《联想喘息》这本书的封面上有这样一句话"一个资深记者深入联想内核"。这很吸引我，因为我知道，迄今为止，还没有一位记者能真正触摸这家企业，大家笔下的联想，只不过是这家公司强大宣传机器的产物罢了。

　　但我翻开第一页才知道，这个叫吕彤的家伙虽然做过中青报记者，但当他"深入"的时候，身份已经是联想FM365内容主编了。本书是他在联想折 戟互联网，辞职后所著，无可否认，整本书带着一股怨气，这样做未免缺乏点职业经理人的道德。但这样从另一个角度审视联想的文字，又有点让人不忍释卷，我的这种窥私欲同样有点不太道德。

　　联想的互联网战略完全失败，是一个全国皆知的秘密，唯有联想自己不愿直面这现实。当年烧了1亿元隆重推出的网站，如今是个几乎没有更新，也链接任何地方的"死胡同"。当年联想重金收购的赢时通如今已悄无声息，其在新东方教育在线的大部分股份也已退出。

　　我是带着一种惊讶读完本书的，联想即使不是我最喜欢的企业，至少也是我所尊敬的企业。但它对于互联网的理解，我只能说，其幼稚程度出人意料。它的互联网战略，居然只是将一个网站与自己的电脑硬性捆绑在一起(破折号)一个仍然以PC为主导的商业模式。

　　2001年底，严寒中的南京，正试图带领联想走出低潮的杨元庆接受我采访时，表达了向服务转型的决心。(后来那篇专访稿因令联想不快，而被迫从各转载网站上摘下。)我当时不知道，作为联想转型服务重要组成部分的FM365，刚刚经历了大规模裁员。当时杨元庆信誓旦旦"要让服务成为每一个员工的DNA"，但事实证明这并不简单。

　　联想是一家依靠渠道控制和企业流程管理而成功的企业，它的DNA是什么，老帅柳传志已经说得很清楚了：斯巴达克方阵、军事化管理。联想内部使用的许多用语，也容易让人想到战火纷飞的革命战争年代：简明、形象、实用。正是这套赏罚分明的制度(这在联想内部已经上升为企业文化了)，让联想成为中国最成功的计算机企业。但也正是因为这套缺乏弹性的管理方式，让员工的思维开始模式化(员工加盟联想后，都要经历"入模子"的思想改造过程。)

　　当联想在2000年隆重实施互联网战略时，还有一家了不起的企业在小心地思考转型的问题。索尼总裁出井伸之在那一个阶段写的杂感，围绕互联网经济的到来做了许多忧思，但没有给出任何的结论。比如如何在新经济产业中定义名次，联想所用的指标一直跟在别人后面，先是PV(网页浏览数)，接着又几经更改；而出井伸之则认为这是个足以难倒韦尔奇的问题，因而阙疑。他提出赚钱是在产品卖出之后才开始；互联网时代，产品的价格可能消失；勉强做一个徒具外表的中期计划，在变动不居的环境中越来越没有意义。(见出井伸之《SONY观点》)

　　出井的这些观点，恰巧击中联想的软肋。渠道贸易出身的联想，把货交到客户手上就算完事了，剩下的只是售后服务，而不是"营销赚钱"的工作。而用电脑捆绑网站的想法，恐怕更多也是出于促销PC的考虑。联想为网站业务规定的长远计划也被证明是镜花水月。而出井那种面对新事物诚惶诚恐的态度，更是行惯了顺水舟的联想所缺乏的，据说，联想出资收购赢时通等网站时，都是让对方报个价，然后眉头不皱地签约。

　　两年过去了，当联想的财务报表一次又一次让香港资本市场失望，还在用控制渠道的手段来维持毛利率时，索尼的收入却出现了井喷式的增长，后者显然更善于抓住网络时代的需求。联想还在"拐大弯"的进程中，以我的智力，也一直没有搞懂其最新的"关联性"概念。从一个局外人的角度看，这种"运动式"的企业转型其实并不能解决问题，真正的灵丹正如杨元庆所言，是"改变DNA"。

　　联想的干部每天的工作都是为了完成一个硬性的年度任务而拼搏，以至于接受任务被戏称为"抱一颗炸弹回家"。而索尼则倡导尊重个性的文化，作为老板的出井伸之更是酷爱音乐，热衷交际。相反，杨元庆则把所有的时间都留给了工作。在联想，上至老板，下至员工，神经处于"开启"的时间太长了，没有一段处于"关闭"的放松状态，让思想获得外界的养料，哪怕听一段古典音乐也好啊。当然，这种"DNA转变"，正如联想加强研发力量一样，非一朝一夕所能完成，但联想这位老革命必须要走新长征。这段征程，将跨越一道中国一流企业同国际一流企业的分水岭。

　　作者潘田为新闻晨报财经记者

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