特约撰稿：《21世纪经济报道》记者　刘国华

　　联想与汉普是两只属性不同的巨兽，至少今年还是。而现在，这两只异性动物说：让我们看看，在一起能做些什么。

　　是什么事情让他们握手言合？

　　3月21日下午4点，香港。

　　上海、深圳、香港三地股市刚刚收市，一起涉及四家上市公司的并购案终于掀起了序幕。

　　记者对这起“中国IT与管理并购第一案”跟踪数月之久。当然，等待是值得的。

　　联想、亚洲物流科技、汉普咨询联合举行新闻发布会宣布：联想入主汉普咨询。

　　根据各方投资与重组协议，联想向汉普(国际)管理咨询公司直接注资5500万港币，加上联想现有的企业IT服务部门，包括业务、客户及90名顾问全部并入汉普旗下，与汉普现有咨询业务全面整合，联想因此获得汉普51%的控股权，成为其第一大股东。

　　重组之后新汉普(国际)的股东结构为：联想占51%；亚洲物流由原第一大股东变为第二大股东，由此前的57%变为30 %；而鲜为人知的汉普老股东之一用友由此前的9%稀释到4%；汉普创始人张后启及管理团队由此前的30%稀释到15%。

　　作为此次合并的附件，联想还以2,387万元港币现金向汉普原第一大股东——亚洲物流科技认购159,121,700新股，获得亚洲物流科技4.8%的股权。换言之，联想针对亚洲物流和汉普这两家母子关联企业采用“上下一起投”的方式获得对汉普控股及亚洲物流的参股地位。

　　“这是联想进军IT服务业以来最重要的一次并购行动。”联想集团总裁兼首席执行官杨元庆在第一时间接受本记者采访时说。

　　联想吃到的是一个什么果实？

　　汉普在管理咨询业的地位和市场占有率已经把全球“五大”咨询公司在中国市场的推进速度大大地退后了几步。顾问规模达300人的汉普在2001年的咨询服务收入达到了1.5亿元。而此时联想在IT服务业所创造的利润是“暂时忽略不计”。

　　“海量”张后启欲征联想

　　“前后谈了三个多月，新汉普将是一个价值共赢的平台。”3月21日晚，本报记者在第一时间拨通了张后启的手机。张后启自称“四赢”。

　　张后启向来以海量著称——“双博士至少两瓶”已是业内闻名，此时他与柳传志、杨元庆、鲁连城、马雪征等一起作为“一家人”盛宴宾客，据说他已是“来者不拒”。

　　汉普此次重组之所以在三个月内迅速达成一个被称之为“共赢”的局面，除了张后启做管理咨询与众不同的策略之外，亚洲物流科技独特的投资策略是一个主要原因，而另外一股根本的动力驱动源于——联想渴望已久的IT服务转型。

　　刚刚浮出水面的新汉普公司结构是一个精典之作：亚洲物流科技董事局主席鲁连城不再兼任汉普(国际)董事长，由杨元庆出任汉普(国际)及汉普(中国)董事长；负责联想IT服务的高级副总裁俞兵将担任汉普(国际)及汉普(中国)副董事长；而汉普创始人博士张后启将继续担任汉普(中国)总裁。

　　需要指出的是，汉普(中国)为汉普(国际)的全资子公司。事实上，汉普(国际)的主要业务都来源于汉普(中国)——汉普(国际)还没有中国之外的实质性业务开展，汉普(国际)也没有总裁一职。换言之，联想虽然控股汉普，但“汉普”品牌仍将独立使用，而作为公司创始人的张后启及管理团队依然主导新汉普的业务运作策略与管理。

　　因为联想作为第一大股东介入及股权结构的相应变化，新汉普首先获得的是5500港币的现金及原联想合并而来的企业IT咨询业务事业部。这也是被称为“中国管理咨询第一品牌”的汉普自97年创立以来，最大的一次增资扩股及业务整合行动。

