首页 世界杯 新闻 搜索 短信 聊天 企业
新浪首页 > 科技时代 > 业界-厂商动态 > 深度报道专题 > 正文

《英才》杂志:SAP大中国区尖峰搭档联袂洗牌

http://www.sina.com.cn 2002年06月19日 15:45 英才

  文/龙陌、陶莉

  七年前的某个周末的晚上,在上海孤身一人的芮祥麟和朋友泡酒吧时,第一次见到西曼。事后,芮只是觉得这位个头不高的德国人实在是个很容易交朋友的人,而且因为西曼在中国已有五六年,思维方式也很中国化,除此之外,并没有更多的想法。

  当时,芮的身份是SAP中国技术咨询经理,而西曼还是西门子利多富公司华东/华中地区总经理。两人都不可能想到,日后会成为SAP大中国区的正副拍档,共同扮演中国ERP市场乃至中国企业管理信息化进程中的领衔角色。

  这个偶然的段子意外地暗合七年来中国ERP市场的升温路数。

  中国加入世贸组织之后,随着中国政府推进企业信息化决心的加大,以及中国企业提升自身企业国际竞争力的渴望,作为全球第三大软件商、企业管理系统以及ERP系统鼻祖的SAP在中国的代表,SAP大中国区总裁西曼和副总裁芮祥麟,不论是在政府支持的各种论坛上,还是在传媒的报道中,都具有相当高的出镜率。

  2001年底,SAP公司联合主席兼CEO孔翰宁博士完成了他首度中国之行以后,西曼和芮祥麟更渐入佳境。今年3月份,西曼亲手签定了与中远集团综合财务管理系统项目的合同,拿下SAP中国8年历程中的第二大单子。5月初,芮祥麟在大中国区副总裁的职位之外,又加上了中国研发中心总经理头衔,负责全球中小企业管理解决方案研发。

  在中国近期勃兴得有些虚火的ERP市场背景下,同样喜欢业余打高尔夫球的西曼和芮祥麟显现了SAP在中国加磅的力度。

  谋略篇

  “灯塔”行动

  SAP的中国之路一开始就显得相当的谨慎,具有典型的德国公司作风。

  早在1992年,SAP就经常接到中国客户的询问,如何得到SAP的产品,尽管这些客户只是通过媒体了解到SAP的产品,尽管SAP对大部分中国企业和传媒来说,都还是一个陌生的名字。由此,SAP开始了进入中国市场的计划,但一直到1994年底,SAP才在北京首次设立代表处,1995年设立SAP中国分公司。曾经在德国总部和美国硅谷SAP研发中心专司ERP系统开发的芮祥麟就是那年来到中国。

  当时大多数中国企业对于ERP还懵懵懂懂,甚至对软硬件的概念都还十分模糊。给西曼的深刻感受就是,“中国企业只肯买硬件,不肯买软件,以为有了计算机就是现代化,没必要花钱在软件和服务上。所以SAP的产品只能被作为硬件的一部分出售。”这样的现实对销售而言简直是无从下手。据悉,1996年,SAP只占有中国市场的6%的份额。

  但这并未使SAP中国产生任何动摇。他们针对中国的财税制度和法规同SAP产品的差异,用两年时间对产品进行了本土化的改造。这种方式完全秉承了总公司技术导向风格,就是把酒酿得醇香扑鼻,等待客户上门,当时的SAP中国只有一位销售人员。在工程师文化至上的SAP,这样的结构见怪不怪,即使在总部,从1972年到1994年,也没有一个像样的销售部门,原因是公司内部找不到愿意做销售主管的人选。直到1996年初,SAP中国才推出第一个中国本土化的SAP R/3系统,把ERP领域的最佳解决方案送到中国客户面前。

  1997年西曼从西门子“空降”到SAP担任大中国区总裁时,面对的困难不仅是未启蒙的中国市场,还有不完善的组织机构和人才配备。但他很快就拿出了“金刚钻”的本领——“灯塔”计划,即通过在各行业中的领头企业推介ERP,推介SAP的产品及管理理念,让“灯塔”的光芒辐射到全行业。

