文/本刊记者黄丽陆

　　时下在家电领域，能清晰自如地讲出自己正在做什么、将要做什么的巨头凤毛麟角。不得不承认，西南一隅的长虹虽然仍有英雄本色，却挥之不去迟暮之感，而张瑞敏一手绘制的海尔蓝图给人以“看不懂”的感觉最近是越发强烈……

　　应该给予TCL更多关注。

　　它曾获得了电话机、彩电、手机几个单项冠军，在所涉足的白色家电、电工、电脑等相关多元化领域也有不俗的表现。当然，它也趟了趟网络的热潮，结果无功而返。

　　近期的改制成功可能是继联想制变后新兴国企制度创新的一个里程碑。

　　它想做的还远不止于此，与企业改制一起浮出水面的“阿波罗计划”表达了它要做有国际竞争力的国际化企业的强烈愿望。4年前TCL就发出过这样的声音，那时因身单力薄并未让世人瞩目。4年后，它在国际化方面迈出的步幅，从国内家电业的大概念来衡量，已仅随海尔之后。

　　此次，TCL动静不小，它真的已有足够的底气了吗？

　　TCL在消费者层面是一张熟悉的面孔，因为它的国内用户已超过1亿。但TCL的企业个性似乎又不甚明晰，甚至还没有获得“标杆式”企业的声望。有人说这与它的精神领袖李东生的个性有关：温和、内秀、不事张扬。这是否意味着在一个相对专业的层面上，李东生、TCL还不被普遍看好？

　　当我们有机会对这家行业领袖级企业21年的履历做一次近距离的浏览时，我们发现，李东生、TCL的内涵远非一般人想像中的单纯。TCL21年的商业史显得丰满而繁杂：创业者的智慧与谋略、快速成长的惊喜与不安、商业技巧的演绎与升华、价值的创造与分割、人物的沉浮与人性的彰显。

　　过去影响着未来，但未来却难以预期。TCL发展史上有一种重要现象：就是在每一次大成功之后，总有一次大的危机悄然而至。这一次，TCL的“阿波罗计划”能走多远？李东生和TCL未来的大成功或者大失败是自今日“登月”旅程始吗？

　　只露冰山一角的“阿波罗计划”

　　2002年4月16日，TCL集团股份有限公司创立暨首届股东大会在惠州举行。外界猜测已久的TCL“阿波罗计划”浮出水面，出于商业秘密，这一计划的披露仅限于改制一角，“整体上市”、“整合行业资源”等下一步行动语焉不详。

　　2个月后，本刊记者在惠州、在北京多次与TCL掌门人李东生恳谈，遂解“阿波罗”之谜。

　　8年谋一制

　　在改制问题上，惠州市市长给李东生两句话：“第一合法，第二不可逆转。”

　　作为授权经营协议第一责任人，李东生需交50万元风险抵押金，现金不够，只好把自己和父亲的房子也做了抵押。

　　为了改制谋8年，用李东生自己的话说，这是“积极的忍”。

　　“阿波罗是1997年开始的改制工作的一个延伸，它首先要解决一个体制问题。”端坐北京西山大觉寺的明慧茶院内，品茗清谈，李东生轻松自如。

　　企业生涯20年，李想的和做的大事算来不少，改制无疑是最重要的之一。他的做法和柳传志、陶建幸、何享健都不尽相同。早在1995年，李还是TCL的二把手，就力主TCL要制变，并在其主管的通力等两家企业试点，重点是员工如何直接承担企业经营的责任和风险，又如何分享企业发展的成果。

　　1996年下半年，李东生取代退休的张济时成为TCL的董事长兼总经理，规划当时的企业目标，一是企业改制、二是业务范围、三是增长速度。因为到1996年底，TCL完成销售额58亿元，这么大的家电业巨头，名为国有企业，但国家却没投一分钱，和许多80年代初成长起来的新型国企一样，是靠政策和创业者的智慧发展起来的。100%的国有控股，产权问题不解决，下一步发展动力何在？李已经思考多年。

　　庆幸的是李遇到了开明的地方政府。对于作为地方税收第一大户的TCL，惠州市的想法很简单：企业发展是第一位的。李东生事业中一个重要的“贵人”，原惠州市副市长李鸿忠(现为广东省副省长)此时已晋升正职，他对TCL一如既往地支持，并给李出了两个主意：“第一合法，第二不可逆转。”

　　改制操作紧锣密鼓，整个过程只用了4个多月。先研究联想：它1993年改制时拿出35%的股份作为“红股”给管理层和元老人物，但他们只有分红权，并不享有所有权(联想后来“二次革命”才解决了管理层的所有权问题)。李东生觉得这样不过瘾。再看当时深圳比较流行的国有企业授权经营：大多数企业的经营者都能在完成经营指标后获得较高的奖金分配权，但离享有产权仍很遥远。

　　如何最终合法安全地实现目标，李东生决定一搏：在企业的增量资产上做文章。他与市政府签订了为期5年的授权经营协议：核定当时TCL的净资产为3亿多元，每年企业净资产回报率不得低于10%。如增长在10%-25%，管理层可获得其中的15%；增长25%-40%，管理层可得其中的30%；增长40%以上，管理层可得其中的45%。作为第一责任人，李需交50万元风险抵押金，现金不够，只好把自己和父亲的房子也做了抵押。注重祖业的客家父亲真怕儿子成了败家子。