　　联想与汉普，到底谁是征服者？张后启曾经说过：汉普的品牌不会丢，总裁的地位不会丢，管理团队的股权不能丢。这三者都保住了。但是，控股权到了联想手里。

　　张后启征服联想，四两拨千斤；联想征服张后启，则用了千斤之力。

　　重压之下的联想服务抬头

　　联想要摆脱PC困境，寻求新的出路也是联想内外不争的事实。尽管联想这几年在互联网、通用软件、IT应用服务、PDA及手机等各条业务战线上都有一系列大大小小的动作，但PC之外的联想留给人们的还是一连串的问号。而联想要向IT服务转向也更多地被理解为是“雷声大、雨点小”的试水之举。

　　与此同时，联想面临来自市场、投资者及长远发展动力的巨大压力，去年4月，联想宣布其雄心勃勃地“三年规划”：至2004财年，联想集团总收入争取达到600亿元人民币。

　　非常巧合的是，联想集团这一目标刚好接近家电巨头海尔今年602亿元的实际收入，而在两年前，分拆之前的联想与海尔的规模都在200多亿的水平线。

　　然而，不同于海尔的是，联想电脑2002财年的营业额估计最多与2001年持平，在260亿元左右(老联想的另一半神州数码在100多亿的水平)。

　　联想转向被迫提速，这是市场、投资者及联想长远发展的战略需要。

　　联想IT服务往哪个方向转？

　　基于IT应用的咨询服务是直接关系联想未来的一条业务线。两年之前，基于联想本身实施ERP的经验和技术背景及日益增长的管理需求市场，联想决定瞄准高端IT系统应用服务——“帮别人做ERP”，意欲在ERP、CRM、SCM等企业管理系统应用领域与IBM、汉普、普华、埃森哲、安达信、HP等展开竞争，与此同是，联想还希望在金融、电信等行业解决方案领域有所作为。

　　然而，“联想一直在磨磨蹭蹭，” 曾经为联想内部实施ERP并与联想保持密切合作的一位资深管理顾问如此评价联想的市场表现。

　　单就市场业绩而言，联想在企业IT咨询服务领域并没有大的长进，广东华凌空调是联想第一单ERP生意，服务合同收入约500万元，这单ERP后来被妙作成“联想转型第一炮”，事实上，在今天的中国ERP市场，500万还只能算是一个小单。

　　但需要指出的是，做IT服务，尤其是基于大型企业应用的管理咨询服务完全不同于做IT硬件或者通用化软件产品。两者不仅营业规模不可同日而语、利润率相差悬殊，而更为重要的是，两者的要求也完全不同，做ERP等高端咨询服务要求相当专业化人才、行业经验、系统化的理论体系与管理咨询服务能力。

　　“这个行业很深，难度很大。”杨元庆说。

　　基于联想信息化的“切身之痛”，杨元庆显然意识到这一点，但杨元庆也很自信——在联想梦想通往“中国IBM”的起步征程中，他手里至少还有三张牌。

　　作为中国最大的制造型IT企业，联想实施包括ERP、CRM、SCM、CPC在内的全程供应链管理系统锤练出的一批人才是杨元庆的第一张牌，相比于纯粹的做传统管理出身的咨询公司，IT技术背景是联想做IT服务一个明显的比较优势，联想是国内仅有几家通过CMM3级认证的IT企业之一。一年多来，联想IT服务事业部储备了100多人的咨询服务团队，分别专注于ERP等企业IT应用系统、OA(办公自动化)及系统集成。在管理咨询领域，100多人的团队在国内实际上已经位居前列。

　　其次，区别于“海归咨询派”，基于国情的实际管理经验积累是联想的另外一张牌，“管理是个实际问题，这是个基本功，”杨元庆想要说明的是———运用IT提升中国企业管理水平，很大程度上取决于对国情、尤其是东方文化的理解力。杨元庆认为，“这一点上，联想有自已的优势”。