  西曼的首批“灯塔”是驻华的跨国公司,如一汽大众、宝洁、柯达等,因为这些跨国公司总部都是SAP的用户,对SAP早有所闻,当SAP中国能够为他们提供本土的服务之后,剩下的就是流水作业问题了。接着,西曼又把目光瞄在国内的一些优秀企业和合资企业身上,如联想、海尔、康佳、李宁、乐百氏等等。其中联想、海尔的成功获得了超乎想像的追捧,不仅客户自身沾沾自喜,中央高层领导也抚掌称许,连西曼都情不自禁每每在演讲中引以为傲。毕竟,海尔因此一年节约采购成本8000万元,联想一年多出4个亿的利润,并不是随便能完成的任务。冷眼看去,包括Orcale及本土的用友、金蝶在内的国内外厂商中,无论其自称占有多少市场份额,都还拿不出像西曼这样一再提及的成功案例。

  “灯塔”的效应使得SAP中国的客户群在短短三年内轻盈地跃过300家的门槛,IBM、惠普、康柏、SUN、微软、埃森哲、普华永道、德勤等也都成为SAP中国的合作伙伴。到2000年,SAP中国的ERP市场份额达到了30%。

  在“灯塔”计划中,芮祥麟更多的是担任实施的角色。当西曼在与柳传志进行沟通如何把合作推向前进的时候,芮祥麟可能正在与联想方面项目负责人王晓岩、乔松等人一起讨论棘手的问题。

  实际上,“灯塔”计划不仅培育了SAP中国自身的市场,也激活了国际国内软件厂商进军ERP领域的欲望。面对一下子冒出众多的本土企业,西曼和芮祥麟并未表示出任何忧虑,因为即使是面对用友、金蝶这样的企业,他们也认为是与SAP“差了好几个数量级”,相反对因此而造成“兴旺”的中国ERP市场感到信心百倍,前不久政府通过一项国有企业导入ERP系统可以减税10%的法案,明证了大家一起做大市场的好处。

  锋头向下

  相当长的时间以来,SAP的宣传材料中都会提到世界500强中80%以上的公司都在使用SAP的企业管理解决方案,不言而喻的潜台词就是SAP的客户集中在高端市场。

  经过近五六年的打拼,中国的ERP市场基本上形成了以下的分布;在跨国企业以及本土超大型合资企业及民企当中,SAP独领风骚;在中型国企方面是Orcale的天下;而四班(Fourthshift)和Intentia之类外国公司以及以用友、金蝶为代表的本土公司,则主要找中小型企业下嘴。

  目前中国拥有约15000家大中型企业和1000万家小企业。据有关调查机构预测,到2003年,在中国政府的鼓励和企业国际化需求的推动下,将有50%—70%左右的企业对ERP有强烈的需求,到2005年,这个市场的容量将达到142亿元。

  值得注意的是,作为发展中国家,中国进入世界500强的企业屈指可数。而且,SAP中国通过西曼和芮祥麟反复向中国政府和媒介表示,ERP是企业变革的催化剂,如果他们的步子仅限于这些有数的高端企业,而放弃在中小企业方面导入ERP系统的责任,不仅可能在未来中国市场的重新洗牌中落后手,还可能在中国政府和公众面前失落信任的筹码。所以SAP中国进入中低端市场只是早晚的事。直接的证据是今年初,SAP首次推出了中小企业管理解决方案,锋头直指中国的中小企业。西曼甚至挑明,由于SAP中国空前重视中低端市场,将可能吃掉死对头Orcale在中国的一大块中端市场,毫无疑问,SAP与本土企业多年来的相安无事局面将从今年开始改写。

  负责中国技术研发中心的芮祥麟则明确地告诉本刊记者,SAP关注中小型企业并非心血来潮,一时性起,“事实上9年前我就在美国开始参加过这方面的研发。5年前在中国也是我负责这一工作。今年我们在拓展‘灯塔’效应方面将选定两个战略方向,一个是国有企业,一个是中小企业。中国技术研发中心的惟一使命就是开发中小企业解决方案,不止是为中国市场,也是为欧洲市场及美国市场。”中国的中小型企业可谓麻雀虽小,五脏俱全,不会比大企业简单,甚至还有许多复杂的行业,环境因素,如果能够在这方面积累经验,在向其他国家和地区推介时,很多问题可能都会迎刃而解。