　　这份协议得到了广东省政府、财政部、国家税务总局的认可，TCL改制的合法性无可置疑。

　　“那时风险很大，当时国企的净资产回报率平均只有3%多点，整个上市公司的净资产回报率也只有9%，而我们是10%。”李东生现在说这话已很平淡了，结果5年间TCL的平均净资产回报率为30%多。

　　5年的苦斗，5年的等待，TCL新一轮改制水到渠成。据评估，5年下来TCL的国有资产增长了2倍多。地方政府除每年分红1亿多元外，年享受的税收从1亿增加到7亿多(2001年TCL完成税收近11亿元，其中惠州当地实现7亿多)。与其同步增长的是，通过增量的分配及股权认购(1999年，TCL给员工发认股权证，鼓励员工持股，员工总计拿出1.3亿元认购股权)，员工和管理层的持股达42%，管理层占25%。据悉高管层中有多人持股超过1%。

　　这一多赢的结果正是李东生所追求的，为此他努力了8年，甚至更长时间。为着一个目标而有序地谋上数年，这正是李东生企业家性格中的重要一面，按他自己的话说，这是“积极的忍”。

　　博弈海外股东

　　2001年夏天，李亲率一队人马悄悄飞抵飞利浦，无功而返。如何打破僵局？李退而求其次，频繁与港澳台一帮合作过的老朋友、以及东南亚华人圈的企业接触。

　　当南太电子和金山公司各在TCL集团的国有股中得到6%的股份的消息一出，跨国公司反而主动起来，令李东生喜出望外

　　和1997年改制比较，此次改制李东生的视角在变。上一次是要改变TCL国有全资的身份，承认创业者和管理层的价值，突破体制障碍，着眼于制造企业前进的内部动力。这一次除了确认上一次的改革成果外，他明确了要引进便于TCL国际化操作的外部动力。“有了国有和管理层这两个脑袋还不够，还要导入国际战略投资者这第三个脑袋。”李的意思是，TCL走向国际要动用洋脑袋的智慧。

　　“天下资源为我所用。”李东生善于此道。

　　但这一次多少有些曲折。李眼光甚高，目标公司为松下、东芝、LG、飞利浦等6家，“行业领先，企业文化与我相近，在产品、技术、市场等主要国际经营领域对我有帮助。”TCL则许诺开放渠道，为这些跨国公司提供在中国的分销服务。

　　2000年底开始接触，此时家电类跨国公司正思量如何纵深进入中国市场，兴趣很大，大都表示要直接投资，但不愿做小股东。这倒给李东生出了难题，控制还是被控制？思量的结果：“保持中国企业的性质、保持中国资本的控股地位、保持企业的经营自主力”。

　　但对方显然难以认同。2001年夏天，李亲率一队人马悄悄飞抵飞利浦，无功而返。5年的授权经营期即将结束，改制要顺势推进，如何打破僵局？李退而求其次，频繁与港澳台一帮合作过的老朋友、以及东南亚华人圈的企业接触。没想到世道真的变了，当年李东生仰望的这些已做10多亿港币规模的企业，这次对TCL提供的投资报告几乎不加考察就做出了投资决策。

　　今年初，在加拿大注册的纳斯达克上市公司南太电子和香港上市的金山公司，分别以1200万美元和9852万元人民币，各在TCL集团的国有股中得到6%的股份。消息一出，跨国公司反而主动起来，令李东生喜出望外。李心仪已久的飞利浦公司在两个月内、在TCL股东大会前夕做出了参股的决定，此前飞利浦与中国另一家电业巨头长虹的可能合作宣告结束。

　　李东生对飞利浦有点特殊的感情，1987年一次去飞利浦谈合作，那是他初次接触国际电子业的巨头，印象颇深，“是仰着头看人家的”。后来又去过几次，慢慢学人家，自己的企业一天天长大，目光渐渐能平视了，在这个过程中李体验到了一种追赶的快乐。而飞利浦对中国市场更是图谋已久。据李东生介绍，近两年飞利浦对中国主要的家电企业挨个做了全面的调查，此前和长虹谈得最欢。最终他们选择了TCL。

　　飞利浦通过其香港的子公司penteld科技有限公司，与日本东芝、住友分别单独作为股东加盟TCL，三家的总股份为6.38%，其中飞利浦为4%、东芝2%、住友0.38%。这样，TCL集团股份有限公司的股权结构变为：惠州市政府40.97%，管理层25%，非管理层的其他人15.65%，5家国际战略投资者18.38%。

　　“阿波罗”：国际化的范例？

　　眼下TCL急于操作的是整体上市。“必须在年内，越快越好！”

　　李东生计划在上交所融资30亿元左右。这是TCL打造国际级企业的杀手锏

　　“还可能有大的跨国公司进来”，李东生暗示TCL与飞利浦的“恋爱”还在继续。

　　但眼下TCL急于操作的是整体上市，搭建一个新的平台。“必须在年内，越快越好！”李甚至希望相关部门能在这方面给TCL一些倾斜。他深感国内企业迅速扩张的机会在减少，“去年以来中国政府已经出台了跨国公司收购国有大企业的政策，四大资产管理公司都在积极运作，如形成气候，TCL的并购就会受影响。”

