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评论:戴尔帝国是不是没有边界?

http://www.sina.com.cn 2002年11月14日 13:19 中国经营报

  梁半秋

  在所有人还以为戴尔是一个直销公司的时候,在离开的黎修树(现在在SGI,一个不知道何时就要和IT世界告别的、孤芳自赏的企业)说戴尔“没有内涵”的时候,我感到,自己要特别关注一下戴尔了。

  因为,大部分的IT企业都在裁员、都在抱怨,都在哀叹经济环境的恶劣,大部分企业的股票都在股市的风浪中颤抖、下滑,大部分企业在希望、等待、失望、灰心的过程中变得焦躁,像Sun公司一样,最终忍不住还要最后一次忍痛割爱地裁员,只有戴尔依然生机勃勃!何止是生机勃勃,它不断地扩张,不断地发展,似乎戴尔的帝国是没有边界的!

  戴尔先是有了PC,把PC老大康柏拉下马来(当然,后来惠普合并了康柏后,惠普又重新回到冠军宝座上,戴尔已经是第二);戴尔后来有了服务器,连IBM都说,这才是他们真正的对手,据说他们甚至不把Sun,不把惠普当成比戴尔还要强的对手。接着,戴尔今年和思科搭上伙,思科成了它的供货商,戴尔的战车开进了网络设备领域。最近的“攻城略地”的消息是它和著名的打印技术供应商利盟合作,戴尔也要销售打印机了。

  惠普的打印机业务为这个公司支撑了半壁江山。戴尔的举动,引得惠普的女强人Fiorina不得不站出来说说话:说什么惠普不相信戴尔在打印机市场上能够怎么样。我感到,在这个世界上,没有什么不可能;好像在戴尔的历史中,似乎没有什么是不可能的。只不过这个算得上的世界顶级CEO的女强人,不愿意相信戴尔会这样无情无义罢了。

  商场如战场。戴尔一直不停地扩大业务范围,而且似乎“战无不胜”。是什么让戴尔如此坚强,如此“猖狂”?

  是戴尔的直销模式吗?我不这样认为,是戴尔的文化吗?这样虚幻的概括固然没有错,然而,我认为在文化之内,有更为坚实的内核,提供支撑戴尔爆炸的能量。

  你说戴尔是个什么样的公司?销售公司吗?错。制造企业吗?它已经不是传统的制造企业了。戴尔是一个非常非常现代化的制造企业,它已经用到了虚拟制造组织技术。它把全世界的资源当成自己的资源,他们每天都在考察、研究可用的制造资源,他们在研究市场需求。他们能够把握用户的需求,而且把用户的需求用合理的资源来充分满足。在戴尔的商业价值链条连接之下,已经把全球各种各样的企业资源网络成戴尔帝国、戴尔社会。

  这也许是未来大型企业的模型,成本设计灵活、弹性,一个像彗星一样松散的群体。这也许和新中大石钟韶所提出的企业资源联合体有些类似;也许和宏的施振荣先生所谓的Internet架构的企业体系有些类似。

  在这样未来的Internet架构的大戴尔体系中,实际的戴尔似乎只是TCP/IP协议和标准的化身。你能够说这些没有价值吗?

  戴尔似乎做一个成功一个。但是戴尔从来都不是随随便便做一个什么。它的合作伙伴是要经过严格审查的,它的市场是需要认真研究的。这里也许有戴尔的理念和文化的成分。

  文化的核心,是戴尔是一个彻头彻尾以客户为中心的企业。目前,有哪些公司还可以声称自己是真正的以客户为中心的企业呢?包括提倡这一理念的IBM、惠普等等这些大型的IT企业,又有多少,不是希望能够把自己多年的心血研究推销出去呢?他们的生意里,有很多“推销的”成分,而不似戴尔那样,“你需要什么,我就提供什么”。

  戴尔是个很懒的家伙,因为它不像其他的公司,喜欢去“开拓市场”,或者叫“教育客户、启蒙客户”;但是戴尔又是一个很勤快的公司,它喜欢研究市场,很勤奋准确地了解用户需求。一切从用户需求出发,成了它行为的标准。

  我记得戴尔刚刚进入中国,也并不成功。它在美国的成功在于商业环境的需求,在中国,它发现了商业需求的特殊性和美国完全不一样,他们曾经把直销到商业客户变成了“直销给终端销售商”,因为这个市场需要这种行为。后来,戴尔在中国还开始了家用电脑的销售,这也是具有创造性的、适合中国市场需要的。

  由信息表明,最近联想电脑也可以90%的网上下单了。联想一改按库存生产的模式,终于成为了按订单生产的制造商。杨元庆说这一转变,为联想一年就节省6亿元。这样的改变,仅仅是朝戴尔核心走了一小步,就取得这样的效益。可以相见,戴尔核心竞争力的价值所在。

  我相信,只要竞争对手做不到:像戴尔那样以全球的眼光和胸怀去组织资源,像戴尔那样真正地转变成为以客户为中心,戴尔就可以一路高歌猛进、战无不胜,因为它具有最广大的市场,它有最低的成本,所以它有无坚不摧的力量。戴尔帝国的疆界就不会存在。

  注意戴尔吧。学习戴尔吧。


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