  本土策略

  外界一直迷惑不解的是,SAP并未设立中国区总裁一职,而是由大中国区总裁西曼直接领导整个中国区业务,这与其他跨国企业在华组织的架构很不同。表面的答案是,西曼在西门子时就在内地积累了很多的客户和资源,“空降”到SAP后一直专注内地市场。更深层的答案应包括,不论是台湾、还是香港,其市场容量都不可能与内地相匹敌,尤其是着眼未来的时候。

  仅就这一点上,就可以看出西曼在中国实施本土化的决心。在中国超过10年的他已能讲些流利的中国话,甚至能冷不丁冒出“榜样的力量是无穷的”之类俗语警句。

  在1997年推出“灯塔”计划的同时,SAP中国继投入2000万美元完成产品本土化之后,又开始了“种子”计划,为中国本土储蓄未来的管理经营人才埋下伏笔。在“种子”计划中,SAP公司同中国高等院校及科研机构合作,研究中国的企业管理,培养未来的企业经营者。目前,清华大学、上海交通大学、浙江大学、同济大学、西南财经大学、上海大学、暨南大学和中国企业家协会等已加入了该计划。与此同时,SAP与众多大学和研究机构共建了SAP授权的R/3系统培训中心。SAP还派出资深的咨询顾问与大学和研究机构合作举办讲座、专题研讨会,展示SAP的管理系统强大完善的功能,探讨企业管理领域关注的热点话题。

  仅就产品与技术而言,SAP确实在企业管理软件方面一骑绝尘,但其软件系统的源代码是完全公开的,因而任何客户包括竞争对手都可以读取。SAP之所以不怕对手复制或模仿自己的软件,关键在这个系统背后积淀了30年全世界最佳企业管理解决方案。软件可以复制,其中蕴含的管理理念却绝不可能抄袭。ERP虽然形式上是软件,实质上是一种管理的经验和理念。ERP实施成功的关键因素还在于技术咨询与服务,在于掌握这些经验和技术顾问身上。如果没有一支能够理解本土客户的技术咨询和服务的人才,SAP中国不可能在中国站稳脚根。所以人才本土化实际上是SAP中国的必然选择。目前SAP中国有200名员工,其中190名是本土人士,“我们几乎所有的经理都来自中国内地,而不是香港或台湾。”西曼特别点明在这方面与其他跨国企业的区别。而且SAP在中国的ERP顾问大多数从中国本土的企业界来的,至少都有三四年以上企业工作经验。同时SAP的薪酬水平也足以吸引国内传统企业中的最优秀的人才,完成自己的人才本土化策略。

  近期SAP中国研发技术中心的设立,更进一步强化了SAP在中国本土化的形象。跨国企业进入中国后,热衷于向市场销售自己产品的做法,早以引起有关部门及国内有识之士的微词,如果不让核心技术落根中国,所谓本土化的战略叫得再响也显得空洞。SAP此举不仅可以就地吸纳中国优秀的人才,赢得本地客户的信任,也向中国政府显示了自己在中国推进企业信息化进程中的积极态度。在中国设立技术研发中心方面,SAP在节点上绝对踩得恰到好处。

  指路篇

  最大的对手是自己

  1972年,IBM德国开发实验室的5位编程员向公司建议为大企业项目编写现成的软件,供企业自由选用,遭到拒绝后这五位程序员决定另起炉灶,在德国的沃尔多夫创立了SAP公司。这五位创始人中就包括今天SAP的CEO哈索和荷普,他们对信念的“偏执”是SAP出炉的基本元素。

  SAP自1993年推出ERP领域的最佳解决方案R/3以来,至今的结构和技术没有多大的改动,只是不断地注入新的经验,就平蹚天下。2000年9月SAP推出了深思熟虑的mySAP.com,并日益显现后劲,到了2001年5月,Commerce One公司成了SAP再次注资的对象。

  业界曾经指责SAP在某些时候、某些方向上有些固执,有些迟缓,但现在回过头去看,他们明白了SAP一直在正确的路途上,无愧于全球企业管理软件的业界领袖和协同电子商务解决方案的市场领导者。

  作为SAP中国的一二号人物,西曼和芮祥麟在中国企业管理软件领域,从某种意义上来说也担负着布道者的责任,他们的言说有了更多谁主沉浮的意味。

  关于差距

  国内企业领导倾向于做选择题

  《英才》:在与跨国企业和中国本土企业的合作中,你们觉得两者之间在运用SAP产品方面最大的差异在什么地方?