　　重组后，TCL集团公司净资产16亿元，总股本16亿股。李东生计划在上交所融资30亿元左右。这是TCL打造国际级企业的杀手锏。上市之后市政府的股份约摊薄25%，总量保持在30%左右，仍然保持第一大股东地位，但上市后公众股会占有一定的比例。“到那时一个多元股权的、有良好公司治理结构的TCL会出现在世人面前，这也是它晋身世界级企业的基石。”李东生在平静中描绘TCL的愿景，具体目标：在多媒体电子(彩电)、移动通讯终端设备(手机)、白色家电、信息产业、电工五大产业中，前两者进入国际前5名，后三者处于国内领先地位，2010年销售额达1500亿元人民币。

　　如此，30亿元的投资方向已经确立。李东生分析说，彩电世界领先要做到10%的份额，即1200万台，TCL目前才做到600多万台，还差一半；手机进入前5名静态要1000万部，动态则在1500部左右，这一块TCL差得更远，因此这个领域会有大量的投资，“更多的是兼并”，在李东生看来，彩电业的收购是自己任意挑选的事，而国内手机行业的兼并高峰会在一二年内就到来。这两块会花去一大笔。近日有传闻说，国内彩电企业包括康佳在内排着队等待TCL来收购，记者问及此事，李东生不置可否。

　　华润集团老总宁高宁在本刊发表的《二十六猫和一只老虎》对李东生触动很大。他认为中国家电产业的规模很大，但单体的企业实力还很有限，如果不尽快整合形成几个大的产业集团、不尽快由弱小的猫变成凶猛的老虎，恐怕难以生存。产业整合也是李东生“阿波罗计划”的重要着墨点。

　　接下来是国际市场建设。与海尔相比，TCL在国际市场还显单一，主要是产品出口。去年完成出口额7.1亿美元，在电子百强中仅排在普天和上广电之后，超出海尔。但出口区域只限于东南亚、中东欧等相对低端的市场，对欧美发达国家的只有少量的OEM、ODM产品，影响不大。在境外生产基地建设方面，也只有越南等一二家，目前经营还比较艰难。所以海外拓展计划也是很庞大的。但李东生表示他不一定要学海尔，直接在海外大量建厂，而首先会建设自己的海外营销服务网络，推广自己的品牌；在需要的时候可控制当地的一二个品牌，也可在目标市场兼并一些生产线。

　　近两年李东生对海外市场花了不少心思。去年他亲自写了篇小文章叫《屡败屡战，百折不挠》，对TCL在越南市场的表现给予肯定。1999年6月TCL在越南筹建彩电生产基地，年底投产，产能为年60万台。此次海外建厂的第一仗打得很艰苦，越南全年的彩电销量只有80万台，国际彩电巨头都先于TCL在那里建有生产基地，竞争的激烈程度可想而知，TCL的实际年销量也就2、3万台，结果越南项目一投产就处于亏损状态。这种情况下TCL内部对此也有点拿不准了，但项目负责人易春雨等前线一班人却信心十足，并向李保证尽快盈利。经过这个班底的拚杀，到2001年底越南项目终于达到盈亏平衡。李对此颇为感动，借题发挥，喻意深远。

　　今年以来李个人的行程安排也明显增加了“国际化”的气氛：4月9日，与松下电器株式会社社长中村邦夫就家电领域的合作签订意向协议，双方将于今后一年中定期探讨在家电领域的技术研发、生产制造、渠道分销、元器件采购等方面进行多元合作的课题；月底与施振荣、柳传志一直探讨“华人品牌如何行销世界”；5月在成都与INTEL公司CEO贝瑞特会晤，探讨在信息技术方面的深度合作。有人甚至评论说，INTEL在中国的合作重点可能会由联想转移到TCL。李只淡淡地说，大家都是INTEL客户，相信他们对客户不会厚此薄彼的。

　　在这两大目标有进展之际，TCL会考虑拥有核心技术，并提高国际经营管理能力。说到核心技术这个中国企业普遍的“软肋”，李东生颇有感慨：“没有核心技术，是中国企业的通病。现在没有，但不能永远没有，这是实实在在的国际竞争力。现在拥有不了，也不等于以后还拥有不了，关键是要行动。”

　　他以TCL手机说事。TCL手机的成功，一在技术创新，二在营销创新。这个技术不是核心技术，而是实用外观技术，“就像那款宝石款式，我们想做也能做，做到了市场就承认你”。李认为市场的要求肯定会促使TCL这样的中国企业逐渐往核心技术方面下功夫。

　　对“阿波罗计划”，李东生说他目前也只能说这么多。

　　近两年来一批中国领袖级企业都在叫喊着要走向世界，TCL的“阿波罗计划”可能成为一种范例吗？

　　TCL的历史座标

　　我们很难对“阿波罗”这一庞大的商业计划做一些实质性的商业评判，它可行或不可行之类。我们更愿意从TCL的商业路径、从李东生的创业经历寻找一些有参照意义的坐标系。

　　三个单项冠军

　　“彩电第一”的背后几乎就是李东生作为企业家的一个成长史：市场、渠道、品牌、技术、管理、人脉、资本运作等系列的商业经验都在这个流程中得到提升

　　TCL的名字虽是英文，其实有点土。1985年惠州的“TTK家庭电器有限公司”与香港长城电子的老板蒋志基合资生产电话机，就取电话通讯公司(TELEPHONE COMMUNICATION LIMITED)英文的前三个字，叫“TCL通讯设备有限公司”。TTK创办于1981年，也与港商合资，号称为全国首批12家合资企业之一。创始人张济时，为惠阳地区农机局电子科技术人员。张学电影出身，70年代初全民办电子，张稀里糊涂改了行。80年代初得风行之先，几个人借5000元和农机局的旧仓库做股本与港商合资生产家用磁带，TTK显然是模仿日本的“TDK”。

