-本报记者 林木 北京报道

　　从4月28日联想无奈以网络发布形式推出其新标志“LENOVO”，时间已过了近一个月。

　　当无数LENOVO出现在网站、路牌和报章杂志上，联想也希望自己可以迅速取得此前MO

TO的成功。从成为中国IT市场领导品牌以来，这是联想第一次如此大规模地投放形象广告。

　　当“为联想国际化扫清障碍”的目标还难以评价的时候，疑问更多地集中在“更换标识的成本如何？”上。如果这可以看作接班三年的杨元庆对自己总裁生涯的阶段性总结，那么此举是否还有杨的另外用意？

　　花费与浪费

　　有估测认为联想此次换标的成本将达到耸人听闻的400亿元人民币，对此杨元庆的回答是“如果真有那么多，那我肯定不做了”。

　　“这个估价计算了LEGEND的价值，如果老品牌确实有400亿的价值，联想肯定下不了决心”，同时杨元庆强调：“我们这次不是切换品牌，而是更换品牌标识。尤其在国内，我们将会沿用联想这两个汉字作为品牌标识的一部分，因此更换标识不会对国内销售产生太大影响，而真正用得上‘LENOVO’的国际市场，我们几乎还没什么投入。”

　　至于短期的推广费用，杨透露联想一贯有较多广告投入，这次换标识比平时额外增加了20%左右。

　　当然，杨元庆的这笔账是仅从品牌本身计算的，对于一个产品公司来说，真正的投入在于标识切换后，带有老标识的一切物品和产品都必须在尽可能短的时间里退出。新开一套模具的成本高达数百万元，以联想从手机到服务器的产品线广度、每条产品线下不同型号的产品线深度看，仅重塑模具就是一个难以估算的数字。这之外，信封、纸杯、手提袋等带有联想标识的用品看似细微，但每日消耗，日积月累下来也不是小数。

　　朱光是联想品推部品牌推广总监，参与了品牌切换始终。他承认存在上述切换成本，但表示以他们长达一年多的操作经验看，“切换成本的高低和两个因素有关，一是企业规模和产品线规模，二是为此所做准备的精细程度，越早准备损失越小。”

　　早在2001年，联想总裁室的诸位总裁即明白切换品牌是明确要做的事，品牌推广部把此项任务当作重中之重写进了部门的年度计划。当2002年5月13日，由杨元庆亲自担任组长的“品牌切换小组”成立时，分管各事业部、各产品线的总裁们当然明白需要根据品牌切换的预定时间制订新品的推出节奏。

　　2002年10月，在完成了品牌形象调查、咨询、设计、命名的一轮轮论证后，联想确定2003年4月28日正式切换新品牌，半年的提前量留给产品部门足够时间消化。

　　“首先，一套模具有它的使用周期、IT产品本身的市场生命又很短暂，在留出半年提前量的前提下，各事业部会把预计销售高峰在2003年5月以后的产品延至新标识启动后、以新标识上市；渠道大概在2001年就知道联想要换标识，2002年更新标牌的渠道商就很少，按照一个销售门市每三年换一次的普遍频率计算，他们在2003年4月切换新标牌不算是额外成本。当然，我们也不是一刀切，还又周密的支持计划，具体到渠道里怎么退货，旧标识与新标识如何共存，但整体宗旨是，除名片和广告等必须保证4月28日统一更换外，所有产品必须在2003财年完成切换。”

　　“应该说，我们已经把成本降到了尽可能低的限度，连印有联想旧标识的一次性纸杯在去年年底采购时的采购量都是按4月28日这个时间点计算的，几乎没有什么浪费。”杨元庆说。

　　国际化并非托词

　　据杨元庆解释，切换品牌的一个初衷是“LEGEND已在国外被广泛注册，对联想的国际化很不利，‘LENOVO’是未雨绸缪地为将来的国际化做准备。”回忆起杨元庆在三年前对联想远景的三个描述之一就是“国际化的联想”，而国内媒体频频向联想质询的就是“联想销售的90%以上都来自国内，你的国际化从何体现？”

　　此次，联想主动把更换标识这样一件大事与国际化联系起来，自然引起外界浮想联翩。

　　但无论是柳传志还是杨元庆面对记者频频发问“联想会在什么时候、以何种形式实现自己的国际化”时，总是虚晃一枪：“新标识的发布应该只是我们迈向国际化进程中的第一步，我们是给我们国际化做一些必要的条件的准备。”