  SAP:大多数的国际型客户在它们的总部或者全球的分支机构使用SAP的解决方案。在大多时间里,在被应用的大多数项目中,所有的要求都被很清楚地罗列出来,而且这些项目基本上都是把预先配置好的系统引入中国。跨国客户的要求相对苛刻,他们对项目的执行有很高的质量衡量标准,我们用这些标准来贯穿要求SAP中国的每一个高级咨询师。

  本地客户引入SAP解决方案的时候,通常意味着他们第一次实施真正集成的ERP解决方案。因此,本地客户经常会通过要求进行业务流程重组(BPR)来启动一个ERP项目,以此替代企业内部的信息孤岛和多重数据库结构。客户的要求也基本上是从财务领域开始,然后慢慢渗透到供应链管理。

  《英才》:具体到操作层面上,有很多人一再提起我国实施ERP的成功率不足20%,而成功的关键与企业领导者的决心与素质有莫大的干系,那么国际企业的领导者与国内企业的领导者究竟有什么差距?

  SAP:国内企业的CEO和高级管理阶层往往只能做选择题,不能做问答题。因为我们卖的不是一个产品,而是解决方案和理念,也就是说企业管理的理念加上软件方面的实践。如果直接去问国内企业的高级管理层诸如客户关系管理、业务流程设计怎么做才比较好,他们根本没法回答这样的问题,所以必须为他们准备好A、B、C、D几套方案,让他们去选择。如果到德国或美国去做这种项目,只要他们提出问题就可以来,他们找到SAP时,内心基本有了答案,或者说有了心理准备。国内企业对ERP的认识差距,最主要的是如同掉在水里的人看到一块浮木一样,以为紧紧抓住就可以解决,其实不然。《英才》:能否举个例说明国内企业导入ERP系统的难点?

  SAP:1999年,我们与一家国内行业里数一数二的企业合作。签订协议的时候就像初恋的人刚结婚,对对方都有一个很好的期望。但是我们顾问进去后,才发觉各种实施的基本条件和实际差很多,基础数据非常零乱,三四十个子公司都有自己的数据格式,编码有的是十位,有的是十二位,有的是二十几位,编码的逻辑也不一样,我们花了很长的时间做前期的基础工作,才把它的基础数据整理起来。内部财务管理制度,也是以前很典型的国有企业的做法,单单设计好集团的财务制度,再设置好底下所有子公司的财务制度,就增加了很多的时间。而负责项目实施的经理也没有得到充分的授权,做起来也相当的辛苦。此外,他们基本上是抱着百分之百的心理,认为我们作为国际知名大公司应该想出点子,搞得我们责任重大。我们等于什么事都要重新开始,要把自己的咨询队伍跳出一个层面,先从管理的角度帮他们把整个公司的管理流程规划起来,并重新设定整个公司的结构。在国外做项目,通常这些东西企业都准备好了,基础数据基本是很健康的,整个企业流程再造,他们自己也有能力做。所以说,两者的起点完全不一样,实施难度可想而知。

  《英才》:我国政府正不遗余力地推进企业信息化进程,在ERP市场方面你们认为政府在哪些问题上将发挥积极作用?

  SAP:因为中国有着特殊的企业文化、企业环境,政府的态度很重要的。政府要不断强调改善企业的效率,要不断施压,牵头做政策性的先导,扶持一些ERP项目的实施,帮助解决一些困难。比如尽量让一些国内各种体系标准化,让整个银行系统标准化,报关系统标准化等等。一旦这些流程标准化后,就会提供环境,让国内ERP行业很快成长起来。因为开发出很多标准的产品,这些产品才可以充分地成长。为什么微软成长得那么快?微软没有做出一套真正意义上适合中国的视窗系统,最多把文字改改,内部所有的东西都是做一次性的设计,其WORD系统,无论拿到日本还是中国都是把文字换一下就可以用。中国的ERP要成长得快,需要标准化的东西,这是小公司推动不了,需要政府来推动。

  关于对手

  最大的对手是自己

  《英才》:业界有一种说法:没有SAP和Orcale就没有中的ERP市场。在实施产品、技术、人才本土化方,你们都投入了极大的精力,包括SAP的“灯塔”计划,都对启蒙中国的ERP市场产生积极的影响。但如今却一下子冒出这么多国际和本土的竞争对手,你们作何感想?