　　因此，客观上分析联想进入IT服务的一年多，虽然还没有引以自豪的业绩，“养精蓄锐”是其真实的另一面。

　　但是，也正因为企业IT应用系统 “管理＋IT”的双重特点。联想自身信息化积累的管理经验还远不足以支撑其大规模提速。

　　“早就想和汉普合作了，”一名做联想IT服务的经理说。

　　很间单，联想渴望整合外部资源，而运用资本并购是杨元庆最大的一张王牌——“联想帐上还有不下20亿元的现金”是联想出手的一个大后台。

　　杨元庆要控股汉普

　　去年11月23日晚，北京中国大饭店二楼宴会厅。

　　中国ERP及管理咨询业数十名总裁级人物齐聚一堂，“请客”的是一位在世界ERP领域享有盛誉的德国人——SAP联合主席兼首席执行官孔翰宁，这也是孔翰宁第一次访华。

　　张后启与联想高级副总裁俞兵同席而坐，谈起ERP，双方大有相见恨晚之感，张后启豪气地一口干了一杯红酒，面对俞斌呵呵一笑，“俞总，如果汉普与联想合作，一定前景无限。”

　　“张博士，现在还来得及。” 俞兵立即回敬张后启。

　　当时应邀赴宴的本报记者正好见证这次巧遇，事实上，这是俞张第一次见面，也正是这次巧遇开启联想汉普合作之门。

　　事隔仅两天，俞兵立即邀请张造访联想，知情人士透露，第一次会谈主要集中在业务层面的合作，联想与汉普业务及人才结构都具有很强的互补性，而更为重要的是两家业务发展目标策略的一致性。

　　联想急于向IT服务转向，而张后启要提速，“大的业务方向、战略”一致是联想与汉普合作的第一驱动力。此外，对于汉普而言，联想的品牌影响力、市场与渠道资源及资本都是汉普不可多得的利好。

　　在“管理＋IT”这个领域成为世界首屈一指的咨询公司，是张后启一生的梦想。但是，张很清楚，汉普现有的实力还远不足以支撑这一目标，张后启准备再次整合外部资源。

　　实际上，除联想之外，GE、宏基、PCCW(电讯盈科)也相继进入张后启的视野。

　　张后启最终选择了联想。

　　“这是一个综合评估与谈判的结果，”张后启说。

　　就今天的汉普而言，有第一大股东亚洲物流董事局主席鲁连城的支持，“钱不是惟一的选择。”张后启说，但是资本、业务发展策略与人力、品牌影响力、市场资源、对未来汉普构架的认同以及企业领导人的最佳组合却是惟一的。

　　“把联想IT服务事业部整体并过来。”张后启第一次心动是在俞张首次会谈之后。

　　与张后启同时心动的是联想高层，俞张首次会谈之后的第二天，杨元庆、俞兵、联想ERP事业部总经理张俊、联想策略投资部总经理蒋＊＊开始密谋对策。

　　然而，不同于张后启初衷的是，杨元庆更为关心的是——寻求控股汉普——尽管杨元庆说，“现在讲转型还有点矫枉过正的味道”， 但是，杨元庆很清楚这是联想向服务转型的一次难得机遇。

　　杨元庆同样清楚的是，对于联想而言，不控股与独立发展并没有实质性的区分。

　　谈判迅速升级，杨元庆与张后启谈判的重心转向资本重组。

　　“与张后启谈过3、4次，张是个非常聪明的人，作为从政府部门(财政部)出来的管理专家，很佩服。”杨元庆说。

　　2月初，谈判移师香港，张后启开始与联想高级副总裁兼财务总监，被称“亚洲三大商业女强人”之一的马雪征过招，很快，一个被外界称之为“马张重组方案”的框架开始显山露水。

　　五水合一

　　然而，联想要重组而且控股汉普，仅就资本结构而言，首先意味着占汉普57%的第一大股东亚洲物流放弃汉普的控股权，同时意味着张后启本人及管理团队、占汉普9.8%的老股东用友的股份将被同步稀释。

　　同时，围绕双方品牌、人员、现有业务、客户及合作伙伴关系的评估与整合也是一个极为复杂的谈判过程。

　　事实上，联想控股汉普，张后启是第一个支持者，这不仅因为联想现有人员及业务结构是汉普吸纳的理想目标，也不仅因为联想强大的品牌及市场资源影响力的“诱惑”。

　　选择策略投资——也是张后启“做咨询”的独特之处。自张后启97年创立汉普以来，短短5年时间，因为策略投资的介入汉普已经进行4次资本与业务重组，与联想是第五次。

　　“如果抱着100%不放，汉普不可能有今天，这是一个win-win(双赢)的时代。”张后启说。

　　1998年，当时还只有几十个人的小汉普分别两次共融资70万元，投资人都是已经身名显赫的用友董事长王文京，用友因此成为汉普的第一个外来股东。

　　“有点像穷知识分子向地主借钱。”一位汉普老员深有感触地回忆当时的情景，“但是现在用友4%股份的价值3年至少增长了20多倍。”

