【赛迪网讯】有两个卖鞋的人同时来到一个孤岛上，但是很遗憾，这个岛上所有的人都不穿鞋——一个卖鞋人非常沮丧准备打道回府，而另一个卖鞋人却兴奋地说：“太好了！这个地方有巨大的需求，每人都需要一双我的鞋。”

　　有太多的商业设想在必需品与奢侈品的争论中搁浅。IT服务在中国的发展就经历了从“不穿鞋”到“穿鞋”的过程。其实，这个过程的核心只有一个，那就是进入市场的时机。

　　2002年3月，联想在香港宣布，以5500万港元现金加上联想企业IT咨询业务，控股汉普管理咨询公司51%的股份，汉普原有的管理层及员工将全部留任。此外，联想企业IT咨询业务人员将与汉普现有队伍进行整合，整合后的汉普员工总数近500人，将成为国内规模最大的管理咨询与IT服务公司。

　　4月18日，联想又宣布投资2333万元，牵手智软(中国)电脑系统开发有限公司，成立联想智软计算机科技有限公司，联想占该公司70%股权，联想集团高级副总裁俞兵出任该公司董事长，原智软总经理王太权继任新公司总经理。两家公司从事保险领域IT服务的人马也将合二为一，组成一支新的队伍。联想将利用智软在钢铁产业和保险产业的咨询优势，全面进入IT服务行业应用新领域。

　　看准时机，联想这艘巨大的“航空母舰”动力十足地冲向了IT服务业——我们不禁要问，接下来，联想还将“吃”掉谁？

　　胃口有多大

　　在2001年誓师大会上，联想制定出了未来三年的发展规划，明确指出，联想将积极通过合资、并购等资本运作方式，促使集团IT服务业务的快速发展。

　　联想认识到，较之于全球IT服务市场，中国IT服务市场有更大的增长潜力。一方面，目前中国IT业内IT服务只占很小的份额，相对于发达国家40%的比例相差很远，IT服务在中国还有很大的增长空间；另一方面，随着中国加入WTO，本地化企业急切需要以信息化手段提高管理效率以及提升国际竞争力，这也大大刺激了中国IT服务市场。

　　联想在这个时候进入IT服务领域，在机会很多的同时，也无疑和国际大型企业展开了短兵相接的竞争。如果罗列出国内参与IT服务的国际企业，这份名单上将包括IBM、HP、普华永道、安永、毕马威、德勤、SAP、Oracle……这些企业都是在国际市场上久经沙场的老将，它们已经形成了自己完整的产品、服务体系。如果联想希望通过自身经验的不断积累，无疑是放慢自己的市场步伐，在国际市场竞争中陷于不利境地，因此通过资本运作方式同其他企业实现强强联手势在必行。

　　牙好胃口就好

　　通过资本杠杆，联想不断联合行业内的顶级服务商，要为整个IT服务行业投下一颗颗巨大的原子弹。感受到这第一轮冲击波的却不是行业内部的竞争者，而是汉普和智软的原有客户，他们将第一批品尝到具有联想风味的IT服务。无论是新汉普，还是联想智软，新公司罩上联想的光环，还能够赢得客户的青睐吗？这是联想面对的第一个客户难题。

　　联想动用几千万的资金牵手汉普和智软，一方面通过寻找国内或者行业内最优秀的咨询商如汉普，从最高层次入手，打造IT服务第一环，结合联想自身的硬件、软件优势，不断向下游辐射，最终建造成完整的IT服务链；另一方面，联合IT服务行业应用先锋企业如智软，不断向平行行业扩展，有重点、有目标地逐步进行横向市场拓展。这是两个纬度上的问题，但是这两个纬度又同时为联想带来了第二个难题，横经纵纬的这种服务定位将会带来服务的交叉，这又是否会对客户产生影响？

　　联想祭出了三大法宝：品牌延续、团队稳定以及柔性整合。

　　首先，联想在并购中，最大化地利用了三个品牌各自效力。联想虽然控制了汉普公司51%的股份，但是汉普的品牌依然保留，原汉普总裁依然是新汉普总裁，汉普原有的管理层及员工将全部留任。事实上，联想自身也有IT咨询的队伍，有能力也有实力在新汉普中有所作为，但是联想却选择当一名幕后英雄。同样的事情也发生在智软身上。