  SAP:“灯塔”计划是5年前的事情了,到今天一直发挥着重要的作用,成果显著。一些知名的国际公司使用SAP的产品,一些中国本土的公司学习他们的经验,也开始使用我们的产品。就这样,一些诸如联想、海尔等成功的中国本土公司成为了其他本土公司的榜样。很多本土公司都是这样在“灯塔”指引下成为我们客户的。事实证明,我们实施的战略是对的。

  《英才》:那么你们认为最大的竞争对手是谁呢?

  SAP:我们最大的对手就是自己,10多年来的事实就是如此。因为竞争对手总是像走马灯一样换来换去。我们刚进入中国时,我们的对手是SSA,现在SSA现在到哪都不知道。当然Oracle直至1997年后才变成我们比较明显的竞争对手,但它的时代也快要过去。下一个对手在哪里还不知道,说不定是微软。

  《英才》:你为什么说Oracle的时代就要过去?

  SAP:在这个行业里不能当老二,这会失去主动权。在高科技行业,失去主动权代表什么呢?比如SAP今天要往这个方向走,你是否跟?你跟的话就要花双倍的代价。在高科技行业中就是这样,Intel开发出一个芯片,AMD要跟,就要花双倍的或者更高的成本做一个新的东西来让Intel跟。SAP在企业管理软件领域一直掌握着领导权,Oracle跟得很辛苦,是靠数据库的收入来补应用软件的亏损,它的应用软件业务一直亏损,去年裁了很多人,今年还在裁。我们不知它还可以跟多久,它的股价最近跌得很凶,就是因为股票分析家们对Oracle管理软件的前景不乐观。

  SAP最大的对手是我们自己,我们自己内部还有很多有待改善的地方,1991年SAP只有1000多人,现在已到了近30000人。成长太快带来问题就是如何提高内部的协调性,内部的管理效率,资源的最佳分配,以及市场反应的速度。过去我们1000多人的时候,我们的CEO还会一起坐下来编程,编到夜里二三点,现在不会了。那时候是德国中小企业的结构,现在近30000人,对市场的敏锐度已不如从前了。特别是现在整个IT市场在一个比较看淡的时候,我们对市场的反应更要快。要达到这个目标绝对不是产品问题,也不是竞争对手的问题,而是我们自己的问题。《英才》:在中小企业领域,你们怎么看待像用友、金蝶这样的本土企业?

  SAP:如果纯粹看中小企业这个领域,他们比较有竞争力。但我们的优势在于软件产品的集成和互补、强大的咨询服务队伍,这是国内软件厂商所没有的。我们集30年的全球企业管理经验积累,不是随便找一两千人,花几年时间就能搞定的。

  关于行业

  中国没有必要学印度

  《英才》:你们认为中国软件最大的问题在什么地方?

  SAP:总体来说,国内的软件企业还没有形成大的规模。目前,用友和金蝶是国内相对较大公司,但与SAP还相差得太远。其实,软件业跟汽车业一样,需要一个较大的规模。设计、测试、生产、销售、技术服务等流程建立起来,大软件企业自身才能形成一个生态环境,这样一个环境让整个流程能够不断的循环,规模也不断的变大。但中国软件企业本身目前还无法形成这样一个自己的生态环境。此外中国的一些地方保护主义也成了制约软件业发展的屏障,如果能尽快解决这个问题,使中国真正成为畅通的单一市场,对软件业和其他行业都是一个绝佳的机会。如果保护这样的市场健康成长,20年后出现一个中国的微软并非没有可能。

  《英才》:印度在软件业方面的成就最近被炒得很厉害,我们中国是否可以走他们的路子?

  SAP:中国软件业没有必要向印度学习,也不应向印度学习。中国软件业应该走欧洲软件业发展的道路,找到自己的题材,掌握自己的核心技术。

  《英才》:软件业的核心技术指的是什么?目前我国软件业在这方面的问题是什么?

