突出一年内提升三次者有之;进入联想才几个月,由于能力强而得到重用者也有之。来到联想刚满一年的人力资源部总经理鲁灵敏,就是一个例子。他说:“在联想简直是‘小马拉大车’,即使刚毕业的人也有机会,只会出现自己力不能及,不会出现有能力发挥不出来的现象。人人都有做不完的事,使不完的劲儿。”由于联想人才的晋升有两条通道——行政序列和技术序列,首席科学家与总裁待遇平等,主任工程师则相当于部门总经理;因此,联想人有句挺流行的话:“不当头儿也有奔头儿。”正是这种机制,造就了联想人才辈出的局面,成为企业发展源源不断的助推力。(顾静 黄威)

  

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