　　到目前为止，TCL拿了三个“单项冠军”。

　　第一个是张济时拿的：1989年TCL牌的电话机做到了全国第一，1993年“TCL通讯”成功上市，为国内第一支通讯股。这是张济时商业智慧的成功，也影响了李东生。李东生是1982年华南理工学院电子系毕业进入TTK的，工作证排在第47位。他称张济时是自己业务上的启蒙老师，“张有很好的商业意识，电话机的成功与此有直接的关系”。当年张济时曾自己背着产品跑市场，最终打进邮电部门的销售渠道，这些都是TCL早期的经典案例。

　　可以说电话机的成功有两方面意义：一是初步确立了TCL的企业经营风格——即在资源短缺的背景下整合资源、寻求突破；二是初步确立了“TCL”的品牌价值。

　　李东生搞了两个第一：彩电和手机。

　　彩电是李东生一手做大的，正是这个成功，确立了李代替张的结局。

　　勤奋好学，为人忠厚，加上技术背景，李东生在TTK一路看涨，1985年任通讯公司总经理。但次年李东生因故离开TCL，去了惠州工业发展总公司(今天的德赛集团)做引进部部长，3年间为惠州引进了10个合资项目。1989年惠州想振兴电子工业，以TCL为基础成立电子工业总公司，李东生作为骨干调回TCL。

　　但当时TCL的主营业务是电话机，张自己管着，李东生手上没什么资源，只负责TCL的香港业务，并打点他从工业发展总公司那边带回来的通力公司。通力的合作方还是香港的蒋志基，蒋1986年就退出TCL通讯公司，开始做音响和大屏幕彩电，通力的产品是音响。这段时间李东生有些压抑，除了通力组建了上海、哈尔滨、西安、成都和武汉5个销售分公司外(这成为今天TCL全国性销售网络的雏形)，似乎收获不大。但他一直在寻找机会。

　　1992年，TCL进行重组，成立了通讯集团(电话机)、电子集团(没有主导产品)、云天集团(房地产)，张管两个有利润的，李东生做了大杂烩的电子集团的总经理。当时通讯集团的年销售额有5个亿，李急于给电子集团找到主导产业。香港长城公司的大彩电很赚钱，利润率高达45%，李动了心。分析国内彩电市场：供过于求，一百多个电视牌子，1990年后一二年死了一半，不过大屏幕彩电是个空档。

　　李东生准备上彩电，但一没生产许可证(当时已停止发证了)，二没资金建生产线。于是先和蒋合资成立“TCL电器销售公司”，搞原始积累。蒋占51%，TCL占49%，这样长城电子作为香港的上市公司才能赊货给这家合资公司，但实际上公司操作又是李东生说了算。可以看出，经过10年的积累，李东生在香港的生意场上已树立了自己的商业地位和信誉，港澳台的商业资源为日后TCL的腾飞助了一臂之力。

　　此时，李鸿忠从电子部来惠州做副市长，主管工业，他把李东生介绍给陕西彩虹。彩虹有一条停产的生产线，李看中它的生产许可证，人家很热情要把这条线卖给他，李囊中羞涩，又拉着蒋志基三方合资，成立惠州彩虹电子有限公司，各占三分之一股份。1992年TCL王牌大屏幕彩电面世；1993年利润500万；1994年TCL获得电视生产许可证，不久又巧妙地低价买回彩虹的股份；1995年利润高达7000万元，这年下半年推出刘晓庆的经典广告；1996年抓住长虹降价的市场机会，TCL王牌一举杀入彩电业三强。

　　“彩电的前期投资就700万元，后来收回彩虹的股份花了300多万，也就1000万，这在当时半条生产线也建不起来。我们只有靠整合社会资源！”今天回头看时李东生自己不免有点惊讶。

　　接下来收购香港陆氏、河南美乐、内蒙彩虹。期间，TCL不遗余力地在国内进行有计划的市场推广，先后组建了直属的7个大区、32个销售分公司和180个经营部，经营服务网络覆盖到县级城市。TCL终于在2000年确立彩电的领先地位，2001年销量全国第一，彩电实现利润3.5亿元，效益同行业第一。

　　彩电第一几乎就是李东生作为企业家的一个成长史，其内涵丰富：市场、渠道、品牌、技术、管理、人脉、资本运作等系列的商业经验都在这个流程中得到提升，TCL的多元化也从彩电这棵大树中得以枝繁叶茂。

　　而在阿波罗计划中，彩电(李更愿称其为多媒体电子，他很强调3C的概念)依然是李东生的一员猛将。但人们担心的还是在核心技术方面，这也正是李东生急于拉东芝、飞利浦等入伙的原因。

　　两次危机

　　纵观TCL和李东生的历史，不难发现：往往在大的成功之后，危机便悄然而至。

　　第一次危机：总经理下课

　　以退为进，李东生获益匪浅

　　李东生的第一次危机在1986年。大学毕业三年做了TCL通讯公司总经理，在外人看来很风光，但对李来说太紧张。“那时做梦都在想着公司的事，第一次去西安参加订货会，赚的毛利还不够路费，压力很大，兵马俑也不敢看了。”结果当了9个月总经理，1986年3月李东生选择了离职，调任惠州工业发展总公司任引进部部长。