  SAP:从操作系统、数据库方面来讲,编程的工作重要一些。但在ERP等企业管理软件上,最重要的是软件的设计思想。SAP德国总部有5000人的技术队伍,他们设计出软件的原型,然后进行测试,经过改进后,才会进行大量的编程工作。但中国软件业对流程控制得不是很严格,对技术人员的培训也不够。在国内,聘请几个刚毕业的大学生编写程序就出产品的现象是很多的,这种急功近利的现象不利于软件业的健康发展。

  关于流动

  高级员工流失是严重信号

  《英才》:企业的竞争终究是人才的竞争,SAP在吸引人才方面有哪些经验?

  SAP:如何为员工创造一个良好的工作环境,使他们享受他们所做的工作,如何让他们在工作中有更多的方向感和自豪感,如何让他们在工作中发挥潜能并实现自身的价值,越来越成为一个企业领导人需要考虑和处理的首要问题。

  众多企业传统上依赖一些财务手段或一些硬性的数字作为员工绩效考核的标准。然而,对于战略制定和计划实施,以及提高企业竞争力而言,这些所谓利润率、营收、投资回报率和现金流等等一些衡量手段,都是有失偏颇的。

  SAP是一家积极致力于通过各种手段吸引、留住以及激励员工的一家公司。一个很好的例子是:从1998年到现在,每隔两年,SAP都会在全球范围内进行一次员工绩效和满意度调查。这项工作非常有效,它能帮助公司听取员工很多有效的信息,这些信息反馈到了公司最高管理层和员工的直接领导者。而它又会反过来引导这些管理者参考员工的心声去最大程度地满足他们的要求。

  《英才》:你们怎么看待关键人才的流失?

  SAP:当一个企业开始出现流失高级员工,这通常是一个信号,意味着这个企业将有更加严重的企业危机发生。所以,是什么导致了人员流动,这往往是一个很难回答的问题。以下这些因素,也许是导致企业人才流动的原因之一:经济环境;行业趋势;企业的特点和内在风格;管理技巧;领导个人魅力和风格;奖励、对员工的认可程度;沟通;工作性质。

  《英才》:国内软件业人才流动频繁已成为普遍现象,你们怎么看这个问题?SAP中国是否存在这种现象?

  SAP:人员流动太快这个问题对任何一家公司来说都会影响其人员培训计划的,在SAP也一样。SAP中国有大约200人,中国籍员工有190多人,我们带过的人已经超过400人,说明人员几乎已经流动了一遍,尽管有一部分是属于内部流动。国内的软件人才通常是大学毕业后,先到国内的公司锻炼几年,然后进入到国际性的公司,最后移民到欧洲、澳洲或美国,这几乎成了他们共同的道路。德国人的习惯一般是进入一个公司,就不会轻易换工作,除非公司倒闭。至于工资状况,我们虽然还无法达到和国外一个水平,但在国内绝对是一流的。《英才》:你们怎么应对这个问题?

  SAP:在中国,我们大约有60多名技术人员,分布在北京和上海。每年,我们都会派出一些人到德国总部和美国硅谷的研发中心学习,然后再回到国内工作。这在一定程度上稳定了我们的技术队伍。

  独立成篇

  SAP档案

  SAP成立于1972年,总部位于德国沃尔多夫市,是全球最大的企业管理软件供应商、第三大独立软件供应商、全球领先的协同电子商务解决方案供应商。目前,SAP在50多个国家拥有29,000多名员工。SAP在120多个国家和地区拥有17,500多家用户、44,500多个系统安装点、1000万名最终用户。世界500强中80%以上的公司都在使用SAP的管理解决方案。1988年,SAP陆续在多家证券交易所上市,包括法兰克福和纽约证券交易所。

  SAP早在80年代就开始同中国得国营企业进行项目合作,并取得了非常成功的经验。1994年底,SAP在北京建立了代表机构,1995年正式成立了中国分公司。随着业务的迅速增长,于1996年设立了SAP上海分公司,1998年又在广州成立了SAP华南分公司。