　　如果说汉普前两次小规模融资是急于用钱，那么张后启此后选择策略投资完全是出于发展战略的需要。

　　2000年底，张后启决定向亚洲物流融资4000万港币，张本人让出个人控股权。之所以选择亚洲物流，钱之外的另一个重要因素是管理思想与技术。整合亚洲的物流及供应链管理技术是张后启排出数家风险投资的一个重要出发点。2001年下半年，完成与亚洲物流资本重组的汉普又进行了一次业务重组，亚洲物流的30多名物流及供应链管理顾问及客户业务整体并入汉普。

　　尽管如此，联想要控股汉普，张后启之外的因素首先取决于亚洲物流，而汉普管理团队的意见也相当重要，其次还有老股东用友的意见。作为汉普第一大股东，如果亚洲物流不答应，合作显然无从继续。而管理团队直接关系到汉普本身的发展。

　　其间的一个插曲是，联想控股方案刚一抛出，紧接着是汉普内部管理层一阵激烈的争吵。

　　此外，张后启向马雪征开出了一个先决条件——汉普品牌必须独立，也是联想必须直面的一个重要决定。

　　“柳传志、杨元庆、鲁连城、马雪征、张后启是汉普此次重组起决定性作用的支持者。”一位了解内情的人士透露。

　　“联想控股汉普及参股亚洲物流都有利于亚洲物流的价值最大化，也正是因为重组之后资源配置更加有效，各方的价值才得以最大化。”亚洲物流董事局副主席陈奇接受本报记者采访时说。

　　“价值共赢的诱惑”最终碾碎了所有的障碍，这是“五方诸侯”握手言合的出发点，也是新汉普的起点。

　　记者手记：亚洲物流成最大赢家

　　因为联想入主汉普，亚洲物流、联想、张后启本人及管理团队、用友达成了一个“共赢”的局面，然而，新汉普要真正转换成一个“价值共赢”平台，其间各方腾挪的空间与变数却有很大的不同。

　　从联想的角度看，联想采用“上下一起投”的方式，向汉普原第一大股东亚洲物流科技投资2,387万港币认购159,121,700新股，获得亚洲物流4.8%的股权；同时直接向汉普投入5500万港币、将联想IT服务事业部整体并入汉普业务体系，获得汉普51%的控股权。联想因此完成了一次大的战略转向，尽管这一步迈得似乎有点晚，但这并不影响联想未来因此可能转向一个高端服务型企业，至少联想的策略与产业发展的基本进程一致，从世界IT业的发展轨迹来看，硬件推动软件业的发展、软件业又推动应用，即咨询服务业的发展，而咨询服务的高度发达又反过来刺激软、硬件的发展。

　　此外，从大的方面讲，正在起步的管理需求市场也是联想入主汉普的一大利好，但是，需要指出的是，基于汉普的现有1个多亿的收入规模及管理咨询公司本身成长的难度与特性，新汉普的业绩短期内很难对联想的整体业绩产生大的影响。

　　“三年初见成效，五年出成绩，”是杨元庆的期望。

　　但是，从亚洲物流角度的看，情况就有大的不同，最简单的投入产出分析，一年前，亚洲物流投入汉普4000万港币，而现在亚洲物流的直接回报是两项：联想直接投入现金2，387万港币；同时亚洲物流仍然占有汉普30%的股权，而据此次重组评估的结果表明，汉普30%的股权至少价值1亿港币以上。换言之，亚洲物流一年多时间的投资回报率在3倍以上。

　　不仅如此，联想之所以“上下一起投”，亚洲物流本身作为一个以物流与管理技术为核心的知识型企业的价值得以凸现。“联想入主汉普”从本质上讲是一个以PC产品为主导的制造型资本巨头与两个以知识为主导的母子关联企业更加紧密地融合。因此，联想入主汉普对这个共同体的直接影响是，亚洲物流与汉普的价值同步提升。

