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施振荣宏碁梦之队北京变法

http://www.sina.com.cn 2002年07月23日 10:20 21世纪经济报道

  本报记者东森北京报道

  不知道从什么时候开始,从台湾来中国大陆,已经成了58岁的施振荣的生活习惯,一年走5、6遍没有直航的飞行线路,对施振荣来说已是家常便饭。然而,与以往不同,这次施振荣不是一个人来的。

  7月18日,施振荣带领宏碁电脑公司全球负责自有品牌行销的地区总经理近10人,集体下榻北京香格里拉。如此整齐的宏碁梦之队,来大陆亮相尚属首次。

  在宏碁高层举行的全球经营管理高峰会上,宏碁决定,未来将大陆视为本土市场,2年内争取进入大陆市场前五名。目前大中华地区市场营收占宏碁总营收的22%,希望今年内能大幅提升到30%的目标。

  会上,宏碁还决定加大研发投入,在5年内投资3亿美金,在全球各主要城市成立“价值创新中心”,以此吸引当地的研发人才。北京成为这项投资的第一批重点城市。

  从美国回归中国大陆

  在海洋性气候中长大的施振荣,却洗脱了一般人容易沾染的岛国习气。相反,人性本善和宽厚待人的处世风范,成就了这位华人IT巨人的大气。一定要让华人的PC行销到全球,是这位长者少年时的梦想。

  这也是宏碁先进入美国,后来到大陆的原因之一。

  “1992年的时候,美国家用PC增长很快,宏碁当时在美国本土每月的出货达到10万台。但是,我们过于乐观地估计了当时的形势,甚至认为美国可以成为我们成就品牌的发家地。1999年,宏碁在美国受到重创,撤出家用市场。”宏碁泛美国总部总经理林森楠说,自己在美国很难把成本降到与IBM、HP、DELL一样,而要赚钱的前提,不是扩张,而是把规模降下来。

  施振荣曾经发起再造宏碁运动,但是,2000年的科技不景气,依然毫不留情地给这位台湾IT巨人带来了麻烦。当年,宏碁在美国和欧洲的分公司分别损失近2000万美元,在中美洲和南美洲的工厂损失1500万美元。这样,直接导致的后果是,宏碁2001年1-9月的净利比前1年同期少了90%,从1.8亿美元掉到1800万美元。

  宏碁必须自救。在将近2年多的时间内,施振荣发起了第3次再造运动。这是一次大规模的结构调整和大范围的资源转移。

  2002年,宏碁宣布,已将其在美国和德国的员工数减少了三分之一,将海外制造工厂从20多家减小到12家。2002年5、6月份,宏碁美国公司在亏损了10多年后开始小赚。

  从美国到中国大陆,几乎是施振荣唯一而且必须的选择。“台湾和大陆同文同种,大陆每年市场增长率在暴涨,台商不可能不动心,我们会越来越强!”宏碁大中国区总经理林显郎在负责两岸三地的业务后,由于业绩出众,已经连升几级。他成功的一个秘密是,多花时间在大陆市场。

  从制造到行销,台商的西进必然是全方位的。

  泛宏碁集团在大陆投资制造工厂的历史,可以追溯到9年前。1993年4月,宏碁在苏州成立明碁电脑公司,投资3000万美元在新区设立外设生产厂,后又有增资至上亿元;1997年10月,宏碁集团投资100多万美金在上海建立软件中心,依托两岸科技与人才的优势发展软件事业;1998年初,投资6900万美金在广东中山租用了一个大厂房,建立大陆生产厂。这一代工厂属于后来分出去的纬创。

  真正“宏碁电脑”的行动,比较谨慎。1993年9月,在北京成立中国总部──宏碁讯息有限公司,以行销Acer电脑为主要业务,7年后,该公司开始盈利。

  宏碁在大陆的中山和北京分别有一个电脑组装厂,供自有品牌本地行销。2002年,宏碁看上北京上地一块近1万平方米的土地,并打算买下来。

  总经理王振堂表示,目前宏碁投资大陆的总资本额为180万美元,包括北京及昆山,未来准备在大陆长期驻扎,成长潜力巨大。

  宏碁遭遇后代工时代

  宏碁自2000年底以来,陆续进行了多项企业改造工程,首先由宏电将自有品牌与代工业务分开;继而将代工制造事业独立出去,另成立纬创资通;宏电本身则转型成为信息行销服务业;后来又决定将宏电与宏科合并,共同组成新宏碁;另外又将宏碁的Acer品牌与明棋电通的BenQ品牌区分开来。

  施振荣认为,宏碁转型的关键,是从制造业到行销和服务的转型,Acer希望能淡化其作为制造商的形象,而专注于树立起品牌形象。

  在推广Aspire二代家用PC上,宏碁显得不遗余力。3个月内砸下3000万广告费,其中光电视广告费就准备了200万美金,准备8月份在大陆集中上映,抢在暑假发起猛攻。

