“我们到目前为止对合并是满意的！”新惠普全球副总裁、中国区总裁孙振耀一改往日的缄默，在前日与华南媒体的见面会上，大谈惠普与康柏合并的乐观前景。

　　从5个月前合并消息传出之时起，反对的声音就从未停止过。一直到今天，仍然有不少人对新惠普的成功持怀疑态度。孙振耀说，他在网上检索过自己的名字，“负面的报道居多”。

　　“合并是必然的！”

　　“许多企业失败的原因不是经营不够努力，而是被快速变化的生态系统所淘汰了。”孙振耀打了个比喻说，狮子很凶猛，但无法像骆驼一样在沙漠里生存，而且一旦受伤就很容易饿死。

　　他说，当代科技的进步异常迅速，IT业生态系统的变化也非常之快。从客户认可的价值看，产品相对于业务解决方案、业务咨询等，已经处于生态链的最低端。在产品的差异性已经很小的情况下，制造的规模就变得至关重要。“我们预计，未来一种IT产品的制造公司不会超过5家。”孙振耀说，“这就是惠普与康柏为什么要合并的原因。”

　　这种思路与传统的看法不太一致。批评者认为，企业购并的原则应该是优势互补，“买自己没有的东西”，而惠普与康柏两个公司的产品有着太多的雷同。孙振耀反驳说，这个原则并不总是适用，理由一是合并可以建立起规模经济的优势，二是可以加强服务业务资源。

　　合并之后的新惠普变成了一个名副其实的巨无霸企业，年收入接近800亿美元，在PC、打印机制造领域跃居第一，在服务器、IT服务等领域也名列前茅。

　　“从这个意义上讲，合并几乎是必然的，绝对是正确的，而且对象只可能是康柏。”

　　整合并不困难

　　但是，两个“巨无霸”的相加是变成一只猛兽，还是变成一只恐龙，整合是关键。

　　孙振耀说，双方决定合并是一个精心策划的过程，经历了9个月的痛苦过程，真正合并之后的整合反而并不困难。“两家都是美国的IT公司，企业文化与价值观的差异并不大。”他说，“如果说二者有什么区别，那就是康柏更注重行动，而在惠普，计划的份量会重一些，但这不是互相矛盾的。”

　　孙振耀认为，新惠普的整合是顺利的。产品的整合是一个理性的过程，哪种产品要保留哪个品牌，经过了严格的分析、研究；组织结构的设计也是非常严谨的，而为了缩减成本，裁员也是必须的。至于工作方式，则是随机整合。“过去惠普的员工都用语音信箱留言，合并后不知为何大家都逐渐像康柏一样改用电子邮件了。”

　　那么，合并是否已经大功告成？孙振耀回答：“现在说成功还为时尚早，可能要到2003年底才能作出判断。”(本报记者 巫伟)

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