　　基于市场需求前景的“资本＋知识”是此次并购重组为各方创造预期价值的一个亮点。事实上，一年前，亚洲物流入主汉普与今天联想入主汉普有相似之处，2000年底的汉普还远没有今天的规模与影响力，亚洲物流是第一家“发现汉普”的策略投资公司，也正是这一次重要的现金投入及双方知识结构与业务的整合促进汉普在2001年的管理咨询市场声名鹊起。

　　“2001年是一个转折点。”张后启说。

　　因此，从这个意义上讲，亚洲物流相比于联想“先走一步”。但是，这两次并购重组又有一个最大的不同，亚洲物流入主汉普是在两个知识型企业之间进行，无论是汉普还亚洲物流的管理团队与顾问都习惯于一种平等、相比于传统企业自由度更高的企业文化，“企业文化与顾问团队工作方式几乎没有差异。” 亚洲物流一位高级顾问接受本记者采访时说。

　　而联想更多地被认为是一个产品和市场化运作为主体的企业，“联想内部是一种强势控制力的文化，两种不同企业文化的差异与冲突是联想与汉普能否成功重组最大的一个变数。”曾经为联想内部实施ERP并与联想保持密切合作的一位资深管理顾问说。

　　这种变数的表现显然不止于执行层面的人与事，更为重要的是，新汉普的整体运作管理方式及高层沟通互动，事实上，从此次重组的人事按排上，甚至可以说两种管理文化的差异先兆己见，亚洲物流此前控股汉普57%与联想控股汉普51%之间有一个细微的变化，汉普董事会增设了一名副董事长俞兵。

　　这其间一个难于拿捏的问题在于“人”，作为控股方，联想强势介入新汉普管理被业内人士普遍认为是“迟早的事”，如果这一判断成立，联想面临两难的挑战，一方面，联想自身还不具备一批进入新汉普的高阶经理人，另一方面，作为“以人为本”的管理咨询公司，包括张后启在内的汉普现有管理层是一个以经理人持股为核心的管理团队，汉普内部的文化与架构己基本成形。

　　从张后启及管理层的角度看，虽然股权比例被同步稀释，但是在品牌及自我主导业务管理的前提下，联想入主汉普是前四次重组的延续，“站在二楼望三楼，站在三楼望五楼，站在五楼望十楼”可以形象地比喻汉普的成长轨迹与方向。但是，不同以往的是，张后启及管理层志在上顶楼“极目楚天舒”，而同样渴望“一览众山小”的联想与前者“挤在一间电梯里”的难度不能说小。

　　“危楼高百尺”——是联想、张后启及管理层无以回避的最大挑战。

　　但是，无论联想与汉普重组最终能否成功，首先可以肯定的是，亚洲物流己经是一个最大的赢家。大成，亚洲物流本身及其持有的30%股权将以超过原有57%的速度增值；而无论是小成甚至失败，主导自我并分享联想资源的亚洲物流都不是输家，也许这才是鲁连城的过人之处。

　　需要强调的是，作为一家靠“卖知识”成长的咨询公司，资本方与知识方的博弈是汉普分别与亚洲物流和联想重组的另外一个共同点，马克思的《资本论》被认为是资本主义时代登峰造极的真实写照，大资本家剥削小资本家、小资本家剥削无产阶级是其本质所在；而在当前，“知识论”正在准知识经济时代崭露头角，大知识分子剥削小知识分子、小知识分子剥削文盲阶层是一条“预埋”的轨迹。

　　如此看来，联想、汉普及亚洲物流此次重组事件究竞是“资本论”的产物，还是“知识论”的产物？比较合理的解释是两者兼而有之，或者说这还仅仅是一个新时代的前奏，基于这样的逻辑推理，在柳传志、鲁连城、杨元庆、张后启一起上演的未来故事里，谁又将是更大的知识分子？谁又将是更大的资本家呢？

　　记者将跟踪解读资本家与知本家之间更为精彩的博弈。

　　请看下篇：联想入主汉普(下)——新汉普决战全程供应链

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