  施振荣表示,全球桌上型计算机销售量中家用计算机占了4成,去年大陆市场家用计算机销售量约300万台,估计在2、3年可达到400万台,宏碁大陆家用计算机市场属于耕耘阶段,希望藉由Aspire第二代的上市,可以大幅提升市场排名,预估1-2年内可以晋身大陆家用计算机的前3名,林显郎同时表示,宏碁Aspire第二代家用计算机估计1年在全球可销售70-80万台,其中,大陆1年卖18-20万台。

  宏碁的模式,是台湾IT业的典型代表。在代工的基础上,尝试品牌,二者并重。但是,20多年来,台湾至今没有一个国际一流的IT品牌,这对于施振荣来说,无疑是心头之痒。于是,施决定亲自操刀品牌,并将目光回归到了海峡对岸这块肥沃的土地上。

  业界曾经有一种说法,凡是台湾人涉足的行业,必然容易垮掉,原因在于台湾人非常善于把成本降下来,做到大规模制造,这样,参与者增多、竞争激烈,从业者自然挣不到什么钱了。

  实际上,这里面隐藏的,是一个创新能力的问题。

  宏碁在台商中的研发投入,算是比较高的,但是,比起IBM、SONY这些巨头来说,就是少的了。在明基和纬创分家之后,一些研发工程师也随之带走。宏碁非常希望重新培育自己基于母品牌的研发队伍,树立自己的研发创新能力。董事长施振荣在6月底接受波士顿全球报(Boston Globe)专访时表示,现在宏碁以三个策略来重振旗鼓,第一步是以积极的转型进行瘦身,第二步为拥抱“大中华”作为全球布局的关键,第三步就是专注于研发,包括与麻省理工学院(MIT)计算机实验室的联盟。宏碁目前引以自豪的两项创新是,发明双用笔记型平板电脑(Convertible Tablet PC)和推出Aspire第二代家用电脑,后者是宏碁北京的研发团队花了1400万人民币在10个月中研发出来的结合家电功能的新产品。IT服务是后代工时代宏碁的另一出路。自去年宏碁宣布斥资10亿美金做“微巨”服务以来,宏碁在台湾已单独设立一家公司,大约有3、400人的规模,进行小范围的试验,并发展了上千客户。在大陆,宏碁在上海设立了5个人的一个分支机构,正在找相关的合作伙伴,做市场可行性调查。

  来大陆一样要“本地化”

  宏碁很早就成为世界前10大的PC厂商,其海外业务占总体营收的比重为78%。应该说,宏碁在海外的本土化经验积累还是不错。

  但是,海峡两岸的历史原因,造成了台商来大陆后的本地化,必然有着别样的心态。

  在欧洲,宏碁曾经收购了德州仪器的一个团队,并任命了一个意大利人做总经理,结果,宏碁在欧洲的业务开展良好。但是,在欧洲以外的地区,宏碁都是亲自委任总经理。

  而在中国大陆,宏碁进入六年来,至今没有“协理”(相当于副总)以上级别的人由大陆人担任。

  “我们的财务经理、采购经理、工程部经理、产品企化经理都是北京招募的,我从台湾是带了一些人来,但是,经过培养以后,我们已经决定在未来几年内在内部提拔一些更重要的职位。”林显郎说,“未来在北京的价值创新中心,对本地研发人才的倚重将更加明显。”

  施振荣梦之队来北京之前,其实有一个对外保密的行动——考察青岛的人文经济,为设立分公司做准备。宏碁目前在大陆共有7个分公司,今年将增加青岛、杭州、济南3家分公司。而沈阳、西安等分公司的经理,已经由当地人担任。

  宏碁与所有的台商一样,在品牌行销上希望别人把自己看作本土公司,中国人自己的企业。但是,“做事方式还是不一样,台湾人有自己的一套。比如写新闻稿,他们要求每段不超过3句话,这纯粹是照搬台湾的方式。”一位市场部的推广人员显然有自己的情绪。

  明基电通来到大陆以后,马上把“碁”改成了简体字的“基”。但是,老牌的宏碁却没有修改品牌的意思。“施先生对老品牌感情非常深。”一位宏碁人解释说。

  但是,关于第二代家用电脑的英文名字,不少消费者抱怨说不好记忆,比较拗口。

  “我们内部也在讨论,是否聘请形象代言人。为了品牌推进,我们也不必脱俗。”宏碁市场部的人说。

  根据2001年美林证券的数据,宏碁在大陆市场的占有率只有3%,而大陆当地第一大品牌联想的市占率则是35%。宏碁要深耕大陆,不可避免地要遭遇联想。

  “我们做acer比联想做PC的时间长,基础技术和国际化经验都比对手强。”林显郎显得很自信。

  在海外,宏碁人喜欢说,联想不怕死就过来。而在大陆,林显郎经常说,希望联想的人过来看看宏碁的新产品。不论怎样,在中国大陆,联想却没有宏碁的“本土化”问题。

  


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