　　除了功力不足外，李对待外商过于苛刻。“当时自己没什么经验，在处理和外商的关系上，老是怕外商多占我们的利益，经常和外商做斗争。”那个外商就是香港长城电子的老板蒋志基，他占有TCL通讯30%的股份。此人很豪爽，自然受不了李东生的气，在事先通报给李本人后，直接把李告到政府。

　　在这样的压力下，李何去何从？此时又一个“贵人”出现了，当时管工业的副专员林树森(后任广东省计委主任，现做广州市长，广州在他手上变化多多)，他那时正在组建惠州工业发展总公司，慧眼识英雄，以为李能成大事，力主其下野接受磨练。李东生言听计从。

　　以退为进，李东生获益匪浅。

　　做引进部长3年是一个学习、实践、提高的过程，李东生坦言有三大收获：第一，学到了规范化制度化的企业管理。“一个小细节，当时和日本、欧洲的企业谈判，先有规范的会议材料，会后马上有一个完整的会议记录，我们很惊讶，原来做企业要这么做。”李相继做了10家合资企业的中方董事，大量接触了现代企业管理的理念和方法。第二、在和大公司的谈判合作过程中，学会了从更大的视野来思考问题。“不要说飞利浦，就是香港的合作伙伴年销售都在十几个亿港币，我们真觉得高不可攀了，他们思考企业的方式给我很深的印象。”第三，“谈的项目很多，涉及电子的各个领域，从成品到零部件，甚至一些基础研究，这使我对电子行业未来的发展心中有数了。”

　　TCL后来搞多元化、搞国际化，都能在李东生这三年的经历找到合理的解释。

　　此外，林树森是李东生的直接领导，此公为人正直、工作要求极严，“经常是白天派活，晚上就给你打电话”，这对李领导风格的确立也大有裨益。

　　这3年也有窝火之时，当时惠州很穷，10个合资项目全部外方控股。这对地方经济倒是有益无害，但李东生的内心却时常不舒服，觉得总无法掌控，自己的企业意志难以实现。于是到1989年，他自己操作了一个华通公司，后华通与蒋志基合作成立通力。这种心态对以后TCL的企业运作发生了实际的影响：确立重大项目、整合资源时，一定以我为主，彩电、电脑、手机等无一例外。在企业自身资源不足的情况下，强调掌控能力无疑增加了实际操作的难度，李东生的许多商业智慧和技巧就在这个过程中得到了提炼。

　　第二次危机：彩电将夭折

　　“人很恍惚，一个早上可能要刷两遍牙。”那时的李东生有点快扛不住了

　　10年后，李东生再度面临重大挑战——刚红火的大屏幕彩电可能就此崩溃。

　　1995年彩电赚了一大把，李情绪甚好，去东北过了春节。东北归来，老搭档蒋志基不幸在广东中山亡于车祸，李感觉失去臂膀。蒋夫人不懂生意决意出售长城电子的股票，当时长城电子是TCL的主要生产基地之一，李东生知道事关重大，立即与蒋夫人达成收购协议。但风云突变，另一家香港上市公司高路华志在必夺，以高出TCL15%的价格后来居上。TCL在彩电业的初步成功，带来了新一轮彩电投资热，高路华是其中的一员，其老板黄仕灵也是商场高手，意在通过收购长城科技而控制TCL。此时李东生只能集资1亿多元，与高路华过招已无可能。而市场上长虹掀起的价格战正酣，TCL要是无货可供，结果会是怎样？

　　“那时候人很恍惚，一个早上可能要刷两遍牙。”李东生有点快扛不住了。此时，香港的一位商界朋友传来消息：香港陆氏集团在蛇口的彩电基地闲着。李东生兴奋起来，立即托人找到陆老板。谈了两次，第一次要开个价，第二次李东生觉得花一亿多买了陆氏就没有流动资金了，提出陆氏能不能折股，自己把1亿多现金拿进来成立个新公司。陆氏说可考虑，用几天时间在商界打听李东生的能力和诚信，第三次见面就谈妥了。

　　5月份签了协议，李东生就住院了，据说是大学时期的肝炎病复发，累的。出院不久，7月蛇口基地正式投产，李东生掌握了价值2.5亿元的新彩电企业，当年彩电销售几乎增长一倍。“那一年是我们的一个历史性的转折！”对那场磨难他记忆犹新。

　　如果说第一次应对危机的方式是李东生在成长初期知难而退的一种本能选择的话，这一次危机的戏剧性结果则是李东生商业人格魅力的一大收获。

　　类似渐近的、突发的危机在国际化的过程中还会出现吗？李东生说那是一定的，但他自觉抵抗力提高了，“后来我们非常注重防范风险，对所涉及行业的潜在风险提前分析，一般要提前一二年准备。2000年的新一轮彩电价格大战，我们在1998就做了预测，结果2000年后国内主流彩电企业的利润都大幅下滑，而TCL未雨绸缪，在供应链各个环节力争做到最优，所以效率是同行最高的。”