  ERP(Enterprise Resources Planning)企业资源计划系统

  ERP概念是美国GARTNER集团在1990年初提出的,确切定义是:MRP-Ⅱ下代的制造业系统和资源计划软件。除了MRP-Ⅱ已有的生产资源计划,制造、财务、销售、采购等功能外,还有质量管理,实验室销售,业务流程管理,产品数据管理,存货分管与运输管理,人力资源管理和定期报告系统。

  ERP把客户需求和企业内部的制造运动、以及供应商的制造资源整合在一起,形成企业一个完整的供应链(Supply Chain),核心管理思想主要体现在以下三个方面:1.体现对整个供应链资源进行管理的思想;2.体现精益生产、敏捷制造和同步工程的思想,体现事先计划与事前控制的思想。

  一个ERP应用成功的标志是:1.系统运行集成化,软件的运作跨越多个部门;2.业务流程合理化,各级业务部门根据完全优化后的流程重新构建;3.绩效监控动态化,构建有效系统即时反馈和纠正管理中存在的问题;4.管理改善持续化,企业建立一个可以不停进行自我评价和不断改善管理的机制。

  西曼小档案

  1956年出生于德国。1982年获得德国特里尔大学信息系统硕士学位。1982-1986年加盟德国核电联盟从事组织和数据处理工作。1986-1990年在西门子数据系统公司担任国际销售经理。1990-1997年升任西门子利多富公司华东/华中地区总经理。1997至今担任SAP大中国区总裁,主管大陆、香港和台湾业务。

  芮祥麟小档案

  1960年生于台湾。德国籍,先后获得台湾大学机械工程学士、德国Siegen大学自动控制系统硕士、德国斯图加特大学软件工程博士学位。1992年加盟SAP,先后在德国、美国从事研发工作。1995年到SAP中国任职,先后担任技术咨询经理、技术总监、协同商务解决方案及系统集成总监、咨询服务部总监。现任SAP大中国区副总裁,SAP中国技术研发中心总经理。

  

   动感短信闪烁图片,让您的手机个性飞扬!
      15秒快速订短信 精彩资讯尽在“掌”握


发表评论】【IT业界论坛】【短信和E-Mail推荐】【关闭窗口

 相关链接
SAP被《金融时报》评为进步最大的公司 (2002/06/10 09:43)
Adobe大举进军企业软件 与SAP进行捆绑 (2002/06/06 14:19)
SAP中标美国两大传媒集团 (2002/06/06 10:10)
-中标北京通信 SAP切走电信拆分后第一块大蛋糕 (2002/06/06 08:30)
SAP中标北京通信 切走电信拆分后第一块大蛋糕 (2002/05/29 14:28)
SAP不甘心作老二 誓与Siebel公司争霸CRM市场 (2002/05/25 10:44)
SAP全球销售网络管理层大换血 (2002/05/24 15:56)
IT不景气 高盛调低SAP等26家软件公司预估 (2002/05/23 16:10)
两大软件公司SAP与Siebel的竞争升温 (2002/05/23 15:35)
《金融时报》2002全球500强新出炉 SAP排行大飙升 (2002/05/22 08:13)
-提供供应链管理规划解决方案 SAP用实惠拉客户 (2002/05/20 06:55)
深度报道专题


新 闻 查 询
关键词一
关键词二

联通手机购买个人家园,百分百中奖!




短信图片铃声推荐
图片
图片
图片
图片
图片
[N]许茹芸-独角戏
[N]梁祝协奏曲
[M]情深深雨濛濛
[M]沧海一声笑
更多>>



新浪商城推荐
   世界杯商城
  • 世界球星用品
  • 国足签名足球
  •   igo5精彩奉送
  • 买考研书手册
  • 五折皮具
  •    精彩游戏火热上市
  • 圣女之歌豪华版
  • 游戏点卡低价热卖
     (以上推荐一周有效)
  • 更多精品特卖>>


    科技时代意见反馈留言板 电话:010-82612286 或 010-82628888-3488   欢迎批评指正

    新浪简介 | 用户注册 | 广告服务 | 招聘信息 | 中文阅读 | Richwin | 联系方式 | 帮助信息

    Copyright © 1996 - 2002 SINA.com, Stone Rich Sight. All Rights Reserved

    版权所有 四通利方 新浪网