　　以换标识一事筹备经年，但外界却未闻稍许风吹草动的事实来看，联想必定也要游刃有余时再将国际化战略和盘托出。但一贯言语谨慎的杨元庆还是给出了一个可以期待的时间点：“在今年的下半年，联想将会制定未来三到五年的更长远规划，在这个规划里，我们将会更进一步地明确联想的国际化之路将怎么走。”

　　当然，虽然逐步把产品线扩充到数码产品领域，但其看家产品仍是在香港地区已名列第三的电脑，电脑究竟是不是联想撬动海外市场的杠杆，还有待杨元庆的新三年规划来回答。

　　企业文化

　　衡量一个企业的国际化程度当然要看企业在国际市场上获得的销售收入、利润占公司整体营收的比例这些硬性指标。此外，人才的国际化水平、企业事业构成的国际化水准则是财务指标国际化的根本所在。

　　柳传志分析，中国企业国际化面临的一个重大问题是中国企业在国际上历来被看作低层次、低品质的代名词。在这种情况下，中国企业的国际化征途比其他国家的企业走向国际化更为艰难：“日本和韩国最早拿低价产品冲击欧美市场时也存在这样的问题，它们的产品也被看为低档的，价钱便宜，但它们的优势是整个社会的诚信体系比较坚固，不像中国企业在这个方面面临的挑战那么大。因此，中国企业必须要在国际上建立起它们对中国社会和中国企业诚信品质的信心，让他们认识到中国企业的实力在增强。这个过程必然要花大量资金，比如在美国最主流的体育比赛中投放大量广告介绍自己的产品。总的来说，中国企业的形象将是我们走向国际化遇到的最大的问题。”

　　其实，不用到国外，即使在国内，联想的销售已经部分遇到了产品品牌制造的瓶颈：“按照惯例，企业一般会把销售额的2-3%拿出来做广告。但我以前可能就是针对暑促、寒促或者一款新上市的电脑投放广告，电脑卖完了，当期业绩见效就完了，这笔广告投入的收益是一次性的。但现在不同，切换品牌后，新品牌被赋予诚信、创新有活力、优质专业服务以及容易这四方面的涵义，那我每一次的投放实际就是对受众进行这四个理念的强化，不仅卖了产品，也获得了品牌价值的积累。”朱光这样评价联想新标识对现阶段问题的解决作用。

　　相比中关村早期的赫赫有名但最后均归于沉寂的“两通两海”，当时并不被看好的联想能走到今天，不能不说是某些“基因”保证了企业对波折沉浮有较强的免疫力。在企业向更高层次迈进的时候，企业文化已不是一句空话。在联想由内而外打造全新品牌形象的时候，它正进行一次艰苦的努力：将早期某些偶然因素化为未来成功的必然因素。

　　记者手记

　　联想毕业礼

　　对于一直在“价格战”等低层次竞争中搏杀前行的中国企业来说，确实到了寻找自己核心价值的时候了。

　　由于同期发展的企业一个个在震荡中衰落，柳传志才能对“企业文化”对一个公司发挥的重要作用有如此深刻的认识。联想的每个新员工在进入联想大厦之前都会接受公司为期一周的封闭“入模训练”——入模，就是把联想的理念、联想的价值观传达给新员工，使他们在日常工作中都以公司价值观为自己的信条。

　　在1984年11月1日11人创立当时还叫“中国科学院技术研究所新技术发展公司”的联想前身至此次切换品牌，柳传志认为联想十九年来最大的积累就是对“诚信”的尊重。这位联想创始人曾表示：“联想的财务状况是国内公司中比较透明、比较健康的，原因是因为我们在香港上市。”

　　从谢霆锋换到章子怡、再到F4，联想承诺出现在其广告牌上的每一个形象都是风头最健的当红明星，但是，企业除了推销其产品外，到底要传达给受众

　　一个什么样的形象？

　　相比日韩消费类品牌在“哈韩哈日族”中的畅行无阻，相比甩掉“rola”尾巴立即年轻二十岁的“MoTo”，联想通过此次切换品牌，终于找到了“要做一个年纪三十四、五，从事稳定、体面工作，沉稳、效率的中年男士”的感觉。虽然最终结果还需时间衡量，但现在的联想未尝不是一个以销售业绩完成了毕业礼、正待走向成熟竞争市场的年轻人。

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