　　TCL的不确定

　　要说“登月”，TCL还谈不上万事俱备，还有各种不可忽视的因素在困扰着TCL的转型。

　　IT代价

　　由于高层主管对产业发展趋势的认识不一致，导致IT战略带来的损失在加大。“最终决策权在我，所以主要是我的责任。”李东生的检讨实际是对近来外界议论颇多的“有关吴士宏失职”的一种回应

　　其实即便李东生经历过那样的生死劫，在未来也很难做到决策和执行中不犯错误。

　　2001年TCL成立20周年，集团隆重其事，在惠州、广州、北京三场庆典，答谢各界。此前还到海南反省20年之失误。

　　李东生谈了两大失误：一是TCL错过了90年代国内通讯业快速增长的机会。这家靠通讯终端产品起家的企业，没有成为一家通讯企业而成了家电企业，确实颇值得玩味。“华为、大唐、中兴在90年代成长起来了，而我们却痛失良机。”李没有做更多的评论。熟悉TCL历史的人很清楚，1996年以前，TCL集团和通讯这一块都是张济时掌控的，据说90年代初期TCL曾与别人合作生产过小型交换机，但不知为何不了了之；1993年“TCL通讯”在深交所上市，集资1.5亿，也是杀入通讯高端产品市场的机会，但张还是放弃了。这不能不体现出张作为第一创业者在商业智慧方面的局限。可喜的是1999年，TCL进入移动通讯行业，主攻移动电话，3年做到了国内第一。

　　第二大失误李谈得很多，就是在进入IT后没有很好地控制风险，他认为自己要负主要责任。据李介绍，到目前TCL在IT方面的总投资约5至6个亿，在TCL所有产业的投资中，这样的前期投入恐怕是最奢侈的了。但经营总体上是亏损的，2001年约亏4000多万元，有的项目可能连资本金都快赔光了。说起这些，李略显激动。

　　从产品形态上看，TCL一直在变，磁带、电话机、彩电、1993年进入电工领域、1998进入PC、接着是软件、1999年是手机、2000年是空调等白色家电。这种多元化是在企业强烈的规模扩张和利润要求下的一种现实选择，这些产品的利润线是呈递减状态的。

　　但进入IT无疑是TCL一次最大规模的转型。这也是李东生深谋远虑的结果。到1998年，李要做国际化企业的冲动已经比较强烈了，但那时TCL还是十足的家电企业形象，他要在产品和企业身份方面给TCL动大手术。

　　其实在集团高层，1997年就考虑进入信息产业的问题，进入是共识，但怎么切入？经过调研，年底基本确定了先上PC。

　　1998年初夏，李东生带领一帮高层在北京西山大觉寺召开著名的“西山会议”。会议的两大成果，一是圈定少壮派杨伟强做电脑公司的老总；二是提出进入信息产业的“3553”法则，即3年进行国内行业前5名，5年进入前3名。TCL与台湾致福电脑合资组建的公司很快投入生产。李东生的如意算盘是，PC的制造与彩电基本相似，利用彩电的销售网络，加上品牌优势，电脑将很快盈利。事实并非如此，PC是全球整合资源的行业，它对供应链的成本效率要求极高，TCL的传统销售网络并不适用，电脑公司又自己组建渠道，结果1999年只是打平，2000年有盈利，2001年遇上行业调整，出现亏损。李东生在PC项目上迅速赚钱的计划泡了汤。

　　更为不幸的是，一个按“硬件、软件、系统集成、分销”大格局构思全面进入IT的计划已跟进：1999年投资“金科”做系统集成，再投“翰林汇”做教育软件(1997年还试探性投资“开思”做ERP软件)；2000年与美国LOTUS PACIFIC合资成立“上海天时”做有线电视增值服务，投“亿家家”网站，投“华大”远程教育。每个项目都在几千万元。

　　“去年下半年我意识到IT的战略出了问题。”李分析说，进入IT的大方向没有错，但在网络热中没有把握原则。“比如投资‘亿家家’网站，内部讨论有争议，对盈利模式看不清，但网络太热，说先投资挣眼球吧，将来肯定有盈利模式的。现在的问题是连眼球也没挣到。”

　　李东生把自己和杰克·韦尔奇做比，后者在自传中称：GE不投资网络，是因为网络企业的文化与GE的格格不入。李深感与这位大家存在差距，自己的悟性还不够。而且由于高层主管对产业发展趋势的认识不一致，导致修订战略比较慢，损失在加大。“最终决策权在我，所以主要是我的责任。”李的检讨实际是对近来外界议论颇多的“有关吴士宏失职”的一种回应。

　　目前TCL对IT的调整已经开始，正努力消化转型的代价。“收缩，把自己有优势的领域做好！”年初“开思”已出售给金蝶，“上海天时”关闭，“亿家家”并到教育软件，“金科”和“翰林汇”也将做调整。TCL将在家用电脑和教育系统解决方案两大领域发展优势。

　　但如果从“阿波罗计划”角度来衡量，TCL在IT领域的任务是相当艰巨的。李东生表示，未来IT的销售要占到整个集团的25%，如果按1500亿元推算的话，到2010要实现375亿元。

　　在IT领域的失误，暴露出TCL作为制造型和销售型的家电企业，在向高一级技术产品领域转型时在技术、人才和决策判断方面的弱点，这些因素决定了TCL在重大创新关头还缺乏足够的系统支撑的力量。这一点李东生将如何面对呢？

