7个月内引进了两支软件开发队伍、并购了3家系统集成类公司，在感叹联想集团资本运作的确大手笔之余，又有无数人生出同一个疑问：大步转向IT服务的联想集团会不会因为吃得太快而“撑着”？被并购的企业在联想集团内是否水土不服？

　　为了转型服务而不得不做大量并购的联想集团，必须面对一个新课题：如何在制造型企业文化的母体中再生产出一种服务型文化？虽然企业文化的整合是管理学界既老弥新的课 题，但人们对于联想的疑惑尤甚。杨元庆：“别拿制造文化套服务文化！”

　　联想集团并非没有瑕疵，相反，随时准备对其“吹毛求疵”的大有人在，而对于其企业文化的质疑就是人们“嘴上不说，心里琢磨”的一个切入点。

　　联想PC销量雄居亚太榜首长达数年的业绩的确令人尊敬，由此人们对于联想的期望值亦超出平常：希望他不但是一个具有挑战精神和勇气的表率，也希望他是一个谦恭而大度的“老大”。然而，联想集团从上至下某些时候无意中显露出来的骄傲之气让业界对其风评不佳。

　　拆分之前，柳传志、李勤是联想文化的化身。拆分后，原本是老集团一部分的联想电脑公司的亚文化便上升为新集团的企业文化。被冠以“制造文化”声名的联想电脑公司带有强烈的个性，多年冲杀，夺城下池，几乎从没失过手。柳传志曾说过：“杨元庆最大的毛病在于没有失败过”。联想电脑的企业文化给外界的印象是严肃而刻板、刚硬而不怀柔。据称，联想电脑公司员工工位隔板的顶端从来没有人乱放纸张，否则准有人来提醒你。这种严肃而不融通的做法大概是业界怀疑联想能否作好并购企业整合的重要原因。

　　然而，联想集团正在进入的咨询以及垂直行业的IT服务领域恰恰需要处理更为复杂的客户关系，咨询人员、销售人员和软件开发人员需要更多可供自由支配的圆转余地，对他们的业绩考核也需要一套完全不同的体系。联想准备好了么？

　　“有一天中午吃饭的时侯，元庆走过来问我‘融合’工作做得怎么样了。最后，他提醒我说：‘别拿制造文化套在服务文化上！’其实，这也正是我心里想的。”目前正在承担联想集团IT服务群组并购企业融合工作的IT服务经营管理总经理彭巍告诉记者。这为联想集团的整合工作定下了基调，也说明，联想准备改写企业文化的信心。

　　杨元庆一直在对联想的制造文化进行变革。去年，联想内部大搞拉进员工与管理层之间距离的“称谓无总”运动，而后又大张旗鼓地清除“大企业病”，尽管外界难以评价其变革的效果，但至少杨元庆在企业内部种下了文化变革的基因。联想学会“妥协”

　　搞技术出身的彭巍不擅言辞，但说到与并购企业之间的整合，他给出了一套理论，颇似参悟很久的结果：“我们非常强调‘融合’，而不是说‘整合’。从业务的角度用整和可能更准确一些，虽然‘整合’是业界普遍的叫法，但我们认为这个过程中更重要的在于凝聚人心，这和交朋友、谈恋爱的过程一样，不是硬性地谁‘整’谁的过程，而是心心相印，相互交融的过程。因为双方需要在一起开辟生活的新天地，共度未来的时光，而不是说简单地把人、资源、管理流程、业务放到一起就可以了，更主要的是需要双方在一个共同的平台上像一家人似地工作，团结一心地发展，充满激情地实现个人的抱负。‘整和’给人的感觉也不好。‘融合’的理念也与联想办企业的规则——比如价值最大化，对股东、员工、客户负责等等——是一致的，是相辅相成的，是对这些游戏规则的补充。”

　　“融合”的过程中，原本阳刚至极的联想既坚持原则，也学会了妥协。自柳传志时代，联想便立下了一条“开会不准迟到，迟到自动罚站一分钟”的规矩，柳经常以此当做联想重视执行的例子来向外界宣讲。而据联想IT服务市场发展部副总经理韩志勇讲，在与被并购企业融合的过程中，开会不迟到的美德是所有企业都愿意接受的，所不同的则是由罚站改“倒水”了。而在与汉普融合的过程中，联想的员工则不习惯上班不打卡、日常办公无固定坐位的情况，但这正是经常满天飞的咨询顾问们的工作习惯。最后，联想决定向这种咨询企业文化“妥协”：因为如果给顾问们配置固定坐位反而是一种资源浪费。“执行、执行再执行”

　　已经经历了汉普和智软两轮融合的彭巍在回顾融合过程时谈到一个出人意料的观点：在与被并购企业融合的过程中，企业文化还真的不是最难的问题。因为联想在并购之前就已经在两个维度上做过充分的考察：第一，要看这个企业的业务在战略上与联想业务的契合度；第二，要看这个企业能够与联想融合的成功度有多少。“如果不是一个做事的公司，联想是绝不会去买的。”韩志勇非常笃定地说。而彭巍最直接的感受则是，“融合过程中都是一些小事，关键是执行、执行再执行，沟通、沟通再沟通。”

　　据介绍，每个融合的案子都要在180天之内完成，按照确定目的、目标、指导思想意义、任务、内容-组建融合小组-确定各组计划-实施和调整-移交和总结，五个步骤来实施。目前已经对汉普和智软完成了“扶上马，送一程”的任务，从人力资源、财务流程到行政流程，基本上都是融合了双方的优点之后确立的，现已完成了与联想原有管理体系的对接，并已经移交给相应公司的相关部门来处理。与新并购的中望的融合工作也逐步展开。

　　假如说，联想PC的成功有什么秘密的话，那就是它是一个执行能力极强的企业，它能够把管理做到最细致的地方。凡是与联想有过近距离接触的人，无不为其详尽而细致的文档而折服。即便是做市场活动，联想也积累、总结了一套详尽的文档——即使你是一个从未接触过市场活动的人，只要按照其文档所列的内容就可以基本完成所有应该准备的工作而不会有所疏漏。在企业融合问题上，联想又发挥了执行细致的特点。所有参与的人都尊照“一家人不说两家话”的原则，杜绝“你们”、“我们”，一律改称咱们。

　　“现在就说联想的融合工作成功是不是早了点？”面对记者追问，彭巍和韩志勇沉吟了一下：“作为阶段性的融合工作是成功了，但对于一个想发展的企业来说，任何时侯说成功都为时尚早！”商报记者温运娟

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