　　原因其实只有一个，联想不愿意杀鸡取卵。例如汉普目前已经拿到手的未完成的合同有5000万元，也就是说汉普已经培养了一整批自己的客户。这一批客户将是联想未来的客户，但是现在不是，如果贸然地改造汉普，联想可能就会失去他们。这就是联想高明的客户至上战略：将新汉普乃至新智软放在一个相对独立的发展空间中，为它们及其客户留出足够的空间和时间实现平缓过渡。

　　其次，保证新企业人员的稳定就是联想的另一个重点战略。IT服务业的竞争，更多的就是人力资源的竞争，联想采用花大价钱收购的方式，目的就是为了保留其固有团队和组织结构，稳定的团队无疑是为客户提供优势连续服务的最好保障。

　　而随着时间的推移，当联想完成量的积累后，会制定整合计划，从而推动质的转型。联想IT服务由于采用了行业和业务层次两个维度，所以整合期间会造成一定的冲突，如果处理不当，会极大地影响客户的信心，阻碍联想在IT服务的发展脚步。因此，联想选择了一种综合的维度框架，或者说是矩形维度框架。

　　这种柔性整合有两点优势：第一，充分保证了某些重点专业行业的需求。专业行业IT服务企业的核心竞争力是基于对整个行业的深刻理解，所以多个业务层次的集成度较高，因而在柔性整合框架中，联想会在业务层次中为某些特定行业划出特区，打造完整IT服务集成。第二，与别的IT服务商不一样，当客户面对联想的IT服务时候，他面对的是根据四个业务层次组合而成的IT服务链，各个层次之间有清晰的标准化接口。客户可以选择组合的方式，甚至可以选择部分环节组合，这无疑大大降低了寻找成本。

　　“消化药”得常备着

　　IT服务行业应用有其自身特点，在同一行业内部，IT应用共性较大，在研发、咨询投入上往往随着市场规模逐步拓展成本相对递减；而在行业用户方面，随着市场拓展的深入，行业越做越成熟，行业内部口碑相传、相互影响的连带效应非常明显。

　　新成立的联想智软公司总裁是这样描述双方的合作及企业未来前景的：“结合智软原有优势和联想雄厚的经济实力及强大的品牌优势，联想智软公司今后将为保险行业客户提供专业的企业管理、业务咨询、系统开发、系统集成全方位的一体化专业服务，最终成为中国保险业最优秀的IT解决方案供应商。”

　　但是我们也要看到，在联想通过合资、并购，向服务转型的过程中，也存在着不少会引起“消化不良”的变数，“消化药”还得常备着。

　　首先是文化整合。联想的文化虽然具有很大的包容性，但是转型不仅仅是需要联想的包容性，更重要的是要将服务的灵活性植入每一个联想人的血液里。

　　在文化整合过程中，管理是必过的一关。据介绍，联想在向服务转型期间，管理上将会集中解决两类问题：第一是制造业和服务业之间的管理。从传统的意义来说，制造业更注重标准化评价，服务业则偏重创新。两者看来似乎矛盾，但随着制造业和服务业管理的不断深入，这两种思路其实是在不断地融合贯通。第二是大企业和小企业之间的管理。大企业注重制度建设、流程设计，而小企业则有更大的灵活性。联想为汉普和智软提供的独立性，无疑是为灵活性和规则之间提供了更多的缓冲。

　　其次是市场整合。从目前来看，联想为了实现IT服务的转型，加大了收购的力度与密度。这样做的优势在于能够迅速地跑马圈地，完善整体IT服务业架构、增强市场竞争力，从而扩大市场份额。但是，如果整合不力，联想IT服务将会形成多层次、多渠道的局面，甚至相互之间还会存在竞争，而在行业纬度和服务层次纬度之间形成错综复杂的关系，从而大大增加整合成本。控股权是一道安全闸，能保证联想向IT服务转型的顺利实施。

　　再次是竞争策略。中国IT市场的巨额利润将会吸引更多的国际掠食者。联想打造的全方位IT服务链则会面对所有的竞争。在各个环节如何面对竞争，将是杨元庆战略思考的最大课题。晓方

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