　　“资本猎人”？

　　在整体上市之后，TCL将以行业整合者的形象出现在产业市场。成功与否一个相当重要的因素就是：李东生本人能否成功转型？

　　TCL是制造型企业，李东生也还是一名实业家。实施“阿波罗计划”，TCL和李东生的“资本味”必须更浓些。国际化的企业仅靠制造业的形象恐难有持续的动力支持，像海尔一样，TCL也要抓紧“变性”。这一点李东生已经意识到了，但他同时认为“TCL不可能成为一个投资性质的公司，我们在资本市场的所作所为还是要为实业服务的。”

　　反观自己，李东生承认在资本市场的经验不足，“自己在90年代初期前基本是不懂资本市场的”。对TCL运用资本市场的效果，李也表示“不满意”，显然是他以今天的高眼光来评价的。其实，TCL过去还是比较成功地运用了资本市场的功能的：

　　1993年“TCL通讯”的上市；1996年后彩电的系列并购；2000年收购原索华空调；2001年收购无锡永固，成立TCL数码科技公司，生产信息家电、数字电视和PDA产品。这些资本运作都为TCL在主要产品上的胜出立下了汗马功劳。而1999年李东生亲自操刀的“TCL国际”的香港上市更居一段时期TCL发展战略的核心。

　　1997年授权经营后，TCL高速成长，资金需求量很大。但根据协议，企业利润中属于国有的那一块要分红，为了便于管理层股份的增长，李东生又不愿让政府不拿这笔钱。虽有职工认购股权的投入，但资金依然掣肘，上市成为必然选择。考虑到TCL的国际化，尽管当时香港股市低迷，还是选择了香港主板。准备工作持续了几年，把彩电和PC项目装到了香港的“TCL国际”，集团先持有其68%的股份，上市后释稀到51%，陆氏集团通过换股持有了20%多，融资10亿港币。集团近几年的投资包括白色家电、网络等都是利用了这个资源；合作伙伴陆氏集团通过这些上市资产增值几倍，更具长期合作的信心。

　　而对李东生来说还有更高一层的收获：上市要路演，这个过程让管理层更加清楚国际投资者对一个企业关注的是什么？今后企业要发展的话，一定要让众多的投资者对你的公司感兴趣。如何吸引投资者的关注？如何让投资者满意？这是管理层必须具备的能力。

　　此外，1999年TCL还投资了一家在美国纳斯达克上市的公司，1000多万美元，持股14%。不幸的是他们落入了一个圈套之中，他们的股权在董事会里没席位，其大股东有明显欺骗行为。李东生说，一发现问题觉得很窝囊。告他吧，人家有前科不在乎，眼见血本无归。情急之下，TCL想起了用市场的手段来保全自己的利益，他们发现大股东也只有42%的股权，于是李东生派刚从美国招的高级管理者——严勇去联络其他股东。经过3个月的努力，拿到51%的投票权，突然发难，对方被迫让出董事长的位置，李东生取而代之。

　　TCL在资本市场的“败笔”也存在，90年代末，“TCL通讯”因长期缺乏新的增长点而连续出现亏损，致使TCL在国内资本市场的形象受损。

　　而在已经披露的“阿波罗计划”中，资本市场的运作无疑居主导地位。在整体上市之后，TCL将以行业整合者的形象出现在产业市场。到目前为止，只有像华润集团这样以资本身份出现的行业整合者，而未见有以实业身份出现的行业整合者。TCL能否在彩电和手机两个行业整合成功，这肯定是各方高度关注的话题。

　　对此，李东生依然表现出他平实、谦逊的一面，强调自己正在学习，“在向许多专家请教。”另一个主要动作是，6月中旬，他挖来了原国信证券投行部总经理陈华明，此人曾在同行内创造了连续三年业绩第一的佳绩。李东生任命他为总裁特别助理，李曾在90年代初连续任命过3任总经理助理，都是为了攻打某一主导业务而设置的，此后多年不再设总助一职。这次李东生重设此职，用意很明确，要用专业人士来推动TCL在资本市场方面的运作。而陈则表示，李东生在资本市场的谋划已久，他愿意接受新挑战。

　　尽管如此，TCL以实业者的身份来整合行业资源，其胜算几何仍是个未知数。因为在商业史上，成功的整合者一般都是“资本猎人”，李东生本人能成功转型吗？

　　人才隐忧

　　在集团所有的直属部门中，目前李只分管人力资源部一家

　　李东生善用人，高管层流失率极低，这是业内有名的。眼下TCL大将云集，重要关口分兵把手，李戏称自己现在就管理十几个人。

　　事实上李最放心不下的还是人，他认为TCL未来、“阿波罗计划”成败，还取决于有无足够的各种专业人才。因为他对TCL成长过程中人的作用有特别的感受：许多成功之处并非他一人之功，而是良将之勇与谋；反过来一些败笔，自己都有用人失察之过。

　　李的父亲是客家人，母亲是潮汕人，他性格中既有憨厚也有精明，这在他的为人处世中都有不同的体现。但在用人方面更多的则是宽容，即便是一时业绩不好，李也愿意给下属更长的时间去表现，甚至主动帮他们“减压”。去年电脑公司亏损，杨伟强的压力很大，除夕前李特地从惠州赶到深圳陪杨打高尔夫，让杨放松身心。

　　1999年上手机项目，第一批货是从合作方——意大利的一家公司订的，当时的手机负责人一下子要了10多万部的量，李觉得有风险，建议少订。但这位负责人不接受，结果市场反应真的不好，货销不动。TCL自己设计的产品马上要推出，怎么办？李鼓动手机公司降价走货，那位责任人怕损失太大不敢动。李又讲要“赢得起、输得起”，亏2000多万把货销干净了，但给自己的产品让出了市场空间，手机公司很快走出了困境。

　　但这样的宽容也容易误事，所以李内心总是很矛盾的。1996年李东生担任TCL集团总裁后不久，继续留任元老人物黎健生担任“TCL通讯”的老总，此人忠厚老实，但却没有根据市场的变化主动创新，致使曾经辉煌的通讯业务衰弱下来。李总想多给他时间，但情况却越来越糟。到1999年，李东生一杆到底，免去其全部职务，在外人看来又多少过了点份。这体现了李用人的另一种风格。据一位长期做人事管理的TC L高层讲，李东生有时也在高层会上严厉批评处事不力者，甚至会骂人。根本原因还是李十分看中事业，对延误战机、办事拖沓等现象深恶痛绝。但在严厉之后，他又会主动与对方沟通，甚至是道歉，体现性格中宽厚的一面。

　　李东生在企业管理方面喜欢讲“大道无术”，也主要针对管理团队而言。所谓“道”就是大家有一个共同的目标、愿景，大家围绕这个愿景和目标去努力，事情就变得很容易。这一点集中体现在李东生挖人、留人的方式上。这些年进入公司高层的人基本都有一个感受：李东生开始是和你交朋友，有机会就在一起聊，他对TCL未来的描述很快就会让你感动，于是你不知不觉就跟他走了，甚至你不会和他谈什么薪酬待遇。刚进入TCL的陈华明说，“李总要我快点过来，我开着自己的车就来上班了。”

　　李东生则说为能者营造成一个事业氛围是最重要的。现在TCL二把手袁诚信，原为湖南无线电二厂厂长，五一劳动奖章获得者。90年代初袁毛遂自荐到惠州谋发展，李鸿忠把袁介绍给李东生，李慧眼识珠，当即让袁的生产管理经验得以充分施展。后来因内部人事关系，袁的地位不保，李又给他创造北京首代等机会，促其新发展，袁果然不负所望，协助李东生为TCL建立了庞大的销售网络。

　　这几年，李东生注重招揽有国际背景的高级管理者，还是靠事业去打动人。韩国人安明俊，LG的老人，早年担任了TCL与LG在惠州的合资公司总经理，与李东生有近20年交情。安一直建议李要注重技术的研发，并主张走与国外企业合作之路。后来安去其他国家任职，但始终与李保持联系，并对TCL近年来的发展大加赞赏。1999年，李东生邀请他加盟，安欣然同意，出任TCL海外事业部部长。安是一个有强烈事业心的人，对一个企业能否有发展机会十分在意，加盟TCL后，举家迁到香港，打算与TCL长期共同发展。

　　从用人的选择上，早期创业时，李东生喜欢用有一定阅历、经验丰富的人；而到TCL做大后，则更喜欢知识型、高学历、少壮派人才。最近几年“海归”、“空降”来TCL的明显增多。

　　这种变化实际上增加了在人事方面进行某种平衡的难度，这种高层的平衡对TCL这样的大企业的快速发展又是特别重要的。这次成立集团股份有限公司，新董事会有董事13人，其中管理层分配6名，其他股东3名，独立董事4名。而上一届TCL董事会有董事15名，全部来自管理层，现在要下9名，谁上谁下，这样的权力分配是直接影响企业战略执行的。名声在外的电脑公司总经理杨伟强、主管网络和软件业务的集团副总裁吴仕宏淡出董事会，马上就引起舆论的猜测，传言吴、杨失宠。其实并非如此，在管理层的6名董事中，二级公司中只有彩电的胡秋生、手机的万民坚进入。李东生显然是根据企业发展和产品地位来确立人选的，彩电、手机是目前TCL的利润重点，也是未来要进入全球领先的产品，胡、万两人的进入是无可争议的。而李对吴、杨在经营方面出现的问题是否有意见，那则另当别论了。

　　在类似的人才资源的掌控方面，应该说李东生已胸有成竹了。

　　“现在的问题是可供选择的人才太少。”李东生最大的隐忧，一是核心技术，二就是人才。他觉得TCL在引进国际化经营人才方面还不甚理想，到目前也就只有10个左右，都是他一手操办的。在集团所有的直属部门中，目前李只分管人力资源部一家。

　　解决之道何在？“长远地看，一个核心团队的管理能力还要从内部提升，大多数的管理成员还是要由内部来培养。”李东生认为TCL自己培养国际化所需人才，能给许多人以机会，还可以鼓舞团队的士气。

　　李东生简历

　　1957年出生于广东惠州；

　　1974年高中毕业下放惠阳马安农场，做拖拉机手；

　　1977年考入华南理工大学无线电系；

　　1982年大学毕业进入“TTK家庭电器有限公司”；

　　1985年担任“TCL通讯设备有限公司”总经理；

　　1986年担任惠州工业发展总公司引进部部长；

　　1989年重返TCL，担任TCL公司第一副总经理；

　　1992年担任TCL总公司电子集团总经理；

　　1996年担任TCL集团公司董事长兼总裁；

　　2002年担任TCL集团股份有限公司董事长兼总裁

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